再也回不去的車市，唯有向前—2020年底的跨年展望（三）

經歷了2020年，想必越來越多的人已經不再幻想這個世界可以回到過去那個樣子了。或者應當說，這個世界其實一直沒有走出過2008年的那場危機。而如今受新冠疫情的影響，全球主要經濟體都不得不以推升負債率的方式避免近在眼前的崩潰。但增加的負債終有一天是要還的，寅吃卯糧的方式換來的必然是未來幾年全球經濟更為復雜和持久的深度問題。更加令人不安的是燈塔國的各種不確定性，以及由此帶來的世界秩序的各種亂局。

與之相比，汽車市場也是一樣，再也回不到過去那種連續高增長，隨便一款車就能賺錢的時代了。在經歷了2015年至今的多輪洗牌，以及各路新勢力和新模式品牌的持續轟炸之后，汽車市場的結構也早就今非昔比了。現如今指望戰術層面的一兩招就想搞出一款爆品，而不去認真思考和部署整個戰略和執行系統的車企，已經注定看不到希望了。這意味著下一階段不是拼點子，而是拼體系的階段。但另一方面，由于行業變革本身的快速深入，單純地陣地戰同樣不能確保車企自身的安全。那些擁有上百年積淀和成熟體系的車企，反而包袱更重，更加難以在智能化大潮中跟上節奏。

面對這種再也回不去的市場，車企唯有持續向前尋求突破，大家需要越來越多地跳出過去那種以對標和執行為主要著力點的經典型戰略框架模型，轉而進入以設想和構建為著力點的所謂愿景型戰略。這也意味著未來幾年的汽車市場將進入一段非常特殊的時期，他既不同于前幾年那種上百家新造車公司一擁而上，魚龍混雜的“野蠻創新”時代。更加不同于更早一段時間自主品牌與合資品牌涇渭分明的“二元市場結構”。在前幾輪洗牌過后，能夠堅持下來，并且依然保持向上動能的品牌，很多都是有機會在下一階段構建各自愿景的品牌。

可以想象，接下來我們將會面對的很可能是一輪百家爭鳴的美好時代。之所以接下來會有“百家爭鳴”，是因為行業變革會讓越來越多的品牌“無標可對”，或者即便對標物明確了，也能被大家看懂了，卻依然學不會，或者學了也沒用。一個品牌要想贏得生存權，就必須擁有更加明確的、持久的獨特價值。

因此，接下來一段時期，對于某個特定品牌而言，美好（在變革中打開一片新的天地）還是悲催（被淘汰），更多取決于你的認知和行動。認知突破了，才有機會跳出舊秩序的窠臼，才能提出更有競爭力的愿景。同樣，只有果敢的行動，在思想、組織、流程和工具上與舊秩序切割，才有機會把愿景變為現實。也就是說，愿景型戰略首先必須是更具想象力和更加明確的目標管理，同時為了強化對目標（愿景）的達成（構建），我們就必須用于放棄過去那些習以為常的過程管理工具。如果沒有對第一性原理的充分理解和思考，僅僅去總結汽車工業的百年大成是毫無意義的。在確立愿景和建立新的過程管理工具的過程中，不同品牌會打開越來越多豐富和多樣的價值空間，也會創建越來越多的商業模式，沉淀更加多樣的商業理論。

最后，在2020年底跨年展望的末尾，關于向前展望這件事，分享幾條自己的思考吧：

1、 本土車企，先有本地化，再有全球化：之前我就專門寫過一篇《中國汽車如何走遍全世界》，核心觀點就是每個汽車品牌的核心價值首先都是一個特定文化區域，特定歷史階段的產物。因此本土車企的品牌塑造首先需要基于中國本土，然后才有機會伴隨中國國家力量的上升更有效率地影響全球市場。最終汽車出海向外輸出的是中國文化和中國人的生活方式。否則過早全球化要么缺乏品牌塑造的文化基礎，要么就是僅僅賺取一個規模增長的噱頭。索性中國市場本身的容量足夠大，中國的國家力量上升的潛力也足夠充分，這才是本土車企最大的機會所在。

2、 一梯隊的自主品牌仍被低估：市場發展至今，其實最有主動權的是身處第一梯隊的那些自主品牌。一方面他們手握百萬級別的產銷規模，擁有完整的商業體系。另一方面，他們也有足夠的變革能力，比外資品牌決策鏈條更短，也更容易理解變革的土壤。今年我們看到長城、長安都取得了顯著進步，吉利如果拋開自身的供應鏈管理風險，依然還是自主品牌的領頭羊。接下來就看這幾家誰能率先在存量基礎上疊加一個新模式的增量了。這個時候體外孵化也許是最佳選擇。

3、 二三梯隊自主品牌是最不該有，也不能有包袱的：在汽車行業，品牌更像是產品表現滯后一個周期的市場反饋。無論品牌還是產品，都是動態的。如今身處二三梯隊的自主品牌，看上去處處落后，但這些品牌能夠堅持至今也必然有各自強大的理由。這些品牌，當下更應是勇于突破自我的改革者，因為確實也沒什么放不下的歷史包袱，更加沒有舍棄不了的歷史業績。既然已經身處十字路口，當然是哪里更有機會就義無反顧地奔向哪里了。

4、 合資車企，必須進一步脫離標準產品體系：上一篇文章我曾表達出對合資車企的悲觀。這個問題的根源其實還在這些車企的股東架構和治理模式上。要想跟上，甚至局部引領這輪變革，合資車企就不能再仰仗他們面向全球的產品體系，更加不能死抱自己的認證體系不放了，中國市場需要更加獨立的產品定義和開發權限。雖然這依然不夠，但終歸好過無所作為。

5、 頭部新勢力品牌，從1到10是更加重要的變軌：對于蔚來、理想和小鵬，他們都已經實現了從0到1的巨大突破，接下來從1到10這個階段將變得更加重要。因為在用戶規模擴大的過程中，各自品牌定位和商業模式的彈性都需要作出相應的調整。幸運的是，這三家的商業模式、產品和品牌定位以及戰略框架各有特色，非常符合前文所說的那種“百家爭鳴”的味道。

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