半個(gè)月前我曾寫過一篇《應(yīng)對變革疊加萎縮的市場，車企唯有迎難而上》，在策略建議中提出過研發(fā)周期壓縮的意義，可以說除了完全逆向（造型也是照搬）的車企外，過去這些年凡是把產(chǎn)品開發(fā)周期壓縮至36個(gè)月以內(nèi)的車企普遍表現(xiàn)優(yōu)于其他。目前正向模式開發(fā)周期最短的車企甚至已經(jīng)開始向22-26個(gè)月靠攏（當(dāng)然更多是衍生車型）。如果他們能夠在產(chǎn)品開發(fā)中處理好產(chǎn)品戰(zhàn)略協(xié)同、創(chuàng)新、技術(shù)迭代、可靠性與耐久性等諸多維度之間的關(guān)系，快節(jié)奏的開發(fā)顯然更具競爭優(yōu)勢，至少二十幾個(gè)月的開發(fā)周期更有機(jī)會(huì)讓汽車趕上消費(fèi)電子產(chǎn)品的更新節(jié)奏，讓車上的“智能化”沒有之前那么不智能了。

問題的關(guān)鍵依然是怎么達(dá)成上述目標(biāo)？

其實(shí)無論怎么壓縮開發(fā)周期，為了確保幾個(gè)關(guān)鍵維度仍能滿足必要的“正確性”，“經(jīng)典開發(fā)流程”中的各項(xiàng)工作本身是不能隨意被壓縮的（例如VW集團(tuán)那個(gè)被很多車企視為經(jīng)典的PEP 48），但我們可以重新思考的是這些工作的啟動(dòng)次序和這些工作在不同車型之間的協(xié)同方式。這就需要我們首先將邏輯從單一車型產(chǎn)品開發(fā)切換至產(chǎn)品組合的定義和開發(fā)。這樣我們就會(huì)看到同一品牌不同產(chǎn)品之間一個(gè)公共后臺(tái)，甚至同一集團(tuán)，不同品牌之間的公共后臺(tái)。之后我們便可將公共后臺(tái)的內(nèi)容合并到常規(guī)滾動(dòng)計(jì)劃當(dāng)中，將車型所屬的部分繼續(xù)保留在單一產(chǎn)品開發(fā)的組織框架內(nèi)。

上述組合的變化首先會(huì)帶來產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品策劃分工的改變，規(guī)劃部分涵蓋的內(nèi)容會(huì)大幅增加，除常規(guī)產(chǎn)品組合計(jì)劃對應(yīng)的cycle plan外，更要求規(guī)劃部門對每個(gè)車型的固定部分加以明確輸出。而產(chǎn)品策劃部門更多是在規(guī)劃的基礎(chǔ)上，探索每個(gè)車的可變部分，這樣每個(gè)車的可變余地減少了，需要的周期和探索創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)自然會(huì)降低。當(dāng)然這樣做的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)集中到規(guī)劃層面，而且必然是機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)集中的，他要求規(guī)劃部門必須具備足夠的能力。

除分工的改變外，上述調(diào)整最大的影響在于技術(shù)解決方案在不同車型之間的共享化。最早這種做法帶來的是平臺(tái)化，如今更多是模塊化。也就是說，既然規(guī)劃部門把不同車型之間的相同部分固化下來了，車企就可以開發(fā)某種通用化結(jié)構(gòu)，作為所有產(chǎn)品的公共平臺(tái)。本質(zhì)上這是由規(guī)劃與產(chǎn)品策劃之間分工改變推動(dòng)的，而技術(shù)解決方案“實(shí)物化”正是這種分工變化最終的落腳點(diǎn)。同樣，這樣做的好處在于車企可以更有效沉淀和繼承此前大量技術(shù)探索獲得的know-how了，每個(gè)車企的平臺(tái)化和模塊化都是對自己過去開發(fā)經(jīng)驗(yàn)最深刻的總結(jié)。當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)也在增加，一旦固化在平臺(tái)上，性能目標(biāo)的帶寬就被鎖定了，其實(shí)成本也被鎖定了。因此平臺(tái)定義和選擇本質(zhì)上就是車企戰(zhàn)略選擇的核心問題，這個(gè)點(diǎn)確定了，后面可調(diào)整的空間就非常有限了。車企不可能拿一個(gè)廉價(jià)小車的平臺(tái)去支撐豪華車的品牌戰(zhàn)略。

其實(shí)上面這些內(nèi)容在多數(shù)車企內(nèi)部都是廣為人知的廢話，因?yàn)檫@正是大量車企的實(shí)踐路徑。所以今天我要和大家探討的重點(diǎn)不在于此，而是如何進(jìn)一步將產(chǎn)品規(guī)劃與策劃之間的工作內(nèi)容結(jié)構(gòu)化，以便支撐下一階段進(jìn)一步的縮短開發(fā)周期，同時(shí)別忘了，我們還得應(yīng)對行業(yè)變革帶來的更快節(jié)奏的創(chuàng)新要求。

事實(shí)上，我們今天的主題是下面這張圖：

根本上，我們可以將汽車產(chǎn)品的定義總結(jié)為三個(gè)方向的定義：功能定義、性能定義和體驗(yàn)定義。

為了讓三者的區(qū)別更加易于理解，我們先舉一個(gè)例子。兩周前我出差的時(shí)候租過的一輛邁銳寶，當(dāng)我使用這部車的car play連接手機(jī)導(dǎo)航時(shí)，我看到了下面這樣一幅畫面：

應(yīng)當(dāng)說這是典型的有功能，無體驗(yàn)。當(dāng)然照片上看不到的另一件事就是我的手機(jī)接入車機(jī)的連接方式其實(shí)不是I-phone充電線，而是手機(jī)自建的一個(gè)熱點(diǎn)，然后車機(jī)通過WiFi接入的。原因是這部車只支持HDMI的連接線，否則就只能走WiFi。至于我要到哪去找一根HDMI的連接線，以及用什么方式把他轉(zhuǎn)接到I-phone上面，這似乎根本不是車輛開發(fā)人員需要考慮的問題……另一個(gè)界面設(shè)計(jì)的牛X之處在于，在上述連接方式的說明頁面上，沒有直接選擇熱點(diǎn)或者自建熱點(diǎn)的按鈕，你要完成這種操作就必須退回到主界面，然后再自己找相應(yīng)路徑。

如果要解釋什么是功能缺失，什么是性能缺失，什么是體驗(yàn)缺失，上述可以是最佳案例了。比如無法通過手機(jī)充電線直接連接車機(jī)，這是典型的功能缺失。基于WiFi連接的導(dǎo)航，經(jīng)常在語音播報(bào)中卡頓，這就是性能缺失了。至于體驗(yàn)，就只有總結(jié)案例獲得的體驗(yàn)了。

上述案例意味著，我們要想定義和開發(fā)一款符合用戶需求、有競爭力的產(chǎn)品，必須同時(shí)滿足功能、性能和體驗(yàn)三種目標(biāo)的要求。

過去車輛的功能很大程度上是由配置決定的，但伴隨著智能化和無人駕駛革命的最新要求，這種模式已經(jīng)很難適應(yīng)未來了。比如當(dāng)前一部入門級豪華車，比如奧迪A4L，為了支持那些車載裝備，其整車線束長度已經(jīng)超過3000米，這些線束和配置的重量至少也有兩三百公斤。這些都是車輛性能優(yōu)化的天敵了。在這方面率先跳出來進(jìn)行重構(gòu)的是特斯拉，他們下一款車Model Y提出的挑戰(zhàn)性目標(biāo)便包括把整車線束縮短至100米以內(nèi)，如果挑戰(zhàn)成功，哪怕是接近這一目標(biāo)，也絕對算得上是一次革命。

除了縮短線束，減少不必要的硬件冗余，用更少的硬件支持更多的功能也是一個(gè)非常重要的發(fā)展方向。在這方面，其實(shí)手機(jī)給了我們更多啟示：同一個(gè)硬件在不同軟件的驅(qū)動(dòng)下可以支持更多功能。比如手機(jī)攝像頭的閃光燈，還可以用做手電筒。

與此同時(shí)，智能化變革要求車輛的功能更加豐富，甚至早年那種前瞻配置先在豪華車上使用，一兩個(gè)生命周期再下沉至普通市場的做法也被打破了，用戶一上來就想要越來越多的功能。這又給削減硬件提出更大挑戰(zhàn)。

總之，在功能規(guī)劃方面，車企習(xí)以為常的思維方式需要做很大幅度的調(diào)整了。一方面車企需要梳理清晰面向未來他們需要向消費(fèi)者提供哪些功能，另一方面，又必須找到一種支撐這些功能的最小硬件集合。

在性能方面，汽車行業(yè)的進(jìn)步在過去一百多年來從未停止過。例如當(dāng)前發(fā)動(dòng)機(jī)的升功率已經(jīng)由十年前的50Kw提升到了目前的100Kw以上，增壓技術(shù)讓發(fā)動(dòng)機(jī)效率至少提高了一倍。其他方面，包括車輛的操穩(wěn)、舒適性、被動(dòng)安全性也都在快速進(jìn)步。接下來我們要判斷的問題是：

1、技術(shù)進(jìn)步的速度和幅度是否已經(jīng)滿足了消費(fèi)者的要求？

2、未來性能目標(biāo)的提升機(jī)會(huì)和空間在哪？

3、基于汽車行業(yè)百余年的技術(shù)探索實(shí)踐，沉淀下來的東西（成熟結(jié)構(gòu)）如何被繼承？

其實(shí)上述三個(gè)問題在不同地區(qū)，不同細(xì)分市場有著不同的答案，車企可以自行判斷。我們要說的主要是第二個(gè)問題。隨著電動(dòng)化和無人駕駛進(jìn)程的加快，車輛性能的約束條件制衡在減少。比如電動(dòng)化以后的總布置變得更簡單，車內(nèi)空間利用率更高了。再如無人駕駛將導(dǎo)致被動(dòng)安全變得沒什么意義，L4以后雖然車輛還會(huì)碰撞，但概率和傷害程度會(huì)被大大降低。被動(dòng)安全性能弱化又會(huì)釋放車輛結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新空間，大幅減少設(shè)計(jì)硬點(diǎn)。

在體驗(yàn)方面，同樣隨著功能和性能的變化，車企需要思考清楚自己將要給用戶呈現(xiàn)的體驗(yàn)價(jià)值如何。一方面這要繼承自身品牌的光榮傳統(tǒng)，另一方面又不能讓自己品牌的歷史成為某種負(fù)累，更加不能讓自己在這輪變革中掉隊(duì)，這是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。比如電動(dòng)化以后的BMW，連BYD的0~100Km加速都進(jìn)入5秒了，依靠駕駛樂趣構(gòu)筑的壁壘就大大降低了 ，BMW必須找到新的品牌支點(diǎn)，否則他們很難抵御品牌調(diào)性與自己非常相似，但又更有號召力的Tesla。再如奔馳，他們在推出EQC的時(shí)候，一個(gè)核心賣點(diǎn)就是安靜和舒適，當(dāng)然這里一定有品牌DNA的思考。

綜合而言，功能、性能和體驗(yàn)是一個(gè)整體。良好的用戶體驗(yàn)需要依靠功能和性能支撐，但又需要源自品牌DNA的方向指引。貫徹這些事情需要設(shè)計(jì)和技術(shù)兩條腿走路，最終落到產(chǎn)品開發(fā)上就是：在什么樣的平臺(tái)或者技術(shù)架構(gòu)上，達(dá)成什么樣的性能目標(biāo)，支撐什么樣的功能列表，并且向用戶呈現(xiàn)出什么樣的體驗(yàn)價(jià)值。

完成上述定義，車企必須準(zhǔn)確定義繼承與創(chuàng)新的邊界，沒有繼承車企的所有研發(fā)工作都很難持續(xù)下去，因?yàn)楦緵]有供應(yīng)商陪你玩，所有事情都自己搞又不可能搞的定。沒有創(chuàng)新就更不用說了，不創(chuàng)新就不需要研發(fā)了。這里場景的出現(xiàn)就是為了讓整個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共同的畫面感，以便達(dá)成創(chuàng)新共識(shí)的。關(guān)于這部分內(nèi)容后續(xù)文章我們可以繼續(xù)探討，因?yàn)閷懙竭@里有些超長了。

因此，除了同時(shí)滿足上述功能、性能、體驗(yàn)三個(gè)維度的要求，車企還需要處理好創(chuàng)新與繼承的關(guān)系，并且在功能、性能和體驗(yàn)三個(gè)層面形成可積累的知識(shí)體系，讓這種知識(shí)體系成為規(guī)劃和產(chǎn)品策劃的公共后臺(tái)，只有這樣才能滿足文章前半部分提出的縮短開發(fā)周期的目標(biāo)。只有這樣才是一個(gè)完整和有意義的結(jié)構(gòu)再造。

經(jīng)歷了過去十余年產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢的實(shí)踐，車企應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，從根本上而言，就是需要站在自身資源稟賦和企業(yè)戰(zhàn)略的高度上，思考和重構(gòu)自己的分工組織模式，同時(shí)將知識(shí)體系結(jié)構(gòu)化。最終橋接不同內(nèi)容仍需要一門通用化語言來完成，毫無疑問，這就是特征目錄了。

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