汽車行業(yè)的本質(zhì)是什么？這個(gè)話題去年曾有一次探討，今天我們面臨多重因素疊加的變革，車企決策和行動復(fù)雜度自然會提升很多。越是這樣，抓住核心本質(zhì)就顯得越發(fā)重要。簡而言之，我們認(rèn)為未來很長一段時(shí)間，車企戰(zhàn)略仍要圍繞“一臺車”展開，也就是說，如何做好這臺車才是車企真正的本質(zhì)。

“50萬臺魔咒”反復(fù)“顯靈”，背后隱藏的是梯隊(duì)晉級的戰(zhàn)略密碼

對于定位量產(chǎn)級別市場的初創(chuàng)品牌（成立時(shí)間20年以內(nèi)的，嚴(yán)格意義上都可以算作初創(chuàng)品牌）而言，年產(chǎn)銷50萬輛確實(shí)是一道神奇的門檻。此前比亞迪、奇瑞都曾在這里遇到強(qiáng)大的上攻阻力，之后陷入連續(xù)幾年的徘徊。現(xiàn)在我們看到傳祺和榮威也已經(jīng)或者即將達(dá)到這一區(qū)間，但從目前兩個(gè)品牌的市場表現(xiàn)看，在50萬輛附近遇阻也是大概率事件。

事實(shí)上傳祺在過去2年中已經(jīng)連續(xù)投放了五個(gè)全新車型（GS7/GS3/GA4/GM8/GM6）另加一款換代車型（GS5），但上述六款車無一觸及過單月過萬的銷量規(guī)模，甚至沒有那款車站穩(wěn)過月銷5,000的臺階，普遍在1,000~3,000的規(guī)模上徘徊。新車型的連續(xù)表現(xiàn)乏力也讓傳祺品牌的增長難以持續(xù)，在經(jīng)歷2018年的微增后，2019年傳祺的頹勢已經(jīng)顯現(xiàn)。此前表現(xiàn)最為搶眼的GS4也從單月30,000臺左右的高位滑落至10,000臺上下。

與傳祺非常相似，榮威品牌似乎也遇到了同樣的問題，只不過整體節(jié)奏比傳祺慢了一年多而已。2018年榮威重磅推出的I6、RX8以及Marvel X均未達(dá)到預(yù)期。進(jìn)入2019年，榮威銷量更多由I5支撐，但I(xiàn)5的平均成交價(jià)只有8萬多一點(diǎn)，這等于把榮威好不容易推上去的整體站位下拉了兩個(gè)檔位。盡管榮威今年仍有機(jī)會觸及50萬輛，但含金量卻已大打折扣。

為什么50萬輛如此重要？此前So.Car曾數(shù)次圍繞初創(chuàng)品牌梯隊(duì)晉級的過程給出過很多討論。今天再簡單回顧一下，其實(shí)20~50萬輛這一區(qū)間品牌銷量增長的主要動力來自于產(chǎn)品組合規(guī)模的擴(kuò)大，只是這一擴(kuò)大必須是有質(zhì)量的擴(kuò)大。理想狀態(tài)下，一個(gè)初創(chuàng)品牌突破20萬輛的進(jìn)程是由一部明星車型推動的，那么接下來從20萬輛到50萬輛這個(gè)過程也應(yīng)圍繞明星車型展開：需要充分總結(jié)明星車型成功的原因，并把他作為后續(xù)產(chǎn)品基因的起點(diǎn)，在整個(gè)產(chǎn)品組合中不斷深化、演繹。最終可以順利跨越50萬輛這一關(guān)卡的品牌，他們需要形成的是一個(gè)有效的產(chǎn)品組合。在這個(gè)組合當(dāng)中，明星車型依舊具備強(qiáng)大的市場號召力（這需要持續(xù)不斷的商品強(qiáng)化），圍繞這一明星車型，布置3~4款具有相似特征，但針對各自所在細(xì)分市場的競爭要求，進(jìn)行了充分演繹的產(chǎn)品。與此同時(shí)，為了滿足初創(chuàng)品牌不斷提升溢價(jià)能力的需求在這個(gè)組合中還應(yīng)包含1~2款向上突破定價(jià)天花板的“進(jìn)攻車型”……

上面那個(gè)答案是從產(chǎn)品組合角度提出的，事實(shí)上“50萬臺魔咒”背后更本質(zhì)的含義是一旦發(fā)展到了這個(gè)規(guī)模，車企所有問題的管理復(fù)雜度都將迎來幾何級數(shù)的上升：首先是產(chǎn)品組合規(guī)模擴(kuò)大了，需要同時(shí)兼顧這些產(chǎn)品的研發(fā)和生命周期管理；其次是用以支撐這個(gè)產(chǎn)品組合背后的資源（研發(fā)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品平臺、動力總成、工廠、營銷資源等）也都變得更加復(fù)雜了；第三，品牌初創(chuàng)階段體系能力的增長未必是與銷量規(guī)模同步的，而且肯定會在發(fā)展中埋下若干隱患，這些問題若不及時(shí)解決，遲早會顯現(xiàn)出來。因此50萬輛往往是車企迎來管理變革的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。在這個(gè)節(jié)點(diǎn)前后，車企需要構(gòu)建更加完善的體系能力，迎接下一階段的增長。

每一個(gè)偉大的汽車品牌，都是圍繞至少一款明星車型構(gòu)建的

仔細(xì)盤點(diǎn)一百多年的汽車發(fā)展史，上面那句話一點(diǎn)都不夸張。每一個(gè)偉大的汽車品牌，其早期階段的快速成長都是由一款明星車型推動的。比如大眾的甲殼蟲，后來是高爾夫，再如豐田的卡羅拉。沒有哪個(gè)品牌一上來就可以在多個(gè)車型上同時(shí)成功。換言之明星車型其實(shí)是這個(gè)品牌對當(dāng)時(shí)技術(shù)背景、人們的生活方式以及用車需求進(jìn)行深刻洞察，并提出有效解決方案的最佳體現(xiàn)。每一個(gè)明星車型都體現(xiàn)了當(dāng)時(shí)那個(gè)階段，特定群體車輛需求、審美以及技術(shù)解決方案的某種最佳平衡。這些品牌后續(xù)的發(fā)展很大程度上恰恰就是當(dāng)時(shí)這種平衡取舍策略的延續(xù)和深化。

前文我們提到了管理變革問題，在這一輪變革中，車企仍然需要解決的一個(gè)問題是：所有變革必須有一條清晰的價(jià)值主線。如果我們能夠充分理解明星車型的意義，我們便更加確信，其實(shí)這條價(jià)值主線就是對明星車型的持續(xù)深化。我們以吉利為例，之所以該品牌能夠以極快的速度迅速跨越50萬輛這道門檻，也是目前為止唯一一個(gè)跨域100萬輛關(guān)口的本土品牌。他的產(chǎn)品組合就是圍繞這一輪突破的核心車型—帝豪，構(gòu)建的一組非常清晰完整的產(chǎn)品簇。

事實(shí)上如果我們把吉利、沃爾沃和領(lǐng)克三者都擺到同一個(gè)坐標(biāo)系中，可以看到三個(gè)品牌各有一組這樣的產(chǎn)品簇存在。只有這樣，明星車型的地位才是更加穩(wěn)固的，該品牌戰(zhàn)略上的護(hù)城河才會變得更深。

商業(yè)模式變革短期依然無法改變“產(chǎn)品為王”的行業(yè)特征

前面我們提到汽車行業(yè)正在面對的各種變革，推動這種變革的也包括商業(yè)模式本身。但站在今天這個(gè)節(jié)點(diǎn)上回看過去五六年來大家做出的各種探索，事實(shí)上我更加確信汽車行業(yè)產(chǎn)品為王這個(gè)本質(zhì)短期內(nèi)是不會改變的。

首先，這一輪商業(yè)模式變革主要是由“跨界勢力”推動的，這里既有很多新造車公司，也包括來自互聯(lián)網(wǎng)和IT行業(yè)，不造車，但希望深度參與汽車行業(yè)的新玩家。經(jīng)過幾年的探索，我們發(fā)現(xiàn)造車新勢力們給這個(gè)行業(yè)貢獻(xiàn)的產(chǎn)品概念有很多非常值得肯定，但商業(yè)模式方面的內(nèi)容卻大多數(shù)都無法持續(xù)：既沒有降低邊際成本，也無法增大邊際收益。而那些跨界殺入汽車行業(yè)的新玩家，他們在未來的角色也許更像是類似于博世這樣的超級供應(yīng)商，或者OEM們的超級戰(zhàn)略合作伙伴，他們的價(jià)值依然是幫助OEM強(qiáng)化產(chǎn)品功能或優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

其次，OEM自身推動的商業(yè)模式變革，主要是面向出行行業(yè)變革這一波操作，目前也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有看到清晰的輪廓。其實(shí)早在OEM成立出行公司之前，一大批已經(jīng)死掉，或者即將死掉的分時(shí)租賃公司，以及他們糟糕的運(yùn)營數(shù)據(jù)顯示，分時(shí)租賃這種商業(yè)模式不僅沒有增加車輛使用率，反而制造了大量閑置資源。與此同時(shí)，車企做出行服務(wù)依然以賣車為核心訴求的這個(gè)出發(fā)點(diǎn)也沒有發(fā)生過什么變化。這說明汽車企業(yè)由產(chǎn)品制造商向移動出行服務(wù)商的轉(zhuǎn)型的進(jìn)程不僅不會那么快，也不會那么順。尤其是現(xiàn)在新能源補(bǔ)貼接近取消了以后，出行公司的作用就會變得更低。最終，車企成立的出行公司很可能會退回到傳統(tǒng)租賃模式，只不過會采用短租、長租、融資租賃（現(xiàn)在很多人更愿意叫使用權(quán)交易），以及混租多種模式組合的商業(yè)模式。但這里并沒有真正意義上的創(chuàng)新。而且在這種租賃模式下，產(chǎn)品與市場需求匹配性依然是最核心的競爭力。

也就是說，即便今天正在出現(xiàn)很多變革，但產(chǎn)品為王的行業(yè)本質(zhì)依然沒有變化。

未來很長時(shí)間，車企戰(zhàn)略仍將要圍繞“一臺車”展開

既然產(chǎn)品為王的行業(yè)本質(zhì)沒有變化，明星車型又是車企在品牌創(chuàng)建初期最應(yīng)關(guān)注和著力打造的，那么車企所有的戰(zhàn)略部署都可以圍繞如何做好“一臺車”進(jìn)行設(shè)計(jì)。在這方面張文杰先生早在幾年前便有一個(gè)非常清晰的結(jié)構(gòu)化思考：無論車企的結(jié)構(gòu)多復(fù)雜（單一車型、多車型或者多品牌的汽車集團(tuán)），其所有動作都可以按照從創(chuàng)意車開始，到商品車結(jié)束這樣一個(gè)進(jìn)程部署。這個(gè)鏈條共包含五個(gè)階段：創(chuàng)意車、方案車、數(shù)據(jù)車、預(yù)批量車和商品車。如下圖所示，每個(gè)階段都在圍繞車的話題進(jìn)行，最終著力于強(qiáng)化產(chǎn)品競爭力這一核心目標(biāo)。

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