“轉型不成功，長安面臨生死存亡。所以，（最大的危機）就是轉型。”

這次的2020北京車展北京車展，記者問了履新不到四個月的長安汽車董事長朱華榮一個問題，長安面對未來最大的危機是什么？

“其實企業最大的危機是自己內部的危機，或者就是思想意識，思想開放的程度。”朱華榮很干脆地回答。

對于處在這一輪汽車產業的重構、重組和轉型時期的長安，“我基本的判斷，最近在公司、包括在高管群里也說，轉型如果轉不過來，轉型不成功，長安面臨生死存亡。所以，（最大的危機）就是轉型。”

“首先是思維，你有了想轉（的意識），認為必須要轉的時候，你總是能找到方向。就像三年前說我們要轉型，（當時）我們很多東西是不清楚的，怎么轉？包括構建‘軟件定義汽車’，軟件定義汽車怎么弄？是找合作，還是自己構建？還是？其實你（往前）走的時候，有思路一定能找到出路，我是這么一個想法。”

為什么要問這么一個問題？雖然長安汽車是今年上半年唯一實現正增長的自主車企，受到了非常多的關注和贊揚，但是長安并非高枕無憂，作為長安汽車的掌舵人，危機意識應該是深入骨髓的，就像華為任正非，每天思考的不是成功而是失敗，否則必敗無疑。

尸橫遍野的代價

這次專訪，朱華榮提到“這一輪轉型”這個詞的頻率有點高。對于轉型時期淘汰的殘酷，朱華榮說道，“關停并轉不會是一個新聞，隨時都會在我們身邊發生。”

一直以來，朱華榮都被認為是汽車行業里面非常有憂患意識的一位車企掌門人。而且，“自主和合資必有一戰”的金句，也是2019年廣州車展上講的。雖然現在因為疫情導致行業巨變，包括中美格局也發生了變化等，朱華榮還是堅持此前的判斷，并說“那不是判斷，那是規律。”

前不久長安做過統計，中國目前有143個品牌。這其中，很大一部分是造車新勢力。之前的2018年全球汽車論壇第八屆年會（GAF2018）上，朱華榮就認為，造車新勢力經過未來3~5年的淘汰，90%成為先烈是大概率事件。

“為什么當時我說新勢力里面90%會死掉？因為行業里還有傳統這一部分，人家要生存、要發展，還有他們本身面臨巨大的成熟市場競爭壓力，等等。所以我認為（現在）這個判斷還是持續這個基本情況，只不過經濟情況和競爭情況讓這個競爭加速了。”

朱華榮的觀點很鮮明，“世界上本來不需要如此多的品牌”，以及堅定信奉“二八原理”，“突然出來那么多造車新勢力，還不僅僅是新勢力，還有傳統‘新勢力’都前仆后繼往這個方向涌的時候，80%會犧牲在前進的道路上。”

所以，朱華榮認為，“我們說新勢力造車是一種創新，但創新背后是有巨大代價的。其實無論商業模式創新、技術創新，還是其他的管理創新，后面都有尸橫遍野。”

誰來定義汽車？

這次北京車展，朱華榮代表長安汽車發布Vision-V概念車，讓我們看到了更加驚艷的“無邊界”設計。不過，這一設計肇始于前不久引爆的UNI-T引力這款車型。

對于UNI-T引力，朱華榮認為它的戰略意義比此前的CS系列PLUS車型更具有價值。他解釋了其中的原因：

第一，UNI-T是智能出行產品的代表作，是“智能出行科技公司”戰略的首款產品；

第二，產品的競爭圈發生了變化，引力57%的用戶是從合資企業用戶圈層中來；

第三，長安要打造年輕化，而UNI-T的用戶中90后占比達到了55%。這比起傳統SUV領域高出了30%。這樣，產品價格也相對提升了，比起原來自主品牌的價值，均價高了20%多。

“我認為這是對于中國品牌向上的戰略意義。”朱華榮總結道。而且，這背后還有其他原因，長安正由原來的硬件能力，比如車身、底盤、發動機的研發技術能力，迅速向軟件能力，包括智能化、智能管理、智能制造等領域轉換。

這就涉及到了一個軟硬件誰來定義汽車的問題。

朱華榮認為，這一輪很明顯地從硬件功能向軟件定義快速轉型，這個階段會出現軟硬結合，提升汽車產品定義和功能的一系列能力。“不能簡單地說硬件沒有價值，我認為硬件就像一個人的基本身體狀態，身體狀態不好，腦袋再好也沒用。但是在身體狀態好的時候，軟件可以讓人更加智能。”

朱華榮表示，過去以硬件功能定義汽車為主的歷史，已經很難超越。同時，這個技術積累需要時間、需要過程，但是在新的一輪里面，科技進步、芯片技術，云計算、大數據等等，包括互聯網技術，這一套技術的成熟快速發展，會把整個世界，不僅僅汽車產業的格局，進行重組。

“很可能在這一輪或者新的重組格局里面會發生后進變先進，先進有可能變后進，這是一個重構的過程。”而軟件定義市場顛覆了過去的認知。正是因為這樣的機緣，長安開啟了“第三次創業 創新創業計劃”，向智能出行科技公司轉型。

這應該是朱華榮第一次如此清晰地解釋長安的轉型思路：“可以這樣說，三年的時間，我們把這個問題詮釋得很清楚。第一年，長安‘第三次創業 創新創業計劃’1.0版的時候，大概方向想清楚了，還有很多沒有想明白。但到了2.0、3.0版，我認為我們已經想清楚了。”

具體來說，就是：第一，不是把原來傳統汽車能力拋棄，那是強大的優勢。第二，要構建一個強大的科技能力基礎，然后就是向哪個方向轉？或者說，這個科技能力構建什么？答案就是軟件能力。所以長安成立軟件中心，針對智能化、大數據、物聯網，還有云計算等，有了這些之后，才可能向智能化轉型。

而長安的智能化是向三個方向轉型：第一，產品智能化，產出的結果是全新產品序列UNI；第二，智能制造，降低成本、提升質量、提升效率；第三，智能管理，提升效率，直通直達。也就是，通過這一系列動作來推動公司向智能轉型，比如6萬人的微信群這樣的智能工具應用等。

高端品牌做不做？

說到高端品牌，這是長安汽車繞不過的一個話題。不過，這次朱華榮依舊沒有給出明確的時間表。

2018年，長安汽車提出“第三次創業”1.0版的時候，長安曾經很明確地提到會有高端品牌在內的四大品牌，當時叫做“A/B品牌”。對于記者的關注，朱華榮仍然像去年一樣表示，“敬請期待，因為品牌有時候還需要保持點神秘，但這是一個方向。”

朱華榮提到了深層的原因，“這個（高端）品牌我們的確非常非常地慎重，為什么慎重？因為沒有理由你說我是個高端，然后你們就會來買我的，沒有這樣的理由。”

“另外，長安更關注的是什么？”朱華榮對拋了另外一個問題。他解釋，不像有其他企業說這個品牌做得不好，換了重新做一個，長安不是這個做法，一定要把長安乘用車這個品牌向新向上。因為現有的長安乘用車，品牌已經有穩定的定位，只是需要如何讓這個品牌更加穩健和體現出本身品牌的價值。或者品牌向新向上。

在這個過程里面有很多做法，“大家也知道從產品往上拉，技術往上拉等等，但是這次我們發現有了新的機會，我們用了UNI這個高端的產品系列來往上拉長安這個品牌，從目前情況來看，確實是可行的。”

而對于目前定位相對比較低的歐尚品牌，也是跟“高端化”有所關聯的。朱華榮透露，歐尚品牌的團隊實際只有1000人。“實際上背后是什么？是大量的長安共享資源在運作，是這么來推動集團內的品牌區隔化和拉動高端化。”

而歐尚的生產制造，全部回到長安的共享平臺。長安把凡是能共享的，全部在大集團里面共同制造。成本最低，效率最高，而且資源能夠充分的供給。所以，“對于歐尚的定位以及未來的發展，不僅僅是做一個比較經濟適用的，它根據自己的發展未來也可以向上，品牌也需要向上。”

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