兩年前偶然看到一篇文章，講的是位于上海閔行的寶麗汽車維修店，7個員工，5個師傅，每個月做漆面能超2500面，人效比大部分4S店還要高。和很多讀者一樣，面對這組數據，我對他們外宣的人效一度感到好奇。

經朋友介紹，我和寶麗的包總在上海書城的咖啡館見了第一面。那次交流給了我極深的印象，交流的深度也超出了我的預期，之前從未想過，一位終端門店的老板能對汽車后市場有如此全面而立體的理解。

后來，我經常和包總請教行業里的困惑，也一直關注寶麗后續融資和連鎖擴張的最新動態，上個月得知他們新門店即將啟動運營，我們又在閔行做了一次深入的交流。

存在主義之父克爾凱郭爾曾說，你如何信仰，就如何生活。包建華是連續創業者，也是佛教徒，遠離聲囂十年之久，他在修行中領悟了 “世間法” 的真諦。也是在洞見因陀羅網的那段日子，包對自己的職業生涯、及身處二十余年的中國汽車后市場，進行了全方位的反思。

“你提到的濟群法師，我知道，溈仰宗第十代傳人，此前的第九代祖師是宣化上人，在美國舊金山創建了萬佛圣城。再往前追溯，就是虛云老和尚，活了一百二十多歲。”

聊到佛教，包建華徐徐道來。

“西園寺的住持，普仁大和尚，是濟群法師的哥哥，那里是戒幢律寺。我從漢川佛教開始，加入過玉佛寺青年佛學班，龍華寺佛學班，后來開始系統學習藏傳佛教。” 他曾問師父，究竟何時可以出家，那樣的生活是他最想要的。但師父告訴他，如果生生世世都是修行人，那這一世，應該幫助更多的人成就。

正如佛陀所言，眾生皆佛。江湖即道場，紅塵乃壇城，他意識到，佛法不離世間法，自己應該沉下心來研究商業，把企業做好。

也許，這注定是屬于他的成就之路。

后市場迎來轉型路口

在國內的后市場幾經波折，包建華也曾折戟，栽過很大的跟頭。浦東地區規模2000平米的汽修門店，最初投進去的400萬，一年左右就虧完了。為了挽回敗局持續輸血，他兩年內賣了三套房子，創業三年，前后損失了一千多萬。

闊別曾經的黃金時代，走出汽車后市場暴利叢林的包建華再次出發。2015年，寶麗汽車注冊，2016年，經營模式敲定，2017年，公司正式開業。痛定思痛，寶麗汽車對于他，更似一場脫胎換骨的賭注。

“整個行業都在痛苦轉型。”

包建華告訴《汽車公社》，當他選擇再次啟程，短短兩三年的時間，洗牌加劇，行業大環境已經發生了巨大變化。

“最近這兩年，我們在探索新的路徑，大部分同行也在危機感中尋找新的出路，可謂百花齊放，誕生了很多優秀的同行。汽車后市場已經從增量市場轉向了存量市場，利潤越來越薄，整合的速度越來越快，跑馬圈地的大動作也越來越多，維修廠也已經逐漸闊別單打獨斗的時代，倒逼著站隊……”

悟道十年圖破壁，難酬蹈海亦英雄。

作為一名在后市場打拼二十余年的行業老兵，包建華早已嗅到市場的變化，行業劇變的前夜，必須未雨綢繆。現階段，寶麗汽車定位于快速鈑噴、快速美容與保養，最大的經營特色是人效。在他看來，弱化傳統的機械修理，以小項目為主，是為未來的轉型提前做準備。

“現在業內的很多思維，和二十年前我剛入行時沒任何變化。大家習慣了依靠暴利而活，可暴利一旦消失，不改變，出局是必然的。”在包建華看來，不是市場不好做，而是大趨勢倒逼著轉型。

可大部分同行的心態，還是太樂觀。大家常說，3-5年內終端門店會倒掉一半，可在包建華看來，最后存活下來的，極有可能僅占20-30%。

關于淘汰賽，他算了一筆賬——

上海地區，規模在2000平米左右的門店，每年要擁有2萬個客戶，才能實現溫飽。可上海的車主，卻只有400多萬。保守地看，市場其實只需要200家門店；可現階段，上海的二類企業大概有1600家，加上三類企業，總的體量也在7000-8000家左右。

更何況，2萬個客戶，也只能實現溫飽。“就算我們放點余量，不是200家，而是500家好了，到最后也有超過三分之二的企業被淘汰掉。”

昔日暴利時代，200-300%的利潤是常態，中等規模的門店，就算只有2000位客戶，2000萬年收入非常輕松，一年下來，日子很滋潤。

如今的問題，車主換車時間縮短，上海地區的平均數據，差不多縮減到3.5年，他在一線觀察到，很多車主一年只做一次保養，噴一次油漆，就沒其它消費了。更何亮，客單消費也在下滑，很多項目門店幾乎不賺錢。

暴利終結，成本卻居高不下。

寶麗汽車一年成本在600-700萬元之間，這意味著，全年必須實現1200萬的產值，門店才能存活。可橫向看，又有多少門店，能實現1200萬元的年產值？在二類維修，這一數據只占20%左右。

這20%能獲利的企業，又大抵可以分為以下幾類：在場地租金等維度，有較好的成本優勢；資源導向型，比如手握政府項目；地段極佳，可以做高端客戶，做高客單價；保險公司等合作機構，給予較大支持。

可是，這些企業都不具備高頻效果。一旦周圍出現連鎖，或是高頻的競爭對手，這表面上日子很滋潤的20%，就會有沖擊。在包建華看來，那些300-500平米左右的快修門店，危機感應該更強，能做的業務非常窄，能盈利、能引流的項目正一步步從他們身上剝離。

流量，還是流量！

包建華推算，良性市場或將在未來3-5年回歸。

未來3-5年，至少在上海地區，一定是20-20個大型的汽修品牌，做著現在零散的B端在做的事情。回歸到正常利潤，亦意味著，這個行業又回到昔日的暴利行業了。

作為周期率的一部分，汽車后市場的拐點即將到來。“這幾年其實我很焦慮，轉型之后，究竟是走精品型路線，還是走流量型路線，一直在思考。現在，我的思路已經非常清晰了，過去五年，我們努力聚焦在線下，側重的是服務，現階段要逐漸轉移到流量上來。”

那么，流量主要從哪里來？

包建華告訴《汽車公社》，除了電商等平臺，保險公司是非常重要的流量端口。門店的3公里之內，他們能通過地推和促銷獲客，但3公里之外，保險公司就是流量之門，是當下流量端最強勢的控制方。

講到這里，要提及后市場的“站隊”問題。

我國汽車后市場的“站隊之爭”，最早能追溯到2018年。2018年8月，天貓汽車宣布聯手汽車超人和康眾汽配，成立新康眾，這也是阿里在車碼頭項目試水失敗后，以新的姿態再次征戰汽車后市場。當然，作為阿里的強勢競爭對手，騰訊也不甘落后，緊隨著新康眾的成立，途虎養車完成總額約4.5億美元的新一輪融資，騰訊領投。

這是一個分水嶺，BAT巨頭成為入局后市場的一股新力量，且力量還不能小覷。也是從這一年開始，主機廠的獨立售后也更加開放，供應鏈開始多維度整合，一場爭奪優質門店的戰役就此打響。而對于終端門店來說，究竟該選擇站隊BAT，還是主機廠，或是保險公司？

包建華的選擇，是站隊保險公司。

“我們愿意與保險公司緊密配合地長久合作，也愿意為保險公司降低成本。當然，我們也必須持續重視線下進店的自然流量，把服務做好，共同擴充公司的流量池。”

根據包建華的回憶，從2019年開始，保險公司對獨立售后的滲透已越來越強勢。“根據我的觀察，這種滲透還將在未來幾年繼續強化，不僅僅是傳統認知里的事故車賺保費，他們還通過保養和油漆等小項目拉攏門店。很多大公司都在悄悄布局供應鏈，只是不對外公布而已。”

“實際上，新康眾和途虎都潛移默化中強化站隊與否這個概念，但是他們也在站隊保險公司，包括途虎，也在和保險公司緊密合作。甚至可以說，沒有保險公司的支持，沒有一個平臺能很快做起來。”

包建華提到，很多修理廠站隊電商都是迫于無奈的，畢竟電商無法掌握剛性的需求端口。互聯網的流量主要靠客戶采購，但車主不一樣，他們能在線上采購的項目是很少的，且只能是常規的。

在這里，他特意強調了一點。很多修理廠希望站隊保險公司，但保險公司也要對修理廠進行篩選，符合他們要求的才合作。包建華告訴《汽車公社》，寶麗和保險公司之間的關系是互利雙贏的，他們通過保險公司擴充流量池，但也必須有較高的價值輸出，自己盈利的同時，能為保險公司降低成本。

在他看來，很多門店內功打不好，流量受制于人，在保險公司的高壓之下戰戰兢兢地生存，這不是良性的合作模式，遲早會被對方淘汰。

成功無法復制 失敗可以學習

上海的汽修門店，已提前進入白熱化階段。

包建華看來，即使是一線城市的北京和深圳，市場競爭和激烈度，和上海也有五年時間的差距。上海勉強能生存的企業，到了其他城市，日子都可以很滋潤。

但提前進入最低點，這是一件好事。“其他城市的同行，大部分還處于溫室里面，2018年的鄭州保養大戰打得很激烈，業界輿論關注度很高，但可事放到上海，可能根本打不起來，因為上海保養都幾乎不要錢、不賺錢了。”

現在的門店往往陷入一個怪圈——

快，客戶往往不接受。這么快就弄完了，他們常懷疑服務的質量無法保證。根據包建華的觀察，像上海這樣的一線城市，每天門店周邊的客流量一定是夠的，可對于很多同行來說，業務多了，做不了，業務少了，又缺乏效率。

在包建華的經營理念里，沒有缺流量的門店，只有缺服務的門店。最終，還是要從最根本的服務上去改變。包建華笑談，寶麗的很多師傅被同行挖走，但是在對方門店卻無法發揮昔日的效率。

“這幾年我接受了很多媒體的采訪，對外公開的數據你也看到了，7個人，每個月做漆面超2500面。實際上，我們的數據能達到3000面，只是我考慮到很多同行的接受度，把外宣的數據往下降了一些，2500面其實是縮水的數據，如果真是2500面，我們5個人就能完成。”

包建華拿出手機，打開公司的工作匯報群，給我看了最近一周的業績數據。“咱們可以看著工作匯報的數據簡單計算，按照這樣的每日工作量，是不是每個月能完成3000面左右？業界有那么多人對此感到懷疑，其實是行業的悲哀。大家還在沿襲20年以前的標準，很多門店材料和設備都升級了，但人效卻上不去。”

臨近下午，包建華帶著我參觀了寶麗閔行門店的一線操作區，雖然已經是晚飯時間，但依舊有很多車輛陸續進來。

“現在不是高峰期，但我們流量還不錯，生意好的時候車子幾乎是開不進來的。我們的整個車間，包括油漆，鈑金，維修，在一線的師傅總共也就十二人，現在有師傅已經下班了。”

但是在他看來，效率依舊可以繼續提升。

“這些年，我經常去參加行業會議，全國各地跑，對外露臉和演講的頻率也比以前高一些。一方面，是看看有沒有合適的合作機會，另一方面，也是對行業的一種觀察，學習優秀案例的成功，也探討失敗案例為何失敗。在我看來，成功無法復制，但失敗可以避免，保持學習，是創業者應有的姿態。”

采訪接近尾聲，包建華帶我參觀了位于公司二樓的佛堂。據他介紹，這里不定期會有師兄來分享禪修心得，佛堂兩邊的書柜，收藏著很多已經絕版的佛教經典，而一些入門的書籍則是用來隨喜結緣。

包總送了我兩本堪布索達吉的演講冊子，“年輕人有年輕人的困惑，我在后市場打拼了二十幾年，經歷了一輪又一輪的行業劇變，回過頭來想一想，很多佛法是需要一輩子來領悟消化的，每個人生階段有不一樣的感悟。”

“師父和很多師兄的思考，給我創業之路很多啟迪，至少在我看來，寶麗這幾年的路徑是正確的，前行的方向也比較清晰。畢竟，人要懂得感恩。”

寶麗在其它省市的門店就要試水了，為了打贏連鎖這一仗，包建華這幾年醞釀了很多東西。面對新一輪的擴張，寶麗已經做好了準備

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