“對于本田，我沒有遺憾。”

在19日召開的社長更替媒體發布會上，現任社長的八鄉隆弘如此評價自己掌舵公司的這些年，面對線下觀看直播的全球記者，他坦言所有想做的嘗試都已陸續付諸行動，自己在本田已沒有未完成的心愿。

這是時隔六年，本田再次巔峰交替。

一個月以后的4月1日，三部敏宏將正式履新本田第九任社長，但大家更關心的是，承壓已久的本田，該如何挽回“錯失的十年”？在新社長的帶領下，面臨轉型拐點的本田又將如何一點點重現“昔日逝去的光輝”？而八鄉隆弘的改革行至中途，作為激進派的三部敏宏又將以什么樣的姿態，進行自上而下的管理銜接？

在本田內部，大家習慣將過去幾年稱為“錯失的十年”，不僅在模塊化通用平臺上慢人半拍，汽車和摩托車業務間的差距也逐漸拉大；以2008年為分水嶺，該公司在中國市場創造奇跡的光環逐漸褪去；而作為本田“利潤奶牛”的北美市場，也開始患上“腸胃病”，業績下滑，銷量優勢不再，讓管理層為此操碎了心。

盡管如此，本田的傳統業務在過去十年依舊有可圈可點的地方，導致這家來自東瀛的制造巨頭直到創新業務出現空缺、多個核心板塊沉疴已久之后，才意識到大規模變革的急迫性。任何企業，都需要在現實與理想、切近與遠大之間作選擇，本田也不例外，而昔日的車圈“工匠”，在當下已然成為保守的代表。

以三部敏宏等為代表的激進派，在拿下掌門位置之前就已在公司內部發揮影響，包括本田此前立志要將L3級自動駕駛率先投入量產車型、決策推出Honda e純電動車等。一方面，我們關心即將上任的新社長將如何操刀本田史上最艱難的一次“大手術”，但另一方面，如果新興技術和實戰積累尚弱、又以激進的姿態快速落地，是否會增大戰略脫節的風險？

是技術流，更是激進派

很多人認為，此次換帥有些“匆忙”。

實際上，本田的這一輪人事變動是公司內部的既定路線。三部敏宏是本田的第九任社長，而這家東瀛制造商自第五任社長吉野浩行之后，就一直執行著5-6年掌門人交替的慣例，八鄉隆弘已經掌舵六年，算是達到一把手掌權的平均時間，適時進行新舊交接也在本田的計劃之中。

正因為此，三部敏宏擢升社長一事，并不存在部分媒體夸大渲染的“緊急換帥”或“突然換血”，但值得一提的是，此次晉升也有一個破例的細節。一般來說，本田的社長任命要在當年6月的股東大會上通過，但三部敏宏的內定公告卻在2月就對外官宣，提前到4月就正式交接，并沒有等到年中的股東大會。

據悉，八鄉隆弘自一年前開始，就籌劃把社長的權杖交接給三部敏宏。后者自2020年4月從本田技術研究所的代表理事、總公司的常務執行董事晉升到專務執行董事后，就一直緊隨八鄉社長的腳步，雙方就未來的掌舵和交接問題進行了多次深入的討論。日媒報道，2021年新年伊始，八鄉就向三部提出了就任社長的建議。

業界好奇，為什么是三部敏宏？

關于第九代“新王”，外界了解的并不算多。

八鄉隆弘如此評價自己的接班人，“三部比我更具執行力和活力，也是清潔能源與技術領域的專家，對行業轉型的新趨勢非常了解。”而關于一直以來的業務強項，三部敏宏則向記者坦言，自己抗壓能力強，特別適合公司的動蕩和轉型時期，“可能在順風順水的安定時代，我就沒有那么強的干勁和熱情了。”

我們曾在《三部敏宏接棒八鄉隆弘，新掌門要讓本田“改方向”？》一文中提到這位新掌門的履歷資料及業務擅長，他早期一直致力于發動機等核心部件的研發工作，2019年就任本田技術研究所社長以后，又在電動化和無人駕駛領域的公司戰略中擔任重要角色，是本田新四化轉型的技術牽頭人。

不僅如此，由于長期身處本田技術研發的管理一線，三部敏宏還深諳戰略布局與公司管理，這些年還主導了本田與通用汽車、寧德時代等公司的技術合作。業界普遍認為，本田將研究開發的最高領導晉升為公司新的掌門人，是加速新四化轉型、實現既定的2050年完成碳中和目標的現實選擇。

關于三部敏宏，還有性格相關的細節。

熟悉他的本田內部人士向日媒透露，三部先生的風格并不優柔寡斷，必要時能迅速做出決定，但與此同時，他的管理方式并不獨裁，非常尊重與同事的溝通與交流。在換帥新聞登上業界頭條之后，有日本媒體甚至給三部敏宏貼上了“酒豪”的標簽，“他與以往的本田高層略有不同，喜歡喝酒，喜歡和年輕的部下交流，邊討論工作邊喝到天亮，有親和力的一個人。”

他不僅是技術流，還是激進派。

業界眾所周知，八鄉隆弘在本田內部以善于變革而聞名，就在他大刀闊斧地對公司進行“手術”的這些年，三部敏宏是其最大的支持者之一。“丟掉過去的標準！”早在2019年7月，三部敏宏曾面向1萬多名技術員工如此呼吁，也是從那一年開始，本田將革新有超過40年歷史的產品開發評價和檢查體制，并把部分權限移交給設計部門，以提高開發速度。

承壓中改革，八鄉體制落幕

“八鄉體制”代表著變革，卻有些“胎里不足”。

作為八鄉隆弘的前任，伊東孝紳社長因提倡全球化的盲目擴張路線，導致本田的品質管理能力一度跟不上市場快速擴張的步伐，最終因主力車型飛度的大規模召回而引咎辭職。知情人士后來回憶，召回只是導火索，伊東當時并沒有辭職的打算，但最終因負面承壓，提拔他上任的原川本信彥社長在狂怒中大喝一聲：“你，要為這一切負責任。”

川本的暴怒，讓伊東孝紳決定離任。

只是伊東彼時回復川本，自己可以負疚辭職，但后繼人應該選誰？事發突然，連伊東自己都很難決策如何挑選接班人。川本表態稱，自己不會介入后繼者的選擇，于是伊東最后選擇了同樣出身于技術領域、但性格方面卻偏向“老實聽話”的八鄉隆弘。正因為此，八鄉在就任前并沒有在本田內部樹立太高威信，日媒甚至爆料稱，在他就任社長后，公司內部甚至出現“八鄉隆弘究竟是誰”的聲音。

伊東孝紳曾經是本田的寵兒，他從40多歲開始就被內定為公司社長，上任之后的管理風格也是雷厲風行，后期甚至被內部高管形容為“暴君型”領導人，與之相反的是，八鄉隆弘并不會在公開場合表露出非常強硬的一面。“伊東前社長在會議室等場合動輒大吼咆哮，導致公司負面情緒一度很高，八鄉先生對此進行了反思，上任后走親民路線，希望以此促進員工的主動性和內部和諧性。”

但是，上任后的八鄉隆弘一直在承壓。

其中一個矛盾，是兩輪事業和四輪事業的差距逐漸拉大，但背后，一直遭遇盈利瓶頸的四輪業務更值得業界關注。日媒曾在一年前報道，北美市場的業績不振成了拖累本田四輪業務良性發展的“元兇”，但是在公司內部，那些北美事業部出身的“美國派”高管們，卻長期抱怨有中國事業背景的八鄉隆弘、倉石誠司等“中國派”專橫人事。

而即使是在“中國派”陣營中，八鄉社長和倉石副社長之間的關系也伴隨著前者的晉升而微妙起來。

在本田，創始人本田宗一郎從0到1開啟了汽車研發和制造的夢想，而彼時在背后默默支持他的正是副社長藤澤武夫，那個時代遺留下來的企業文化是，社長負責戰略和企業發展大方向制定，具體的企業管理細節則由副社長掌管。但是到了八鄉體制，在八鄉隆弘成為社長之前，倉石一度是他的上司，級別更高。

另一方面，因為八鄉和倉石都在中國積累了豐富的管理經驗，所以在八鄉隆弘擔任社長以后，中國事業部出身的高管又在內部影響力上與日俱增，與那些一度占據內部主流位置的“美國派”的對立也開始加深。知情人士向透露，因為“美國派”的負面情緒和長期不滿，本田作為折中方案，后來又將具有美國和中國共同經歷的神子柴壽昭擢升為汽車業務總經理兼首席運營官。

在多方壓力之下，八鄉隆弘依舊在掌舵本田的六年時間里完成了一系列自上而下的變革，最核心的一條變革主線，就是修正前社長伊東孝紳的擴張路線，艱難且注定漫長。與此同時，他還在承壓中進行了商品開發體制改革、技研所體制進化、優化全球產能（如關閉狹山和英國工廠廢除）等大動作，并提出了讓本田在2050年實現碳中和的轉型目標，在此囿于筆墨，不再鋪開詳細闡述。

更徹底的變革刻不容緩

“鎖國政策的價值觀，已經行不通了。”

在社長接替的新聞發布會上，三部敏宏絲毫不掩飾自己作為“開放派”的姿態。實際上，三部敏宏在八鄉新政里就是改革派的代表，曾有內部人士向日本記者透露，這位深諳新四化變革的“繼承人”曾因過快地推進改革而在公司內部受到爭議，但隨著轉型的大潮勢不可擋，越來越多的本田人也意識到搶灘未來的重要性。

推動新四化轉型，是三部敏宏的最大使命。

據悉，一向被業界貼上“溫和”標簽的八鄉隆弘，曾在2020年的6月罕見地在公司內部發飆，并多次向本田的中層干部提出“請給我一個可行且能接受的新方案”的要求。八鄉社長所追求的方案，是指引進降低成本、提升商品力的一攬子改革計劃，正如對手豐田提前布局的TNGA架構那樣，他已經意識到，在這一領域，本田晚了對手將近10年。

在產品研發領域，還存在另一個問題。

一位不愿透露姓名的本田董事曾向日本記者坦言，八鄉社長前幾年一度焦躁不安，因為他發現開發部門并沒有將正確的信息傳遞到最高層。八鄉也是到后來才發現，和其他同級別的競爭對手相比，本田汽車板塊的盈利能力太弱，通過重新調查現狀，主力產品雅閣、CR-V的零部件共通化率方面，最終效率均不如預期。

如果按照八鄉社長那樣推動設計和零部件的共通化改革，業務效率確實會提高，但相關的職位就會減少。

“這讓我們感到很為難，很多人試圖阻撓八鄉社長的改革方案，有一段時間，本田的開發部門充斥著無處可去的技術人員，以及情緒崩潰的管理人員。雖然這一類面臨淘汰的管理人員，長期養尊處優，沒有任何專業性和面向未來的競爭優勢，但又熱衷于參加探索上司意向、但是浪費時間和員工精力的低效會議，他們習慣于自保，厭惡變革的風險......”

當然，現階段的本田還有很多潛在問題。

八鄉時代較為煩惱的兩大瓶頸，一個是北美業務的持續不振，一個是汽車業務的盈利難題，在短期內都將繼續困擾三部敏宏的新政。

對于本田來說，北美市場一直是支撐其業績增長的“利潤奶牛”，北美業務賺取的營業利潤總額已占到本田總額的50%。但是囿于產品和銷量的雙重困境，本田甚至決定在美國與通用汽車聯手，此舉被日本業界解讀為“艱難突圍的無奈之舉”。（關于與通用聯姻的話題，我們在下一章節詳細分析。）

汽車業務也難言輕松，就拿本田2020年3月期財年的合并業績來看，該公司營業利潤率為4.2%，但兩輪事業的利潤率已高達13.9%，汽車業務卻僅有1.5%，拖累了公司利潤的整體增長。而即使是和日本陣營的競爭對手橫向對比，豐田汽車的營業利潤率為8.2%，鈴木汽車為6.2%，斯巴魯也有6.3%的增長，本田汽車業務的改革實屬任重道遠。

值得一提的是，從員工的平均年齡來看，本田日本是45歲，讓業界意外的是，這比平均年齡39歲的對手豐田老齡化更為突出。

即將啟動進攻模式

業界眾所周知，本田創始人本田宗一郎是典型的技術流，執著于公司內部自己埋頭研發新技術，具有強烈的“獨立意志”，正因為此，當同屬東瀛陣營的豐田等對手忙于“合縱締交”的大結盟突圍時，本田一直以來卻習慣于與其它公司的合作保持著距離。

這樣的“慣例”，被與通用的結盟徹底打破。

本田和通用的“緣分”始于1999年，彼時雙方初步達成協議，互相供應內燃機，而到了2013年以后，兩家公司的合作范圍又擴大到燃料電池電池車，并于2017年共同成立了燃料電池零部件子公司。新一輪的合作始于2018年，他們的合作滲入自動駕駛領域，本田正式向通用的自動駕駛子公司Cruise注資，并協議共同研發面向未來的純電動車型。

2020年，本田與通用的聯姻終于再次“更進一步”，簽署了進行廣泛合作的諒解備忘錄，并在北美地區正式確立聯盟關系，還考慮在北美多個細分市場共享包括內燃機和動力總成的新平臺——

而值得一提的是，推動兩家公司深入合作的關鍵人物，正是彼時負責本田研發工作的三部敏宏，以及主導通用新四化變革的技術領袖丹·阿曼（Dan Ammann）。本田的一位內部人士向日媒透露，三部敏宏與丹·阿曼私交很好，正因為此，通用對三部敏宏主導的業務非常信任。

三部表態，履新后將擴大對外結盟。

“在過去，本田一直尋求在內部完成所有事情，但公司在當下卻面臨百年一見的行業轉型，時間和效率是關鍵。我將選擇利用更廣泛的聯盟和外部視角來加速公司的變革。”在發布會現場，他呼吁本田以最快速度進行轉型，在必要的時候，毫不猶豫地做出外部結盟的新決定。

另一個重點，是中國市場。

在三部敏宏被內定為下一代領袖的發布會現場，一個細節很值得業界玩味。新體制即將啟程，但本田在組建新的領導班子時，破例將八鄉時代的副社長倉石誠司副社長留任。

倉石副社長在八鄉晉升為掌門之時起，就從中國市場的負責人擢升為總公司副社長，作為實力派與八鄉社長搭檔了整整六年。倉石于2010年出任本田中國本部長兼本田技研工業（中國）投資有限公司總經理，一度被中國媒體解讀為“臨危受命”，并在中國市場開啟了大刀闊斧的多維度改革。

特別是八鄉體制啟動汽車業務改革時，倉石扮演了非常重要的角色，具體執行的手段也較八鄉隆弘更為強硬。按照本田不成文的規定，在三部敏宏新社長的體制下，作為搭檔的副社長也將更換人選，但是“三部·倉石”組合又讓業界猜測，當下的本田要將更多精力聚焦在中國市場，徹底拋棄昔日“美國單腳打法”的戰略路線。

八鄉時代的部分路線，或將被調整。

八鄉在記者發布會上回顧了自己掌舵本田的六年時光，并強調了自己一向推崇又自帶階段性成果的“選擇和集中”戰略，通過有針對性的“斷舍離”和業務聚焦，他讓中國的生產能力在5年內翻了一番。但是，“選擇和集中”戰略雖是短期內提升效率的切實方法，但如果長期采取這一類極端措施，有可能導致經營基礎的脆弱化。就在21世紀初期，本田曾迅速推進聚焦美國的市場戰略，但是在2008年的經濟危機中卻遭受了巨大損失，為此付出了高昂的試錯成本。

三部敏宏新社長在接受日本記者采訪時，使用了“抗壓力”一詞來暗示自己的經營方針，這是物理學領域“彈性”的代名詞。日本業界認為，這或許和八鄉體制一極集中的戰略相反，代表者未來布局的更加多元化和分散化，畢竟，雖然中國是世界上最大的汽車單一市場，但如果過度依賴，一旦遭遇經濟不穩定等不利因素，集中在中國可能會增加市場風險。

八鄉社長已經為本田制定了2050年實現碳中和以及交通事故死亡為零的新目標，三部的使命，是將上述的大戰略措施具體化，但是根據發布會現場的細節，三部的管理思路又不僅限于這些已經明文規定的既定目標。

他提到了“本田風格”的復興，這讓日本業界聯想到，新政權會否將八鄉時代中止的F1賽事重新提上日常，因為他已經簡單提到，F1就是“本田風格”的一個案例。

轉型利箭，一旦射出，就沒有回頭的機會。

八鄉隆弘掌舵的這六年，本田一直致力于消除伊東時代的“負面遺產”，而結果八鄉改革接力棒的三部敏宏，身處新四化轉型的關鍵節點，身上肩負的擔子，勢必要比前任重得多。而試圖為本田挽回“錯失的十年”的三部敏宏，下一回合的商戰大戲，已經在東瀛日本徐徐拉開迎接挑戰的新帷幕。

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