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換道“激進”，本田回歸進攻

汽車公社 2021-07-29 11:51

對日本而言，當下的東京奧運是一次國運的賭注。不顧疫情，掏空家底，債臺高筑，從安倍晉三到菅義偉，終極目的只為重振經(jīng)濟，為日本注入新的活力。

夢幻中的“招財貓”變成面目猙獰的“吞金獸”，事與愿違的種種場面，讓很多人聯(lián)想到 “日本失去的十年”。自1992年經(jīng)濟泡沫破裂后，日本經(jīng)濟長期處于低迷期，往后十年間，政治環(huán)境惡化，資產(chǎn)負債一度爆棚，企業(yè)投資也遭遇了歷史性停頓。

有意思的是，作為日本汽車巨頭的本田，在進入二十一世紀之后，也遭遇了 “錯失的十年”，不僅在模塊化通用平臺上慢人半拍，汽車和摩托車業(yè)務(wù)間的差距也逐漸拉大。

以2008年為分水嶺，該公司在中國市場創(chuàng)造奇跡的光環(huán)逐漸褪去。而作為本田“利潤奶牛”的北美市場，也開始患上“腸胃病”，業(yè)績下滑，銷量優(yōu)勢不再，讓管理層為此操碎了心。

不破不立。

正如當下的日本政府試圖修復(fù)過去的“十年低迷”，本田也在上一任領(lǐng)袖八鄉(xiāng)隆弘的帶領(lǐng)下，努力重現(xiàn)昔日逝去的光輝。而現(xiàn)在，本田復(fù)興的使命，又落到新掌門三部敏宏的肩上。

“本田的優(yōu)勢不是發(fā)動機，而是工程師。”

提及電氣化轉(zhuǎn)型，本田新掌門三部敏宏野心勃勃，言語間透露著勢在必得的自信。在今年2月履新首席執(zhí)行官一職后，這位技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)人啟動了自上而下的“大手術(shù)”，誓要為本田挽回“錯失的十年”。

從防守到進攻，他已為本田清晰定調(diào)。三部敏宏接棒八鄉(xiāng)隆弘，至今已接近半年時間，這短短半年的時間里，三部敏宏的一系列舉措早已顛覆了前任的戰(zhàn)略部署，僅僅是2040年徹底廢棄傳統(tǒng)燃油車這一個目標，就是一個激進的信號。

快與慢

今年4月1日，本田為三部敏宏組織了聲勢浩大的交接儀式。在這西方愚人節(jié)的特殊日子，這位新總裁的演講內(nèi)容看不出一絲詼諧與幽默，與之相反，整個現(xiàn)場異常嚴肅，因為伴隨著三部敏宏的上任，他將在就職典禮現(xiàn)場對外公開一攬子的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

“我們將徹底致力于環(huán)境和安全。”

三部敏宏在演講開頭強調(diào)的兩大關(guān)鍵詞，亦是我們研究這家東瀛制造巨頭未來走向的一個前提。

這是新時代本田的前行目標，2050年以前，實現(xiàn)碳中和。但除了一直以來引以為豪的汽車業(yè)務(wù)和摩托車二輪業(yè)務(wù)，三部敏宏還重點提及了移動出行、清潔能源與機器人等新領(lǐng)域，藍圖徐徐展開，我們隱約能看到一個全新的本田，更立體，也更多元。

再來看看新掌門彼時制定的轉(zhuǎn)型節(jié)點：

在日本市場，本田計劃在2030年以前，所有車型實現(xiàn)電氣化轉(zhuǎn)型，這其中也包括混合動力；而具體到電氣化車型的銷售比例，三部敏宏計劃將純電動的銷售占比于2030年實現(xiàn)到20%，2035年則提升至80%，到2040年完全實現(xiàn)純電動銷售。

最為關(guān)鍵的，是輕型純電動車的面市。

2024年，這是三部敏宏在就職典禮上為本田輕型純電動車定下的發(fā)布時間，而在其后續(xù)的一次媒體采訪中，也多次提及了相關(guān)車型對于日本本土市場的重要性。

目前，純電動汽車在日本的銷量占比僅為0.6%，混動車型依舊在東瀛市場占據(jù)領(lǐng)先位置，基于這樣的現(xiàn)狀，三部敏宏認為，日本是本田電氣化轉(zhuǎn)型過程中較為特殊的一個市場。而無論是市場培育的維度，還是推動銷售的維度，目前最關(guān)鍵的車型還是純電動輕型車。

而對于歐洲、北美以及中國等核心市場，其純電動的銷售占比計劃于2030年達到40%，3035年實現(xiàn)80%以及2040年最終達到100%。

當然，本田還計劃在未來6年內(nèi)投資5萬億日元，用于電氣化相關(guān)車型的研發(fā)，力爭成為日本第一家不再銷售二氧化碳排放車型的制造商。

就在三部敏宏做完入職演講后，本田內(nèi)部和日本業(yè)界不乏批評的聲音，甚至有人抨擊其新政有躍進之嫌。

面對這樣的質(zhì)疑聲，三部敏宏在一次采訪時對日本媒體表示，自己在本田長期從事技術(shù)研發(fā)和管理崗，在被內(nèi)定為掌門接班人之前的2-3年時間里，就已經(jīng)著手思考公司電氣化轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)路徑。“這樣的決定并非突發(fā)奇想，也并非異想天開，前幾年我反復(fù)琢磨這件事，到了履新社長，才對外公布了具體的想法。”

取與舍

“制定好的戰(zhàn)略，我是不可能動搖的。”

技術(shù)出身的三部敏宏，一直視本田的研發(fā)優(yōu)勢為新車制造圭臬，但是行至新四化大潮如火如荼的當下，他逐漸意識到，本田的優(yōu)勢不是發(fā)動機，而是工程師文化。而這種文化，在電氣化轉(zhuǎn)型的新時代同樣適用。

根據(jù)最新的產(chǎn)品規(guī)劃，本田到2040年將停止所有傳統(tǒng)燃油車型的生產(chǎn)，在公司內(nèi)部，大部分員工依舊對昔日的輝煌充滿懷舊情節(jié)。三部敏宏在7月份告訴《日本經(jīng)濟新聞》記者，即使感到遺憾，但時代大潮不可阻擋，“發(fā)展方向絕不能動搖，即使是電氣化相關(guān)的核心技術(shù)，本田也有足夠的自信攻下新一輪競爭。”

這一次，三部選擇革本田自己的命。

從前任社長八鄉(xiāng)隆弘開始，本田就一直致力于改善利潤低迷的汽車業(yè)務(wù)，包括關(guān)閉效率低下的部分工廠、削減落后產(chǎn)能以及公司內(nèi)部的組織變革。如果說，八鄉(xiāng)隆弘的改革只是本田大規(guī)模進攻的一個前奏，那三部敏宏則是推進本田從保守到進攻的操盤手，肩負著操刀本田史上最艱難“手術(shù)”的重任。能否把本田拉回進攻的賽道，將是新政成功的關(guān)鍵。

首先，是陸續(xù)砍掉銷量低迷的部分車型。

本田于今6月最新公布，決定取消燃油版的高端車型傳奇Legend和燃油版的MPV 奧德賽，以此加快到2040年只銷售純電動和燃料電池電池車型的改革步伐。傳奇、奧德賽等車型的生產(chǎn)終止，是與本田擬關(guān)閉位于日本埼玉縣狹山工廠同步進行的，該工廠的其它車型將被移交給其它生產(chǎn)基地。

其次，調(diào)整了燃料電池車型的戰(zhàn)略路徑。

按照三部敏宏的計劃，本田將在今年停止生產(chǎn)氫燃料電池汽車，但該公司與通用汽車聯(lián)合開發(fā)氫燃料車型的項目并未中止，未來會有雙方合作的新車型面市。

當豐田用Mirai車型在氫燃料電池領(lǐng)域“小試牛刀”，同屬東瀛陣營的本田自然也不甘落后，于2016年對外發(fā)售了氫燃料電池版本的Clarity 。彼時該車型的價格約為783萬日元，價格相對較為昂貴，且加氫站等硬件配套設(shè)施也沒有到位，所以銷量一度低迷。

而從2013年開始，本田開始在氫燃料電池領(lǐng)域與通用汽車合作，并于2017年聯(lián)合成立了燃料電池汽車的合資公司。雖然本田自己已按下氫燃料電池車型的生產(chǎn)暫停鍵，但該公司在相關(guān)領(lǐng)域的研發(fā)與銷售業(yè)務(wù)還將繼續(xù)與通用汽車保持緊密合作。

最后，是采取了更開放的合作策略。

對比同屬東瀛陣營的豐田和日產(chǎn)，本田近兩年已對一貫奉行的“不結(jié)盟策略”感到越來越深的恐慌感。

最近幾年，豐田與鈴木、斯巴魯、大發(fā)、馬自達等企業(yè)的資本合作越來越密切，日產(chǎn)與三菱也已結(jié)盟多年，在業(yè)內(nèi)普遍認為“唯有年銷量達到1000萬輛規(guī)模的企業(yè)或聯(lián)盟，才能在四化時代生存下去”的當下，本田在規(guī)模化生產(chǎn)與成本平攤方面需要考慮的問題已越來越多。

實際上，本田并非完全貫徹孤立開發(fā)的“獨身政策”，他們和通用在傳統(tǒng)燃油汽車與自動駕駛領(lǐng)域有合作，還入股了豐田與軟銀聯(lián)合發(fā)起的出行服務(wù)公司MONET。但是，作為核心業(yè)務(wù)的汽車制造，卻始終在資本層面是獨立的，由于昔日的獨身主義傾向，研發(fā)費用與日俱增，本田當下還很難融入新四化轉(zhuǎn)型最艱苦的斗爭。

三部敏宏于7月初表示，本田愿意組建新的聯(lián)盟，以實現(xiàn)電動車業(yè)務(wù)的盈利，如果通過聯(lián)盟可以盡早完成既定的轉(zhuǎn)型目標，那么該公司愿意持開放的心態(tài)，組建或加入新的聯(lián)盟。

尋找新價值

由于長期身處本田技術(shù)研發(fā)的管理一線，三部敏宏深諳戰(zhàn)略布局與公司管理，這些年還主導(dǎo)了本田與通用汽車、寧德時代等公司的技術(shù)合作。業(yè)界普遍認為，本田將研究開發(fā)的最高領(lǐng)導(dǎo)晉升為公司新的掌門人，是加速新四化轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)碳中和目標的現(xiàn)實選擇。

對于改革，三部敏宏有自己的思考。

在他看來，純電動車在操控等基本性能方面很難做出傳統(tǒng)燃油汽車那樣的差異化，在未來，汽車制造商能否提供包括移動互聯(lián)在內(nèi)的“新空間價值”，將是下一輪競爭的終極較量。“軟件能力，是本田必須緊握在手里的，我們要利用軟件創(chuàng)造新的價值，彌補硬件無法實現(xiàn)的差異化部分。”

衡量轉(zhuǎn)型成敗的一大指標，是利潤率。

在公布2020財年業(yè)績結(jié)算（2020年4月到2021年3月）的發(fā)布會現(xiàn)場，三部敏宏表示，即使是在電氣化轉(zhuǎn)型最艱難的未來幾年，他希望本田的合并營業(yè)利潤率能維持在7%左右。但是，三部敏宏也對外坦陳，本田目前還未制定出實現(xiàn)這一利潤目標的具體措施。

要實現(xiàn)這一數(shù)字，并非易事。本田2019財年與2020財年的營業(yè)利潤率分別為4.2%和5%，受芯片短缺等負面因素的影響，2021財年的營業(yè)利潤率預(yù)計為4%。

日本媒體曾算過一筆賬，通過生產(chǎn)端的改革，本田的年產(chǎn)能將在2021財年壓縮到500萬輛，假設(shè)營業(yè)收益能達到此前預(yù)估的15.2萬億日元，利潤也要增加4000億日元，提升約60%的幅度，才能實現(xiàn)7%的營業(yè)利潤率。

利潤率的提升，究竟難在哪里？

重建表現(xiàn)不佳的四輪業(yè)務(wù)，是未來提高利潤率的關(guān)鍵。一直以來，本田二輪業(yè)務(wù)的利潤率一度高達10%以上，但四輪業(yè)務(wù)卻長期在1%-2%徘徊，成了拖累整體利潤率的最大絆腳石。

此外，本田的結(jié)構(gòu)性改革目前已初見成效，公司很難繼續(xù)通過抑制投資和壓縮成本來增加利潤，“節(jié)流”的效果已接近天花板，只能靠銷量維度的“開源”來促進利潤。

那么，該如何開源？

一方面，是陸續(xù)推出新車型，把整體銷量的盤子做大；另一方面，則是提升利潤貢獻更高的中大型車<大型車、特別是SUV車型的銷售比重。

但是，三部敏宏自己也非常清楚，這些都需要時間的積累，值得一提的是，如若要達到7%的目標，當下的本田不僅要應(yīng)付開發(fā)和生產(chǎn)成本高昂的電氣化轉(zhuǎn)型，還要同時兼顧兩個新的目標，碳中和與盈利能力。

一代人，有一代人的使命。回溯本田跌宕起伏的發(fā)展歷史，歷代社長各有功過，又自帶時代的使命。

就拿1990年上任的第四代社長川本信彥來說，履新之后也因泡沫經(jīng)濟和日元升值等不利因素焦頭爛額，但最終卻通過研發(fā)和生產(chǎn)端的改革，推出了奧德賽、CR-V等熱銷車型，經(jīng)過八年的艱苦努力，終于在后期恢復(fù)了公司的發(fā)展勢頭。

關(guān)于第五代社長八鄉(xiāng)隆弘的大膽改革，我們也在《死斗赤字，本田汽車業(yè)務(wù)改革進入最難時刻》以及《手術(shù)中的本田：當工匠對自己舉刀》等文章里詳細梳理過。最讓人肅然起敬的是，面對公司內(nèi)部圍繞“研究所”和“商業(yè)化經(jīng)營”兩大派系的復(fù)雜斗爭，八鄉(xiāng)隆弘終于狠下心來，啟動組織架構(gòu)重組，并向至高無上的技術(shù)研究所動刀。