新年第一天，蔚來董事長兼CEO李斌發布全員信。信中李斌表示，2022年疫情和突發事件的影響還是超出了預期，打亂了原定的節奏與計劃。

在信中，李斌列舉了公司發展需要進一步優化的地方：交付量增速落后于中國智能電動汽車市場的整體增速；應對供應波動，很多廠商的反應更迅速，更高效；針對需求波動，慣性太強，調整不及時，造成了不必要的損失；新車上市前后的軟硬件質量問題已經影響了產品口碑和聲譽；測試車事故和數據被竊取事件暴露出公司內部管理需要加強；建立了用戶滿意度的反饋機制，但解決問題的閉環速度仍然距離用戶的期望有很大差距；組織和團隊在過去一年中擴展過快，內部溝通效率亟需提升；數字管理系統不能很好支持業務的新需求，已經成為了業務發展的瓶頸。

李斌提出的八項優化涵蓋了車企需要面對的銷量、供應鏈、服務等諸多方面，而隨著問題的提出，可以預見，未來李斌或將大力對公司體系做出調整。不過細細想來，李斌這次提到的問題，顯然并非蔚來獨有，諸多成長中的新勢力同樣面臨著這個問題。換言之，李斌對于自家蔚來的建言獻策，對于其他新勢力來說同樣是個警醒。

圖片來源：蔚來汽車

新勢力的木桶效應

隨著政策的轉變，中國新能源車市場滲透率一路走高，從1%、5%、10%，再到27%。2020年《新能源汽車產業發展規劃（2021-2035年）》中表示，到2025年我國新能源汽車滲透率要達到25%。如今，新能源滲透率已經超過當年所擬目標。

除了政策的影響外，車企前赴后繼的競爭是其重要原因。然而汽車市場這個盤子本來就只有那么大，經過數年的發展，汽車行業已由增量市場轉為存量市場，無非就是新能源車擠占燃油車市場，A車企擠占B車企，其存量博弈的本質并沒有變，車企的競爭也將更加激烈。

小鵬汽車創始人何小鵬預測未來5到15年，汽車龍頭企業將會集中在五六家的規模。李斌則認為，從2019年2024年叫做資格賽階段，2024、2025年以后就是真正的決賽階段，未來幾年要怎么干，直接決定能不能出線。

可以看出，車企對于未來市場競爭之激烈已有預判，那么如何在有限的市場中爭奪更多的地盤， 在業界看來，隨著新能源汽車銷量快速增長和市場占有率的不斷提升，車企要不斷完善車型體系，從單一主力車型向多款車型并肩搶占市場轉變，新能源車企間的競爭也正進入體系化競爭新時代。

以豐田為例，豐田通過極致的管理能力和不斷革新的公司體系，打造了以“豐田生產方式”和“豐田質量控制”為核心的競爭力，憑借與此，豐田降低了成本，提高利潤率，并逐漸將其延展至整個供應鏈。而80年代豐田大力推進的“組織扁平化”改革，也使得自身在戰略上能夠更加靈活的調整。

李斌這些年在做的事情，其實也是一直在為蔚來的體系化鋪路。李斌表示，從2025年往前回溯，最基礎的就是底層思考、路線判斷、人才鋪設，因為這往后“沒得改”，剩下的就是拼投入和執行。人無遠慮必有近憂，車企不僅僅是追求短期銷量的增長，想要成長為全球性的大公司，在各個方面都需要盡可能完美。

不過企業的體系化建設并非一朝一夕建成，即便是李斌引以為豪的體系，也需要根據不同的時期做出相應的調整。

為了使效率最大化，李斌或許會先從公司內部著手改革。在信中，李斌指出，2022年團隊持續擴張，但職責不清晰、目標不一致、流程不完善、重復建設的情況比比皆是，效率還有非常大的提升空間。李斌認為，2023年的工作任務會增加很多，但公司的資源投入只會有小幅增加，我們必須從內部挖掘潛力，尤其是對于低效的組織、低效的團隊、低效的流程、低效的項目，需要進行全面的梳理和優化。

體系化競爭更像是管理學中的木桶效應。一個木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這個桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。將其延伸到車企，道理也同樣如此。

新勢力在剛進入汽車市場時都是依靠單個突出的點切入，以快速獲得嘗鮮類用戶，如蔚來以服務見長、小鵬是自動駕駛，理想主打增程零焦慮等。然而其若想要進入到大眾主流市場，單一的長板已不能滿足更多用戶的需求，這時車企需要比拼的則從單一長板晉升到全面的體系能力，哪怕一個短板都會成為致命缺陷。

李斌的建議中，就基本囊括了新勢力在發展中所面臨或即將面臨的問題。其中，除了有銷量這一直接指標外，還提到了新勢力發展后期都會面臨的供應鏈、數據安全，軟硬件等硬性問題，服務、營銷等軟性問題。這些建議對于急速擴張的新勢力來說，可謂是一針鎮定劑。

圖片來源：小鵬汽車

補齊“木桶”短板是關鍵

智能汽車真正的競爭，是全能的競爭，特別是進入決賽圈之后，不能有任何的短板。而新勢力想要在激烈的競爭中突圍，李斌提到的問題就必須解決。

如供應鏈問題，新勢力和傳統車企都曾多次表示因零部件供應短缺，導致無車可賣，進而影響銷量；數據失竊問題，關乎著廣大用戶的財產、生命安全，蔚來、豐田等車企都遭遇過數據危機，360周鴻祎曾多次警告車企要關注數據問題；軟硬件品控問題和用戶反饋機制問題幾乎會同時出現，而汽車出現軟硬件的問題，無法避免，但是如何在問題出現后及時做好用戶反饋，則是車企需要直面的問題。不少新勢力品牌都曾出現過用戶集體投訴事件，理想ONE換代事件就導致理想陷入信譽危機，銷量受挫。小鵬G9的失算導致何小鵬決定下大力氣整治組織架構。

如上，車企或多或少都曾經歷過這些危機，如何解決則是個棘手的問題。

當然，成功并非一朝一夕就可完成，新勢力在近期正試圖通過全方位改革，亡羊補牢。

蔚來即將開啟全面的調整，理想和小鵬汽車也不約而同的選擇調整公司組織架構。業內認為，層級更分明、配合度更高的組織架構能在更為激烈的市場環境中穩住大后方，為企業發展提質增效。

為了向千億、萬億規模營收做好準備，理想汽車正在從垂直職能組織的管理模式向矩陣型組織升級。理想創始人李想表示，“組織升級是企業進入更大規模和更難階段最重要的考試題，90% 以上失敗的企業其實并非是業務出現了問題，業務出現問題只是表象，而本質是組織能力與規模擴大、行業變化無法適配?！?/p>

小鵬G9上市之初出現的決策偏差，暴露出小鵬汽車組織內部管理的問題，也成了小鵬汽車改革的導火索。小鵬汽車于2022年10月拉開了改革大幕，其將組織架構調整為：五大委員會、三個產品矩陣、五大體系。經過此次組織架構調整，何小鵬本人將減少對旗下生態企業的直接參與度，其將積極地參與到小鵬汽車的業務之中。官方解釋稱，希望能夠通過此次組織架構調整，全面改善此前過于中心化的組織效率，減少溝通成本，貼近用戶以了解真實的用戶需求。

不過理想和小鵬在調整的力度上并不相同，小鵬汽車是火速改革，而理想則是先小范圍試點，再大規模鋪開。

圖片來源：理想汽車

產品端，新勢力早期對單一細分市場依賴性較高，一旦市場環境發生變化，其因為很難快速跟進，將會受到更大影響。理想就曾因產品單一、增程式動力而飽受詬病。不過理想汽車也深知自己的缺點，其自去年一直在完善車型。2022年，理想推出了理想ONE換代車型理想L8，以及更大更豪華的理想L9，和即將上市的L7車型。此外，據理想汽車透露，在2023年，理想將推出第一款純電產品。相較于往常僅一款理想ONE，2023年，理想將有三款車型在售。

在理想汽車高管層看來，理想ONE時期為從0到1的初創階段，從2023年開始理想汽車已經走到從1到10的發展階段。為此，2023年理想汽車將在產品、智能AI自研、銷售服務體系上重點發力。

哪吒汽車此前的發展方針是為人民造車，也就是主推20萬元以下的中低端車型，類似于小米初期的模式。這種策略讓哪吒汽車銷量節節攀升，很快成長為頭部新勢力車企。不過哪吒汽車的缺點也很明顯，由于主推中低端車型，哪吒汽車的虧損一直居高不下，發展前景受限。

哪吒汽車CEO張勇就曾坦言，和李斌他們相比，我的目標市場比他大好幾倍，所以哪吒雖然在月度銷量上跟他們持平，但是我認為他做得比我好。如果我能給自己打60分、70分，我認為李斌應該能打80分、90分。

為此，哪吒汽車正在轉型向更高緯度進發。哪吒汽車推出基于自研平臺“山?！贝蛟斓哪倪窼，售價高達20-35萬元。此外，哪吒汽車還發布了全棧自研TA PILOT智能駕駛系統。

除了在組織架構，產品這兩方面做出改變外，供應鏈、資本投資、服務等方面，新勢力也正在積極備戰。就像木桶效應一樣，車企需要補全木桶的最后一塊木板，不留任何一項短處，也就是完善體系競爭力。唯有如此，新勢力才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

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