2015年10月21日，在國家主席習近平訪問英國期間，比亞迪制造的全球首臺零排放純電動雙層大巴在英國倫敦蘭開斯特宮亮相，比亞迪集團總裁王傳福陪同習近平主席、威廉王子以及凱特王妃一起登上了這臺純電動雙層大巴進行參觀，比亞迪也同英國客車制造商Alexander Dennis簽署了6.6億英鎊的合作協議，應該說，這次隨主席出訪，王傳福和他的比亞迪收益頗豐。

然而在國內市場中，這家位于深圳的本土汽車制造商在中國人心中一直有著很強的話題性，有人愛它愛得瘋狂，也有人對它不屑一顧，還有人一提到它便會冷嘲熱諷。每當有關比亞迪的消息出現時，就免不了引發一場爭論。時至今日，包括我們在內的很多人對比亞迪背景的了解依然僅僅停留在手機電池、巴菲特投資以及其掌門人王傳福個人的一些佚事上。因此，在比亞迪拿下英國項目之后不久，我們籌備了這次深圳之旅，希望可以從另一個角度看懂這家企業。

● “電池大王”涉足汽車行業

- 比亞迪為何要造車？

在進入汽車市場之前，做電池起家的比亞迪并沒有任何相關的經驗。自1995年拿到第一筆投資之后到2002年，比亞迪用了7年時間在電池領域已經做到了國內第一、世界第二的位置，同時也通過資本運作，成功在香港上市并獲得大筆融資。在外面的人看來，這家企業已經足夠成功，而汽車看起來與它的電池生意似乎也沒有太多交集。

當比亞迪在電池領域日漸壯大之后，業內排名第一的日本三洋也逐漸開始重視這個來自中國深圳的對手，并逐步進行著技術改造，進一步縮小著在制造成本上與比亞迪的差距；同時由于電池行業的門檻并不高，國內在那段時期上馬了幾百家大大小小的電池企業，它們都在復制著比亞迪依靠低成本獲得成功的方法；更重要的是，由于電子產品的價格每年都在下降，電池產業的利潤也在逐漸走低。因此盡管比亞迪被各方看好，但卻面臨著一個內憂外患的競爭環境，同時也將遇到電池制造產業中的瓶頸。

在這個時間節點上，王傳福確實看到了企業未來發展的隱憂，因此也在思考如何拓展企業的經營領域。手機肯定不能做，因為不能和下游客戶競爭；家電不能做，因為競爭太過激烈；房地產不能做，因為門檻太低，不管是誰，只要有錢都可以進。王傳福希望可以找一個門檻高一些、玩家少一點、競爭不太激烈且市場潛力和生存空間都較大的領域。經過一番篩選之后，汽車行業最符合王傳福的要求。

- 如何實現“跨界”造車？

剛剛進入21世紀的中國汽車市場正值購買力“井噴”的初期，2000年上汽通用別克推出了10萬元的合資家轎賽歐，2002年上海大眾推出了與國際同步的POLO，這些車型都強烈地刺激了國內的家庭用車購買需求。很快，中國就成為舉世公認的體量最大且最有潛力的汽車市場，不論是國際汽車巨頭還是國內民營資本，在面對這樣一塊巨大的“蛋糕”時，都開始摩拳擦掌，躍躍欲試。

總部位于陜西省西安市的秦川汽車公司是當時國家在西北地區批準的唯一一家擁有轎車生產資質的企業，由陜西省政府和中國兵器工業總公司合資組建，既是國有企業，又是軍工企業。2000年后，作為當年“四大奧拓”之一的秦川汽車推出了自主研發的福萊爾轎車并取得了不錯的銷量。不過，由于其背景原因，良好的銷量并不能為秦川汽車帶來利潤，2002年，秦川開始陷入資金困局，無法依靠自己的力量繼續在市場中立足，開始對外尋求合作。

最早對秦川感興趣的是國內第一家民營車企——李書福和他的吉利。不過，吉利方面僅僅對秦川的“準生證”有興趣，并不想投入大筆資金重組秦川汽車，因此主動退卻了。李書福走后，秦川又迎來了華晨集團，但最終也不了了之。

兩個實力買家的退出，對于比亞迪來說是一個難得的機會。更重要的是，當時的秦川已經具備了較為先進的整車四大工藝生產線，包括西班牙法格(FAGOR)提供的沖壓線、日本荻原公司提供的沖壓模具和焊裝生產線、德國杜爾(DURR)制造的涂裝生產線以及日本萬歲(BENZAI)公司提供的整車檢測線。不過，相比技術條件，王傳福更為看重的秦川人在福萊爾項目中體現出來的研發能力。因此，盡管遇到來自各個方面的壓力，王傳福依然決心收購秦川。

盡管當時的王傳福和比亞迪有錢，而秦川也的確需要錢，但秦川人并不是僅僅想通過“賣殼”來換到一筆錢而已，他們更為看重的是收購之后秦川乃至西北汽車工業的發展，比亞迪必須拿出足夠的誠意和實力展示才能打動秦川人。

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● 比亞迪設計的發展歷程

- F3：“抄襲”背后的隱情

盡管被外界一直看衰，但比亞迪還是成為了繼吉利之后，國內第二家民營車企。在2003-2004年之后，奧克斯、夏新、波導等造車的“門外漢”看到了中國汽車市場的誘人商機，紛紛跨界進入汽車制造領域。在外人看來，生產電池起家、依靠收購秦川而獲得汽車生產資質的比亞迪，與上述那些企業并沒有什么區別，然而在企業內部，已經成立了一系列研發部門，真正擺出了造車的架勢。

如今的比亞迪汽車銷售公司高級副總裁、現任比亞迪股份有限公司副總裁、汽車產業群總工程師、并擔任深圳比亞迪戴姆勒新技術有限公司董事及首席執行官的廉玉波先生，早在比亞迪收購秦川后，因為被王傳福掌握核心技術的理念所打動，便辭去原有職務幫助比亞迪成立了研發中心，并擔任了其中設計中心的負責人。

如果從建立的時間算起，比亞迪的設計中心算得上是國內車企中較早成立的設計機構之一。廉玉波從自己創辦的同濟同捷汽車設計公司帶出一批骨干設計師來到比亞迪，從事車輛的設計開發工作。不過，相比剛剛起步的國內汽車工業，國內的汽車設計能力同樣顯得稚嫩，國內的設計師往往缺乏經驗，因此比亞迪設計中心早期的作品并不算成功。

由于之前推出的產品并不成功，因此王傳福決定采用“逆向開發”的方式，也就是先向市場中成熟且成功的產品借鑒學習，不過比亞迪的這一步走得十分極端，F3車型直接“逆向”了豐田花冠，僅僅在一些細節方面，例如前后的燈組上與花冠加以區分，而且尾燈造型也來自于當時的三廂飛度。F3上市之后，比亞迪為其制訂了一個極低的價格，消費者可以用一臺小型車的價格直接購買到一臺酷似豐田花冠的緊湊型車，因此市場反饋一片大好。

回過頭去看，比亞迪F3仍然是一款成功的產品，因為它成就了比亞迪汽車的初期原始積累，但它也對比亞迪品牌造成了很大的傷害。如今的廉玉波對此并不諱言：“盡管F3的銷量很好，但我并不認為它是一個好的作品。對于設計方面借鑒的問題，我們也是承認的。”廉玉波坦陳，在剛剛進入汽車行業時，比亞迪內部上下并不能很好地對消費者的需求進行把控，換言之就是，當時的比亞迪并不知道什么樣的車能受到歡迎。

- 自主設計的進步

早期無法進行自主開發的另一個原因是技術和工藝水平的落后，這種落后反映在設計開發技術以及生產工藝兩個方面。在設計中，比亞迪設計中心使用的軟件甚至無法對車身表面進行精確地建模和仿真，因此設計師的很多創意更不能很好地體現出來；而生產工藝方面，特別是沖壓模具和焊裝方面，也無法將設計師相對激進的想法生產出來。

在早期的時候，當設計師與工程團隊發生“沖突”時，公司會更多要求設計師做出妥協，畢竟客觀條件很難滿足過于復雜的設計需求。不過隨著車身制造工藝的提升，特別是比亞迪逐步掌握了車身模具的設計和制造之后，廉玉波鼓勵手下的設計師堅持自己的觀點：“現在模具技術有了，沖壓和焊裝水平上來了，我們需要讓設計師通過設計來推動工藝的進步——當工程團隊最終實現了那些富有挑戰性的設計時，就是對技術的一種提升?！?

目前，比亞迪在深圳總部已經擁有120余名設計師，在未來也將依舊是比亞迪設計的中心，而且并沒有在海外設立大型設計機構的計劃。在設計團隊建設方面，廉玉波表示比亞迪將堅持培養自己的設計人才：“事實上，從我帶著同捷的設計師來到比亞迪之后，我們就沒有外聘或‘挖’過別人的設計師，我們始終相信我們自己培養的設計師是可以做好的?！?

- 王傳福有“一票否決權”？

在與廉總聊設計時，我們想到了一個非常感興趣，同時也是很多人十分關心的問題：作為比亞迪的總裁，王傳福是否會參與新車設計的決策？他是否對設計方案擁有一票否決權？事實上，和很多主機廠在新車型開發時所采取的方式類似，比亞迪設計中心在接到新車型的設計任務之后，也會要求每個設計團隊提交方案并進行內部競標，之后設計中心會挑選出幾個(通常是三個)候選方案提交給公司高層、銷售部門負責人以及經銷商代表進行最終的評審，選出最終的獲勝方案進行工程開發。

在對提交的幾個方案進行最終評審時，王傳福也會參加并發表意見，甚至擁有完全的決策權力，在廉玉波看來，這其實是很正常的：“車型的外觀內飾設計十分重要，會影響到一款車的銷售情況，王總作為企業的一把手，要為產品的銷售負責，而這個責任不論是設計師還是設計中心的領導都承擔不了的。”不過，他也坦言，隨著共事的時間越來越長，設計中心與王傳福之間也越來越默契，因此近幾年來幾乎沒有出現過作品被否決的情況。

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● 動力總成的變革

- 不做沒有“心臟”的車企

盡管比亞迪F3最初憑借酷似豐田花冠的外形以及低廉的售價贏得了低端用戶的青睞，但直到2008年之前，比亞迪一直都在使用采購來的發動機和變速箱產品。正因為如此，比亞迪也曾被很多人譏諷為“沒有心臟的車企”。2007年底，曾負責電池生產設備制造的張金濤受命開始轉抓動力總成的開發和研制。

張金濤介紹，雖然當時以F3為代表的比亞迪車型持續熱銷，但車輛的發動機一直向東安三菱購買。盡管當時并不是完全的賣方市場，但由于東安向國內多家企業供應發動機產品，因此賣家在交易環節中擁有更多的主動權。據張金濤回憶，在那些年，每年年底王傳福都需要親自跑到東安那里去拜訪，“活動活動，交流下感情”，從而確保第二年可以拿到所需要的供貨。

“從2008年開始之后的三年，是我們在動力總成研發的第一個階段，首先需要解決的就是比亞迪動力總成‘有沒有’的問題?！睘榱耸紫冉鉀Q“有沒有”的問題，張金濤負責的比亞迪第十七事業部首先從自然吸氣發動機和手動變速箱開始做起。最終，他們用了三年時間，基本上完成了一系列不同排量的四缸自然吸氣發動機和手動變速箱的研發，同時也完成了發動機和變速箱生產設備和產線的基本布局。有了自己生產的動力總成，比亞迪的車型生產不再受外購動力總成的限制了。

- TID技術來自大眾？

當動力總成不再受到外購的限制之后，比亞迪在動力總成研發方面進入了第二階段。在這一階段里，張金濤和他的開發團隊將目標定為渦輪增壓發動機以及雙離合變速箱的研制。在談到這個階段時，張金濤并不諱言曾經借鑒過當時已有的成熟技術平臺：“如果說真正從零開始研發，那顯然是不現實的，我們肯定也是借鑒了一些當時其它廠家的產品。我們在進行自己的產品開發時，一方面要學習別人的技術，另一方面也要小心回避一些專利，避免侵權?！?

在開發雙離合變速箱之初，考慮到當時的大眾產品覆蓋范圍廣、用戶數量大，而且在那段時間的用戶口碑較好，因此比亞迪首先選擇了大眾干式DSG的技術平臺作為逆向研發的參考范本。研發初期其他車企并不看好比亞迪，認為張金濤和他的團隊自己根本無法研制出雙離合變速箱。不過隨著比亞迪不斷加大投入，產品即將問世時，比亞迪的雙離合收到了國際車企和供應商的“圍堵”。

據張金濤回憶，當比亞迪的6DT25干式雙離合變速箱進行驗證時，很多供應商通知比亞迪，將無法為這款變速箱提供零部件供應，原因是接到了一些傳統客戶的法律信函，不允許他們為比亞迪供貨。因此比亞迪的技術人員又開始針對一些關鍵部件進行研究和制造，最終他們攻克了雙離合變速箱的大部分技術難點，完成了整個項目的開發。

掌握了直噴渦輪增壓發動機和雙離合變速箱技術之后，比亞迪又推出了2.0T發動機和三缸1.2T發動機，以及可以承受更高扭矩的濕式雙離合變速箱。在市場宣傳中，比亞迪將新發動機和變速箱的組合稱之為TID，以渦輪增壓、缸內直噴和雙離合變速箱作為車型的技術亮點，從而樹立了自己“技術比亞迪”的形象。

電動車=電池+四個輪子？

- “中發聯”排擠比亞迪？

2008年4月，國家發改委主導下，包括一汽、上汽、東風、長安在內的12家國內車企聯合成立了中發聯，希望以聯合開發模式攻克DCT核心難題。同年11月，中發聯與國際著名零部件供應商、雙離合模塊主要提供者之一博格華納合資成立了博格華納雙離合器傳動系統有限公司。值得注意的是，在中發聯的成員名錄中，并沒有比亞迪。

很多關心汽車行業的朋友很快發現了這一點，并紛紛猜測“中發聯”在成立的時候，內部成員集體“孤立”比亞迪，將比亞迪排擠在中發聯之外，而比亞迪孤軍奮戰，最終在中發聯之前研制出了雙離合變速箱，并率先推向了市場。對于這段歷史，張金濤回憶說，其實中發聯在成立之初也與比亞迪接觸過，但由于比亞迪當時已經把雙離合器項目排上開發日程，而中發聯的進度要稍慢于比亞迪；同時，比亞迪最初與Luk合作進行干式雙離合變速器的開發，與中發聯采用博格華納技術的濕式雙離合變速箱的路線也不相同；此外，由于是聯合開發的模式，中發聯最終開發出的目標產品僅僅是一個基礎樣本，各家車企還需要針對各自的車型和動力單元進行二次開發和匹配，比亞迪認為這樣做的效率較低，不能滿足自身的需求，因此婉拒了中發聯的邀請。

- 電動車=電池+四個輪子？

吉利創始人李書福那句“汽車就是一個沙發加上四個輪子”的“名言”在國內廣為流傳，但很少有人知道，王傳福也曾經認為，電動車就是一個大號的電池加上四個輪子。這樣的想法，在他計劃涉足汽車制造領域時就產生了。不過，在沒有完全解決好傳統動力總成的階段，比亞迪對于混合動力車型的探索并不算成功，不過在攻克了TID之后，插電式混合動力總成成為了比亞迪第十七事業部的主要攻堅項目。

F3DM和F6DM的慘淡收場并沒有澆滅王傳福研制插電式混合動力車型的決心，當擁有了第二代動力總成技術之后，王傳福要求張金濤的技術團隊在TID系統的基礎上加入電動機和動力電池，開發出動力強、油耗低、可長距離純電行駛的新一代DM雙?；靹酉到y。

最終，經過一段時間的研發和匹配，比亞迪動力總成研發第三階段的成果：第二代DM雙模混合動力系統在2013年年底正式進入市場，首先搭載這套系統的車型就是比亞迪秦。作為搭載第二代DM雙模系統的第一款產品，秦既開創了比亞迪使用朝代命名的先河，同時因為2.0T直噴發動機和雙離合變速箱的加入，秦在上市之初變以強大的動力作為其產品兩點進行宣傳，這與傳統的混合動力車型截然不同。在秦之后，比亞迪又推出了以DM雙模系統為基礎的四驅車型比亞迪唐，與秦不同的是，唐在原有的動力系統基礎上，在車輛的后橋部位增加了一臺電動機，由此實現了電動四驅的效果，同時更提升了唐的加速性能。

由于自身的實力，以及借助國家和地方環保政策的助力，比亞迪秦和唐兩款車型得到了國內消費者的認可，可以說，隨著國家對于新能源車型發展的日益重視，比亞迪也迅速找到了自身的定位。

總結：

2003年，王傳福在與時任同濟同捷公司副總經理的廉玉波交流時，曾經講到：“我下輩子就打算做汽車了！”其實從做手機電池開始，王傳福和他的企業就一直以掌握核心技術為根本，不斷地提升產品的技術含量，從而在市場中占有一席之地。經過十余年的努力，比亞迪不僅沒有像當初很多人預言的那樣在汽車行業中失敗，反而借助自己特有的強項——電池技術，在新能源汽車領域得到了國內外的廣泛認可。

然而，相比電池生產，汽車制造的技術含量更高，同時也更為復雜，汽車產品的成功也不能僅僅依靠外觀設計和動力系統，還需要有過硬的安全保障以及足夠的便利性和舒適性。在下一期的內容里，我們將帶來更多比亞迪幕后的故事。

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