2004年2月，埃隆·馬斯克以630萬美元入主特斯拉時，這個世界上很少有人會相信這家電動車公司將有如今這番如日中天的景象。8年之后，特斯拉首款大眾級別量車產Model S下線，那時，依然鮮有人會篤定不到8美元/股的特斯拉，能在一位“狂妄”的CEO引領下，在未來數年后沖上8000億美元市值的峰巔。

2014年之前，在手機領域，華為還貼著“中華酷聯”的標簽。此后幾年里，余承東每每“口出狂言”向市場宣講華為手機的星辰大海時，獲得的冷眼比掌聲更多。直至5年后，華為成為全球第二大智能手機品牌商時，公眾方與自己早前的偏見達成和解。

2021年2月，實現“從0到1”收官的中國造車新勢力理想汽車(NASDAQ:LI)，以2020Q4財報呈現的銷量、研發(fā)、用戶及財務數據為基石，對外宣告第二戰(zhàn)略周期正式開啟。在新周期起點，大多數投資者與社會公眾，對理想新的戰(zhàn)略目標——2025年拿到中國智能電動車20%以上市場份額，成為公認的頭部企業(yè)——同樣將信將疑，甚至有好高騖遠的觀感。

中國有句古話：“取乎其上，得乎其中”；最近10年全球科技產業(yè)也有一重新的指數型發(fā)展定律：“軟硬一體正反饋式螺旋上升”——無論是早前的特斯拉和華為，還是當下的理想，它們所表現出的“高舉高打”式戰(zhàn)略思維，實質均是對該兩重哲學及方法論的呼應。

實際上，代入智能制造產業(yè)發(fā)展規(guī)律專業(yè)視角透視理想的二期戰(zhàn)略目標，我們可以對其未來五年進化路徑里的每一個節(jié)點性軌跡，有清晰預期與把握：

李想正試圖將“第一性原理”全面導入理想汽車“從1到10”的第二戰(zhàn)略發(fā)展周期，基于全球電動車產業(yè)的現況，長考推演并擬合出未來五年電動車產業(yè)大勢的“最短鍵程”——也可以稱為最優(yōu)路徑，并將以此牽引、指導理想汽車前行及目標實現。

還原到具象視角，李想大抵要下的是這樣一盤棋……

01

最短鍵程

從1到10，理想要的是什么？它在戰(zhàn)略目標指引中給出各種數字。但更接近本質答案還在于：構建“軟硬一體正反饋式硬核系統”，以驅動這家電動車公司指數型螺旋上升發(fā)展。這樣的商業(yè)模型，既是智能經濟時代的先進生產力們的核心競爭力，也是解鎖未來五年電動車產業(yè)大勢的“最短鍵程”。

理解“最短鍵程”涵義，前提是理解電動車產業(yè)的發(fā)展規(guī)律并把握住當前時態(tài)。

穿越迷霧，未來5-10年，主導電動車產業(yè)競爭大勢的是一副平面坐標軸，其中兩大決定性變量分別是：

◆橫軸：規(guī)模。主要體現在交付量上，這是過去百年汽車產業(yè)的基本規(guī)律的必然延續(xù)。

在此前對特斯拉最新爆款車型Model Y的研究中，我們曾明確提出：

1. 消費品的“真香定律”逃逸不出價格引力；

2. 你必須說出新的東西，但它肯定全是舊的；

3. 電動車的“嘗新浪潮”可能正在觸及天花板。

以Model Y為例，從在21世紀全球制造業(yè)與汽車產業(yè)鏈中樞——中國市場——量產Model 3開始，再到Model Y浮出水面，特斯拉用18個月時間，重復著福特T型車于1908年上演的故事：用更低廉的價格使更高級的車型，作為一種實用工具，滲透進更廣泛的消費群體里。

價格下降驅動銷量增長，銷量增長驅動價格繼續(xù)下降，當今的電動車公司只有持續(xù)深入這種正反饋，方能在群雄逐鹿的亂世里最終問鼎中原。

圖1：過去百年間汽車產業(yè)4大符號式品牌的形成，無不建立在最大規(guī)模性交付上。來源：東吳證券 

◆縱軸：科技強度。主要體現在智能化及終極目標自動駕駛上，同時也包括固態(tài)電池等核心部件的技術突破。

我們在此前的自動駕駛系列研究中亦曾論證過：智能汽車=電動+自動駕駛+智能座艙。在智能汽車時代，以深度學習、機器視覺、特種芯片、端云通訊、固態(tài)電池等為核心的技術壁壘極高，要成為產業(yè)頭部，從軟到硬都不能有短板，所以最后活下來的注定將是少數幾家。不具備科技能力的車企——不管是傳統車企還是新勢力，大多會倒閉，破產，被兼并或轉為代工。

圖2：汽車智能化擁有極高的技術門檻。資料來源：麥肯錫《汽車軟件與電子2030》

更重要的是，橫縱兩軸又需要彼此正反饋強化，呈指數型螺旋上升趨勢。典型案例就是蘋果手機與iOS系統、華為手機與5G/芯片等，以及特斯拉電動車與能源/自動駕駛技術等螺旋指數型協同發(fā)展案例。

對于電動車公司來說，在未來5-10年構建并保持領先的核心競爭力，就需要在橫縱兩端指數級延伸——這就是電動車產業(yè)競爭的第一性原理所在，也是解鎖智能電動車大時代的最短鍵程，也正是李想為理想汽車（甚至可以說是為整個中國電動車產業(yè)）擬合思考制定出的第二戰(zhàn)略周期發(fā)展目標的底層邏輯。

如果這樣的闡述仍讓你感到抽象，我們可以更加具體的說明：以自動駕駛為例。

自動駕駛的實現，以當前的理論和實踐來看，取決于感知層、決策層和執(zhí)行層三個維度的系統性協同。而支撐這一系統性技術指數型發(fā)展的最基本要求在于：以工程師及先進硬件為核心的技術研發(fā)投入，以及以規(guī)模性車輛交付帶來的數以百萬公里為基礎單位的實時道路數據反饋——二者缺一不可。

也就是說，只有工程師，沒有規(guī)模性車輛交付，一家電動車公司難以實現在自動駕駛技術上的領先性。

結合理想的二期戰(zhàn)略目標，實質已經充分體現了李想及理想汽車對于自動駕駛“最短路徑”的縝密思考——這是它為何在規(guī)模上（2025年拿到中國智能電動車20%以上市場份額，年交付量從3.3萬到160萬）考量如此之重的核要原因。對于最終將成為一家“軟硬一體”式電動車公司，或是說高強度混合智能公司，理想實質已經隱晦的給出了自己的預期與路徑。

圖3：最強軟硬一體智能汽車擎天柱，來源：網絡

02

硬核系統

打通最短鍵程，前提是建立硬核系統。這也是具體解構理想汽車第二戰(zhàn)略周期發(fā)展目標的框架。

以華為、特斯拉為參照，我們可以簡約地抽離出硬核系統的概念：遠大目標的牽引、對技術的信仰以及建立在軟硬一體正反饋基礎上的混合智能平臺。

如何打造具有核心競爭力的硬核系統，理想在二期戰(zhàn)略目標中給出了明確的指引。

1）遠大目標的牽引

企業(yè)若不樹立遠大目標并以此為導向，就無法使客戶/消費者建立強烈的信賴，也無法使員工有足夠的奮斗激情，發(fā)揚腳踏實地的創(chuàng)業(yè)精神。

1994年，任正非提出振聾發(fā)聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”，沒有人相信會有實現的那天。那時的華為跟IBM、朗訊（前身可追溯到貝爾實驗室）等公司根本沒法比，2004年的華為也并未實現諾言。

但正是因為遠大目標的牽引，如今華為早已是行業(yè)的絕對領導者。2020年，華為營收1367億美元，IBM是736億美元。2019年的時候華為營收就是四大通信廠商后三位（中興、諾基亞、愛立信）的兩倍。

其中，當年華為的目標朗訊，2006年迫于競爭壓力與法國公司阿爾卡特合并，2016年合并后的公司又整體被諾基亞收購，而諾基亞、愛立信和中興加起來都不如華為，這就是有遠大目標和并沒有遠大目標的差異。

圖4：任正非，來源：網絡

再看馬斯克，他的宏大遠景敘事模型是殖民火星，所以不管曾經特斯拉和SpaceX現金流再怎么困難，他都能激勵全球最頂級的風險資金或投資家為其續(xù)命——資金在這個大放水的時代啥都不是，有遠大目標的企業(yè)家是最稀缺的資源。

圖5：馬斯克，來源：網絡

《論語》有云：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”。就是說，目標放的更高遠，才能取得令你滿意的成果。任正非、馬斯克和李想們的戰(zhàn)略思維均因循著這樣的哲學。

理想汽車2025年的戰(zhàn)略目標提到：“20%的市場份額，成為中國第一的智能電動車企業(yè)。我們只有在2025年拿到中國智能電動車20%以上的市場份額，成為公認的頭部企業(yè)，我們才有足夠的人才、技術和資金的儲備，參與到2030年更激烈的全球市場競爭中去”——理想在2021年這個新車型空窗期的時點發(fā)布遠大目標，對凝聚公司內外部資源力量、突破現有層次非常重要。

2）對技術的信仰

理想沒有因循守舊，躺在商業(yè)模式層面的成功上吃老本——這是部分企業(yè)成功之后的通病——而是準備大幅加強研發(fā)投入：

2020年2月初，宣布在上海成立新的研發(fā)中心，致力于智能電動汽車技術的前沿開發(fā)，包括高電壓平臺及超快充技術、自動駕駛技術和下一代智能座艙科技、操作系統和計算平臺。上海研發(fā)中心將具備全新車型完整的研發(fā)能力。研發(fā)中心已經開始招募人才，未來規(guī)模有望超過2,000人。

截止2020年底，理想北京研發(fā)中心擁有1300名研發(fā)人員，在上海成立研發(fā)中心增加2000人，除了加強前沿技術的研發(fā)，更現實的意義在于搞兩個研發(fā)中心能快速更多產品，更快的用技術滿足消費者需求。沒有對技術的信仰，反射不出這么大的動作。

理想Q4電話會，有些關鍵信息不容易遺漏：

CTO王凱：上海研發(fā)中心將比照北京研發(fā)中心的配置，打造更多的車型，承擔更前沿的研發(fā)活動。關于ADAS團隊，現在我們總共有超過300名工程師。截至今年年底，我們會將這一團隊拓展到600余人。

CFO李鐵：今年，我們的研發(fā)費用將進一步增加，達到至少30億元人民幣。隨著在自動駕駛和新車型方面的投入越來越多，我們預計在未來3年內，研發(fā)費用將達到每年60億元人民幣(10億美元)。其中，預計超過一半的費用都將用于自動駕駛的相關研發(fā)工作。

2020年理想研發(fā)費用11億元，2021年30億元，2023年60億元。可見，未來數年理想研發(fā)投入的力度將很“硬核”。

圖6：理想2019年財務摘要，來源：wind

2）“軟硬一體正反饋”

外行認為，智能汽車=4個輪子+1部智能手機，后者的成功企業(yè)在造車領域亦能輕易大獲成功。

以上想法，大錯特錯。智能汽車必須“軟硬一體正反饋”，這與智能手機產業(yè)完全不同。

智能手機和智能汽車的架構不同，智能手機的重點是生態(tài)。生態(tài)意味著在ARM和iOS或安卓操作系統的基礎上，提供各種各樣的應用程序。所以，安卓智能手機可以理解為一堆通用的標準件的組合。芯片的標準是ARM，在芯片之上是安卓操作系統，再往上則是各種App。因為其標準化，所以無論是芯片，還是安卓系統，還是App（這是騰訊等公司“硬”不起來的原因之一），都可以很容易地獨立成為生意。

智能汽車的重點則是數據支撐算法和硬件雙向優(yōu)化。而算法無論是在云端訓練還是在終端推理，都需要極高的性能。智能汽車的硬件則需要對特定專門應用及算法進行大量的性能優(yōu)化。所以只做算法或只做硬件或只做操作系統，長期看都會面臨性能優(yōu)化上的困境。只有每一塊組成部分都屬于自己開發(fā)，才容易進行性能優(yōu)化。而軟件和硬件的分離，會導致性能無法最優(yōu)化。

“軟硬一體”不是智能汽車公司指數型螺旋成長的備選項，而是必然要做的事情。從公開資料上判斷，理想已經為之：

硬件層面。理想2018年通過收購力帆汽車獲得造車資質，自有工廠也于2019年Q1建設完成。一期工廠已在江蘇常州投入使用，規(guī)劃年產能達到10萬臺。自建智能工廠，確立高標準和全流程監(jiān)控的質量體系，有利于產品品質提升。

至于研發(fā)算力芯片，還未到合適階段，特斯拉也是先后采購Mobileye和NVIDIA，才開始自研FSD芯片——這是自動駕駛技術“沿途下蛋”規(guī)律所決定的。

圖7：理想汽車常州制造基地，來源：公司官網

軟件層面。理想將藉由中期百萬級別交付量（2025年中國20%市場份額的中間值）提供的實時道路數據，在北京和上海研發(fā)中心轉化自動駕駛系統的落地。更多的數據驅動更好的自動駕駛系統，并使理想交付的汽車更加智能化而提升交付量。

直抵本質來說，軟硬一體正反饋是實現理想二期戰(zhàn)略目標的具體路徑，亦是未來5-10年獲得15%-25%市場份額才能“剩者為王”的底層邏輯支撐。

03

現實基石

用“最短鍵程”驅動“從1到10”、構建以遠大目標為牽引的軟硬一體的硬核系統，這樣的系統工程不能是建立在幻想上的空中樓閣，必須要有現實的基石作為支撐。

支撐起理想二期戰(zhàn)略目標的基石是其“從0到1”的收官，這些已經全面地體現在了其最新財報中。在此之外，行業(yè)“勢能”也不能被忽視。

1)比較優(yōu)勢

以后視鏡來看，理想以“增程式技術”切入智能汽車產業(yè)，可以稱得上“先見之明”，這為其帶來了迄今難以估量、只有到下個周期才能理性評估的“比較優(yōu)勢”：

財務角度。增程式智能汽車驅動理想成為中國新能源SUV的第一名，并打下堅實的財務基礎，2020年Q4凈利潤轉正，更重要的是其自由現金流為16億元人民幣（2.5億美元），較上一季度7.5億元人民幣增長113.2%。即使在不考慮增速的情況下，理想的年化自由現金流達到60多億元，這在前期處于“價值毀滅”的新源能汽車行業(yè)實屬少見。

用戶角度。規(guī)避了電動車早期的坑（續(xù)航短、充電時間長等），建立了口碑與品牌力。理想從0到1階段和核心戰(zhàn)略思維就是用戶思維：以增程式的驅動方式滿足電驅駕駛體驗并解決里程焦慮是一點。再看智能座艙的配置，車內四聯屏的設計“還有誰”？

年前理想通過OTA推出K歌功能，其商城售賣的麥克風被搶購一空。更有意思的是，根據我們的鄉(xiāng)野調查發(fā)現，甚至有的奶爸購車之后，車機的名字已經改成了“xx的移動城堡”。

我們應看到本質，做增程式并不一定會賣得好，理想和理想ONE第一階段贏在：以創(chuàng)造移動的家、創(chuàng)造幸福的家為使命，在這一使命指引下打造50萬以內最具競爭力的中大型SUV，更契合用戶需求。

圖8：理想商城麥克風賣斷貨，來源：理想APP

產業(yè)角度。迄今高續(xù)航電池技術仍難以突破，2020年電池的進步——比亞迪刀片電池、寧德時代CTP技術、特斯拉4680無極耳電池——是物理異構層面的突破，能量密度只有160wh/kg，再翻升1.5倍至400wh/kg，續(xù)航才能與燃油車持平。

而無論是固態(tài)甚至半固體電池、負極材料帶來的高續(xù)航性能以及充電設備，都處于尷尬的突破窗口期，未來3-5年內，理想增程式優(yōu)勢仍將持續(xù)。

技術角度。理想先期技術路徑抉擇建立現金流優(yōu)勢同時，還證明了講求噱頭的技術都不是最好的技術，只有匹配當時當下用戶的技術才是合理的技術，并使得越來越多后來者仿效。

增程式驅動之外，支持400kW超快充的第二代純電平臺將是理想純電動車的又一底牌：增程式對抗的是電池技術不成熟、充電網絡不完備時態(tài)的里程焦慮；800V高壓快充作為最務實且成本最可控的準成熟技術之一，將為理想未來的純電動車用戶群體建立駕乘信心。

具體來說，提前布局研發(fā)的高壓平臺、高充放電率電池和超快充技術，最核心的是——4C充電倍率，碳化硅電驅動系統，500A和400kW的高功率充電網絡，適配400kW快充的熱管理系統。這是電池能量密度無法突破背景下的突圍招式，實實在在的解決行業(yè)痛點，讓消費者整個充電體驗、速度、效率能夠大幅提升，擺脫里程焦慮。

這些比較優(yōu)勢，為理想汽車切入純電市場以及為自動駕駛、智能座艙等前沿技術的研發(fā)提供了時間窗口與成本優(yōu)勢。

2）查缺補短

我們還是要回到自動駕駛這個話題上。一直以來，市場對于理想的主要擔憂在于自動駕駛技術維度上，似乎進度落后其他主要競爭對手。而因循新的戰(zhàn)略規(guī)劃，理想的自動駕駛前景已然明朗起來。

路線圖。第一步，理想在EREV（增程式）的無人區(qū)驗證市場；第二步，通過15-50萬價位的多車型EREV和BEV沖擊2025年20%（160萬）的市場份額。第三步，領先市場的交付產生大量現金流和數據，澆灌自動駕駛系統的研發(fā)，目標L4。

可行性。以上路線圖的關鍵是能否明顯領先競爭對手的市場份額，可行性在于：

EREV細分領域無同級別競爭對手，賽力斯SF5，嵐圖FREE，還有剛下線的寶能汽車xEV平臺的增程式智能汽車等等，產品力方面和理想比還是有很大差距的。我們認為理想在增程式智能汽車的優(yōu)勢，將繼續(xù)保持，其第二代增程電動X平臺的多款新車型是拉動點。

15萬-50萬車型規(guī)劃中，我們可以區(qū)分來看：

理想進入50萬左右的高端車型還不太明朗，因為參考的數據和信息不足，當前時點我們不做判斷。在30萬左右中端車型，理想的競爭力比較強，交付量數據說明一切，首年就突破月銷5000輛這個車企生死線。

在15萬左右的中低端車型可能將是理想實現二期戰(zhàn)略目標的殺手锏。比較特斯拉和小米這樣的潛在對手，理想可能更快推出產車型并量產——當前特斯拉廉價版處于組建本地化團隊的過程中，小米真正量產可能是3年的事情（組建團隊、市場調研、正式研發(fā)、實驗、生產、交付等環(huán)節(jié)至少3年）。

當然，未來將最令消費者興奮的，是Q4電話會里李想和分析師交流時給出的產品力指引：“在做BEV的時候，形態(tài)不會采用傳統汽車的形態(tài)。鯨魚的理念是讓用戶獲得更大的空間，鯊魚是讓用戶獲得更好的性能。”

可能沒有多少人觀察到這一點，什么叫不會采用傳統汽車的形態(tài)，什么是讓用戶獲得更大的空間？這使第一時間想到美劇《Upload》男主的自動駕駛汽車，滿滿的可支配空間。過去幾十年，好萊塢以造夢方式引領全球科技進步誠不我欺。

圖9：更充分支配空間的無人駕駛車輛，來源：《Upload》

雖然不可能一步做到美劇里那樣，但更酷炫的汽車形態(tài)仍然足夠吸引人。它可能帶來的新的消費熱情，比如通用汽車的“藝術與色彩部”，專門負責汽車外形設計，并憑此大獲成功。這迫使福特停止外觀“土鱉”的T型車，生產全新的A型車。

圖10：福特和通用汽車的工業(yè)設計，來源：網絡

當然，車型是否超預期還得等待驗證，但有別人沒有的酷炫思維是成功的第一步。

3）產業(yè)勢能

資本市場對處于從1到10——技術成熟度曲線“穩(wěn)步攀升的光明期”——的造車新勢力的期許，無外乎信用（確定性）和自信（想象力）。

圖11：技術成熟度曲線，來源：網絡

李想看問題比較通透，具備直擊本質的能力（可以搜他去年與方三文的直播看看），知道如何為企業(yè)增信：

首先，永遠做別人想不到做不到的事情。

他的第一個造車項目是“低速電動車SEV”，沒曾想由于政策原因，項目在2018年終止，這意味著很大的落后，但最終通過增程式翻盤，交付一年后自由現金流大幅增加。除此之外，他的BEV車型要改變傳統車形態(tài)、他的“車和家”的理念（最開始就把車當成另外一個家設計）都可能如增程式那般直擊本質，屬于“當時看起來大膽，事后看合理”的布局。

其次，經營企業(yè)不僅要有極致的長版，還不能有拖后腿的短板。

一個很現實的問題是，年交付量從3萬多到百萬級，管理能跟得上嗎？多少公司因為管理跟不上業(yè)績的增長和行業(yè)的變遷而湮滅？

你知道，購買一輛傳統燃油車，三年后幾乎沒有什么變化，而一輛智能電動車，幾乎每個月都在成長，這意味著管理方式將會徹底不同，人才的需求也會徹底不同。何有效運用人類智能的運行模式，構建產品和組織的管理運營體系，是每一個智能電動車企業(yè)的必修課。

關于李想對于打造智能組織的思考和實踐，可參見這篇文章：《李想：必將擁抱的智能組織與它的運營范式探索》。

以上是對李想的信用，以及增信的思考。

信用之外，從1到10的過程中，企業(yè)家的自信亦是資本市場的主要考量。

制定比較激進的2025年戰(zhàn)略是李想最大的自信，但這種自信不是盲目的，理想手中有糧才心中不慌：現金儲備接近300億，單個季度能產生16億自由現金流，基本能夠自己造血以支撐高強度研發(fā)與資本開支。

換句話說，只有底氣十足、目標清晰，才能有這種企業(yè)家級別的自信，一如任正非的“三分天下”，還如馬斯克的“殖民火星”。有句話是這么說的：當目標與路徑非常清晰的時候，世界都是模糊的，所有人都會為你讓路。

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