昨天在討論什么是汽車產品的用戶體驗時提到關于品牌溢價能力的話題，今天我們不妨繼續展開多探討一些。

首先，大部分人對品牌溢價能力最直觀的理解就是同樣一個產品，不同品牌可以支撐的定價水平之間的差異。當然，“溢”的字面意思也確實如此。于是業內對于溢價這個概念最常用的案例就是依云礦泉水：都是水，為啥灌入依云的瓶子就能比其他的水更貴幾倍（十年前是二十幾倍）？為了解答這個問題，品牌能力對應的差異就成為了最直觀的主導因素。而品牌能力差異帶來的很多時候都是一種心理感受上的差異或者感性價值的差異。比如就拿依云舉例，很多人把依云的溢價歸結為他能給人阿爾卑斯山雪頂水源的聯想

然而大家人為忽略了另外一個事實，在歐洲的超市里面，依云對比當地其他品牌礦泉水的價差要比在中國市場對比本地品牌的價差小得多，通常也不過就是20%左右。這也意味著真實的溢價差異要比大家選擇性討論中的小得多，在邏輯上也合理得多。

如果應用上面這種邏輯在汽車市場上，大家對溢價能力最直接的理解就是同樣一個車，掛不同的logo，市場可以認同的價格差異多少。于是為了測量不同品牌之間的溢價能力，市場調研領域就把上面那個理解直接轉化為一組題目，要么讓用戶給出百分比的差異，要么讓用戶直接給出不同品牌之間的絕對價差。無論哪種形式，大家都在人為割裂產品與品牌之間的關系，認為品牌是獨立于產品的，可以憑空給用戶帶來某種信任、聯想、欣喜或者幻覺的所謂感性價值。顯然，這是把用戶朝著完全非理性的角度做出的假設。當然，如果按照單次或者短期的邏輯提出這種假設，很多時候或許能夠找到一些案例。但如果我們把這種感性價值假設成為長期、持久、剛性的價值，可以始終影響用戶購買決策行為的話，那就過于天真了。事實上就連前面提到的依云礦泉水，如今在中國大部分便利店里的價格也已經只有前些年的50%左右了，而農夫山泉等品牌在過去這些年實際價格卻上漲了很多。

基于上面這些討論，我們可以得到至少以下3條推論：

1、 感性價值是不能脫離理性價值長期獨立存在的，如果產品不好用，或者至少在感性價值試圖構建的方向上不好用，一切都會見光死。

2、 品牌溢價能力也不僅僅是感性價值的量化，而是理性價值與感性價值的共同量化。但用戶對兩種價值的認知能力、認知途徑和認知過程（也包括周期）是不同的。

3、 品牌溢價能力是一個動態的變量，是整個價值系統綜合能力的動態體現。

同時考慮到汽車行業產品為王的特點，產品在整個價值體系里所占比重顯著高于大部分其他消費品。因此從矛盾的主要方面出發，才有了昨天我給出的那個判斷：汽車的品牌溢價能力就是產品表現滯后一個周期的反饋。說白了就是你之前賣出去的車，大部分用戶都說“值”了，你的溢價能力就可以往上走。如果與之相反，用戶認為“不值”，你后面的溢價能力就只能縮水。

從這個角度出發，我們再去審視汽車行業在過去一百多年的時間里形成的各層級的品牌梯隊。至少在量產級別的市場當中，奔馳和寶馬是站在頂端的品牌。從最初的坐奔馳開寶馬的定位策略開始，這兩個品牌就始終堅持在舒適性和駕馭感兩條賽道上為用戶提供成體系的價值體驗。這種差異不僅僅在底盤調教和動力總成的標定策略上，而是體現在產品的每個細節當中。比如奔馳的懷擋和寶馬的大雞腿手柄，奔馳的腳剎和寶馬的手剎拉桿（一直堅守到市場全面淘汰這種東西為止），就是舒適性和駕駛性兩種價值最直接的體現。

那么是什么支撐這些品牌真正意義上的江湖地位呢？顯然還是用戶對產品的持續認同。因為用戶一坐進奔馳里面就能感受到撲面而來的舒適、優雅和精致。于是他在這個方向上的理性價值和感性價值都可以得到用戶的認同，他的溢價能力就可以穩定在市場的高端位置上。

然而現如今，隨著傳統價值空間當中不同品牌在造車能力差距方面的持續縮小，以及在新增價值空間大量新造車公司的出現，他們將原有的價值重心帶入了一個新的平衡。奔馳也好，寶馬也罷，他們的溢價能力就必然會遭遇前所未有的挑戰。比如蔚來，作為國內第一個直接從40萬元以上價格區間入手的新品牌，通過定義一組新的價值平衡以后，他們很快贏得了市場的認同，于是蔚來也獲得了與這些豪華品牌相近的溢價能力。

延伸思考：溢價能力該如何使用？如果只是考慮到品牌分層或者通過溢價能力確定產品的合理定價那就太簡單了。

為此我們不妨看一下特斯拉的案例。特斯拉作為一個全新的汽車品牌，從高端市場殺入，但他們又從未把自己定位成為一個豪華品牌，甚至高端品牌，他只是市場的顛覆者。于是他從創新引領者和早期嘗鮮者開始，在持續降低成本的同時，不斷主動拉低售價，持續擴大可覆蓋的市場規模。在品牌溢價的問題上，由于特斯拉沒有給自己拴上豪華或者高端品牌的包袱，也沒有在服務體系上給自己設置同樣的包袱，因此他可以更加“肆無忌憚”地降低售價，只要自己的成本體系可以支撐。但另一方面，由于潛在市場空間被不斷打開，特斯拉留給大家的想象空間就可以足夠大，這也是支撐特斯拉可以成為數千億美元市值公司的一個非常關鍵的前提。反過來，如果他們堅守豪華這個調性，他的潛在規模無非就是每年200-300萬輛。這個規模放在全球每年8000萬輛左右的總量當中不僅改變不了市場格局，更加無法支撐過千億的估值。

在這個案例當中我們可以看到，溢價能力有時候也可以轉化為某種勢能：以顛覆者的姿態，從價值創新的高端入手，當前的品牌溢價實際上提供了向下俯沖覆蓋更為廣闊市場的強大勢能。

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