產(chǎn)品迭代和新產(chǎn)品定義必然會面臨如何做加法和減法的判斷問題。以前在對標為主導思路的有序迭代時期加法是主要方面，減法動作往往應用于某些已經(jīng)被徹底淘汰的技術上面。即便如此，每次減法動作依然會讓車企萬分緊張。類似例子大家可以回顧一下前幾年是如何把CD播放器從車上拿掉的。現(xiàn)如今到了幾乎要重新定義汽車的內(nèi)涵和外延的變革階段，加法與減法的思考題就變得更加重要，同時也到了更加考驗“產(chǎn)品經(jīng)理”的洞察力的時候。

首先我們還是回到有序迭代階段的思考模式。在這個階段，汽車行業(yè)的演化規(guī)律幾乎全都來自行業(yè)內(nèi)部。產(chǎn)品迭代的方向基本都是參照上一代產(chǎn)品的技術水平、市場反饋，以及當時技術發(fā)展的主要趨勢。新產(chǎn)品的開發(fā)目標往往會選擇幾個顯著優(yōu)于上一代產(chǎn)品的突破方向，同時在一些非關鍵指標上選擇沿用。當然加法動作主要應用于需要形成突破的指標上，這些指標既可能是性能指標，也可能是一些創(chuàng)新功能或配置。至于突破或者領先的程度主要取決于競爭對手在這些指標或者配置上的水平。總體而言，每一輪產(chǎn)品迭代幾乎都在針對一些重點指標做加法。長期而言，由于關鍵指標基本是穩(wěn)定的，這種加法也就成為了一輪輪持續(xù)動作。久而久之，如果沒有其他外部條件的改變，這種加法就是一個非常穩(wěn)定的慣性系統(tǒng)。

事實上這種慣性系統(tǒng)不僅是由車企長期以來的對標思維決定的，也是由用戶的消費心理以及各大汽車媒體、汽車銷售人員以及整個鏈條上的各種相關力量共同決定的。因為大家都會以慣性思維的方式要求每一代新產(chǎn)品比上一代更加優(yōu)秀。但大家直覺上能夠感知和理解的，或者可以落到指標上進行直觀比較的，都是這些加法動作。除非有明確的共識，否則大家很少敢于做減法。當然也有因為外力改變被迫做出的減法，比如今天即便C級車也被迫換上了2.0T甚至排量更小的發(fā)動機。但他們的尾標卻個個別出心裁，生怕用戶感覺到這種減法的存在。

到了變革期，一方面我們看到基于上述慣性和對標思維形成的產(chǎn)品定義體系已經(jīng)無法持續(xù)了。這不僅僅是持續(xù)做加法成本無法控制的問題，同時也是由于加法將會導致各個系統(tǒng)相互干涉，最終反而影響用戶體驗的問題也在變得日益突出。例如一個小小的console區(qū)域，如果既要放置手機無線充（按照加法思維還要兩個），又要放置水杯架，還要有精致的換擋球頭，還要有空調(diào)控制屏、位置舒適并且可調(diào)的扶手箱、最常使用的實體按鍵、卡槽……如果這些東西都增加上去，怎么可能布置得下？又或者說即便勉強布置下了，又怎么可能每個功能都好用，并且相互之間沒有干涉？于是我們看到很多奇葩的設計，比如把水杯架放在console下面那層，又或者把手機無線充放在扶手箱里面之類的。事實上這個時候最需要有人站出來明確指出類似于“為什么空調(diào)控制需要一個單獨的屏幕？”這樣的稍微本質(zhì)一些的問題。因為只有這樣，減法動作才能開啟，慣性思維導致的死局才能有解。

如果我們再去進一步思考這一輪智能車變革作用到產(chǎn)品層面將會出現(xiàn)的長期改變，我們就會更加理解減法動作對于推動變革的重要意義。

首先減法出現(xiàn)在對于用戶不必要操作動作的減少上面。比如一個車輛的啟動過程，如果到了電車時代，某個產(chǎn)品依然保留power按鍵（無論實體按鍵還是屏幕中的虛擬按鍵），并且要求用戶腳踩剎車踏板，在一段絢麗的迎賓動畫中迎接車機系統(tǒng)啟動的話，說明這個產(chǎn)品還沒有真正理解電車的獨特性。如果這一步還沒走過去，那就很容易理解同樣是這些車上面，我們極大概率會發(fā)現(xiàn)各種復雜的多屏互動操作、實體按鍵與屏幕顯示組合操作、更多步驟的充電操作、更難使用的ADAS啟動與控制條件設置操作等問題了。因為這些產(chǎn)品特征設計的思路在底層上都是相通的，一個地方搞不對，往往意味著其他地方同樣搞不對。由于產(chǎn)品經(jīng)理不懂得以使用者視角通過減少操作步驟設計達到極致體驗的思考邏輯，而是一味抱守傳統(tǒng)。

第二個層面，由于智能車的本質(zhì)是通過軟件在不同場景下，更靈活地調(diào)用硬件資源，實現(xiàn)不同的功能組合或性能體驗。在這種模式下，軟件是整個車的靈魂，硬件是軟件發(fā)揮作用的資源。因此無論減法還是加法，我們都應從發(fā)揮最大作用或者恰當作用所需的資源或者基本能力這個角度去重新審視硬件問題。這個時候加法更多針對的是基礎能力，減法更多針對的是無法支持多樣性和復用性的那些結構。比如還是那最近正被輿論炙烤的特斯拉舉例，model 3的內(nèi)飾降成本已經(jīng)降到了令人發(fā)指的水平了，為什么方向盤還是電調(diào)節(jié)的，前備箱開關也是電控的？因為只有電調(diào)才能確保可以被軟件系統(tǒng)整合起來，在不同場景下發(fā)揮不同作用。同樣沿著這種思路設想，產(chǎn)品最大的加法其實是在基礎能力層面具有足夠冗余的前提下，隨著一個個場景地打通，數(shù)量用有限的硬件被軟件逐步連接起來，創(chuàng)造出持續(xù)增加的功能組合。

最后，我們還要進一步思考更加關鍵的問題：都是智能化了，不同產(chǎn)品之間同質(zhì)化了怎么辦？其實在這個問題上同樣可以分為兩個階段。第一個階段是大家比誰跑的快的階段，畢竟變革周期能跑得快本身就是一種競爭力了。在這個階段跑得慢了基本就是死路一條。第二個階段才是建立自己更為持久的品牌壁壘的階段。之前我曾分享過一個從淺層體驗到深層體驗貫穿的模型。什么是品牌壁壘，真正有效的品牌壁壘其實就是某些關鍵特征在淺層體驗上能夠吸引用戶，與此同時又能在深層體驗上面讓用戶養(yǎng)成使用習慣，最終達到用了就回不去的效果。這個時候我們會發(fā)現(xiàn)無論加法還是減法，最終的考量都是能否形成用戶深層體驗的使用習慣。

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