12月8日，常州，中國新銳動力電池企業蜂巢能源，舉行了第二屆電池日，又一次吸引了全行業的目光。

2020年12月3日，蜂巢能源首屆電池日，就引起了極大關注。蜂巢能源用一個個黑科技，展現了一個“顛覆者”的形象。蜂巢能源要用顛覆式創新技術的提前應用，來追趕、逆襲前輩們。

第二屆電池日，蜂巢能源2025年600GWh的產能規劃，展現出“逐鹿中原”的野心——2025年450GWh左右實際產出，預估占全球產出電池量的四分之一。

蜂巢能源2025年600GWh產能規劃引起業界巨大關注

600GWh產能、450GWh產出，無疑是巨大的目標。今年，蜂巢能源實際出貨量不過4GWh多而已。4年之內，蜂巢能源要提升100倍產出，無疑需要一場速度非常快的急行軍。

為什么蜂巢能源要那么急？現有條件支持它這么快地擴產嗎？

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從差異化策略到總成本領先策略

蜂巢能源出世時，是如此不同。

先喊出“疊時代”，采用方形疊片技術，試圖和主流的方形卷繞電池區隔開；后來又推出全球首個量產無鈷電池，和普通三元電池、高鎳低鈷電池割席分坐。

這些差異化的產品，讓業界迅速了解了蜂巢能源。在面對主機廠時，蜂巢能源有了一張讓人印象深刻的名片。而在隨后的產品對接、測試、驗證當中，蜂巢產品經受住了考驗，從而獲得了一個個訂單。

資料來源：中國汽車動力電池產業創新聯盟

11月，蜂巢能源當月裝機量排行國內第5名，2021年累計裝機量排名第6。從默默無聞到業界前列，蜂巢能源只用了三年。顯然，早期差異化的戰略，起到了效果。

往后幾年呢？

戰略管理大師邁克爾·波特說，企業要在一個行業中脫穎而出，有三種競爭策略：總成本領先策略、差異化策略和聚焦策略。聚焦策略應用于細分市場，如果期望參與全行業競爭，那么策略只有兩個：總成本領先策略和差異化策略。

差異化策略還能用嗎？

先看行業發展——需求增長比蜂巢能源原先預計的還要快。

蜂巢能源董事長楊紅新在電池日演講提及：“今年年初，全球的知名咨詢公司預測，2025年全球的動力電池的需求量在1.2TWh左右，最新的預測已經漲到了1.8TWh。”

除了大家已經深切體會到的乘用車動力電池需求，楊紅新判斷儲能電池的拐點也快要來臨，2023年下半年需求可能爆發。另外，商務車和工程機械的電動化拐點也已經臨近。還有叉車、三輪車、低速四輪電動車等等，都有強勁的需求。

對于中國汽車而言，特別重要的動力電池需求擴張是全球需求。“我們中國企業這么有競爭力的產業，如果不走出去太可惜了。”

再看競爭對手。

現在的全球動力電池老大寧德時代，到2025年預計的設計產能至少應達到520GWh。國軒高科計劃，2025年產能規模達到300GWh。中航鋰電宣布，到2025年規劃產能500GWh，2030年達1TWh。

國外的對手主要是韓國兩強：LG化學計劃到2023年規劃電池產能擴大到300GWh；SKI規劃2025年產能200GWh，2030年超過500GWh。

為什么大玩家們都定了這么高的產能規劃？

需求是一方面，另一方面，動力電池如果具備更大的產能，就可以采取總成本領先戰略。

寧德時代的一份公告就說得很清楚：“動力電池行業具有較高的規模壁壘，產能規模大的電池企業在原材料采購和生產運營方面具有明顯的規模優勢，動力電池市場向優勢產能進一步集中，規模效應帶來動力電池成本持續下降。”

國軒、中航鋰電的擴產策略，動機也類似。楊紅新總結，“供應鏈未來都是很緊張的，如果我們不做到頭部的話，比較容易失去控制權和話語權，包括議價的能力。”

從需求看，擴產有可行性；從競爭格局看，擴產有必要性。在這樣暴漲的需求面前，誰有機會？

“論供應鏈、論成本控制、論人才、論技術迭代的速度、論市場應用的量，中國的動力電池企業，和日韓比，現在體現出很明顯的優勢。”楊紅新說。對于動力電池，原來一些發達國家不重視、反應慢，現在都重視起來了，開始發力了，但是需要兩到三年的時間。“所以我們必須在兩到三年之內完成宏大的布局，把產能做到領先。”

“我們之前制定的目標是2025年320GWh，目前在建的是297GWh，但是結合我們這些優勢，結合難得一遇的百年窗口的機會，打造品牌的機會和各個市場的爆發式增長，我們要挑戰更高的目標。”楊紅新說。

2

“短刀”品類殺出

“我們的這些優勢”——蜂巢有什么優勢？

“我們的產品全系列的‘短刀’化優勢、產業鏈的布局優勢，資本的優勢，還有基石客戶的優勢。”楊紅新說。

楊紅新首先提到的是“短刀”系列產品。“它更安全、有更高的能量密度、更標準化。”

“短刀”的名稱，很多人馬上會想到比亞迪的刀片電池。確實，兩者有異曲同工之處，最重要的共同點，就是指向標準化——用標準化的產品應對各種用戶需求，在采購、生產上，協同效應發揮出來，就將極大降低成本。

不僅僅是比亞迪、蜂巢能源這么做。

特斯拉力推4680大圓柱電池，幾乎要憑借一人之力，引領大圓柱作為標準電池的有力路線之一。馬斯克對此吹的“牛”是：成本下降56%，電芯GWh單位投資成本降低69%。

大眾汽車自定義的標準電芯（Unified Cell），采用相同的尺寸規格的方形，計劃2023年導入。這種標準電芯降本效應突出，入門級別電動汽車電池成本減少50%。

標準品的爭奪，不是意外，這也是規模壁壘型產業當中，試圖領先者的常規操作。

根據邁克爾·波特的競爭戰略理論，要采用總成本領先策略，除了一定的市場份額、原材料供應等優勢，一般要會要求產品設計要便于生產，并保持一個較寬的相關產品鏈，以分散成本。

蜂巢能源在電池日上推出的“短刀”新品類，既照顧了需求，有較寬的產品鏈，也便于生產。

蜂巢能源“短刀”新品類系列產品

都是“短刀”，但是蜂巢能源的短刀產品，涵蓋從L300-L600的全尺寸，還覆蓋從1.6-4C全域充電范圍，覆蓋從乘用車到儲能、商用車、工程機械、非高速電車等全域使用場景，覆蓋從無鈷、三元到磷酸鐵鋰全域化學體系。

楊紅新介紹，從車端需求維度來看，蜂巢的“短刀”300mm-600mm的尺寸，能夠覆蓋80%的乘用車的需求，因此具備廣泛應用的前景。

從制造維度看，“電池越大，制造起來效率就越高、成本就越低。”楊紅新說，“以前148毫米長，我現在變成了600毫米長，一次疊進去的活性物質和能量是原來的4倍。”

從產品維度看，把電池做得越薄就越利于散熱，越有利于安全。

“從三個維度我們推導出來的尺寸，再和別人家的傳統尺寸相比有沒有競爭力？”楊紅新自問。他拿“短刀”和大圓柱對比，“如果用磷酸鐵鋰，大圓柱只能布50度電，短刀可以布80度電。如果想布到80度電，大圓柱要用高鎳加上硅負極。大圓柱跟‘短刀’競爭，不能用一樣的體系。只要用一樣的體系，所有方面都沒有競爭力。”

“性能、成本、效率、安全各個維度，短刀競爭力都是很強的。為什么不干呢，我們可以引領整個行業做標準化。”楊紅新說。

產品品類化，將蜂巢能源豐富的技術解決方案和生產制造的標準化、協同性結合起來，更加凸顯產品的競爭力。這是蜂巢能源支持600GWh戰略的第一支柱。除此之外，蜂巢能源還要實施AI智能制造戰略、蜂鏈生態伙伴戰略和資本共創戰略，來支持600GWh戰略的實施。

很多人可能仍然有疑問，并將目光投向蜂巢能源的發起人和大股東長城汽車。長城汽車在蜂巢這個600GWh的大冒險中，會扮演怎樣的角色呢？

3

長城輸出的“軟實力”

在蜂巢能源各個基地的會議室里開會，會議桌上都放著一個廉潔警示牌，上面寫著：如遇有索賄、故意刁難等行為，可以聯系舉報。接受舉報的機構，是長城集團的紀檢部門。

不用說，這一警示牌源自長城汽車。

其實，相對于長城的錢、長城的訂單，來自長城的戰略、管理、組織賦能，更是珍貴的饋贈。

長城汽車成立30多年，由弱而強，不僅體量變大，而且經營、組織能力提升，學習里斯咨詢公司和華為的經驗，加上自己的總結，已經有了一套企業創業、擴張的方法論。

在戰略上，我們已經看到了長城汽車的賦能效果——蜂巢能源先定義為方形疊片、無鈷電池和NCMA電池品類的開創者，打響名號；又在初步試水之后，將品類創新聚焦到短刀品類。

在管理和組織上，蜂巢能源也是直接接續長城汽車的經驗。

長城汽車在組織上，正在做“兩個打通”，一是打通營銷和研發，也就是要面向用戶做產品開發；二是作戰單元的打通。強化品牌公司管理，品牌公司各作戰單元要能夠觸達用戶，要讓聽得到炮火的人做決策，由專業部門、職能部門進行資源支持。

匹配這“兩個打通”的組織，是根據流程而變動的組織，是具備邊緣計算能力的組織，也是有大批有自驅力、合伙人的組織。

組織文化，也是楊紅新認為的“我們的這些優勢”之一：“我們2021年做了很多文化和組織機制的升級，推出了作戰群模式、鐵三角模式以及軍團作戰的模式。同時，我們累計給800多名員工推出了持股計劃，推出了合伙人制。另外，我們在輪值總裁交叉任職輪崗等方面也提出了很多的創新。同時蜂巢能源將顛覆式創新、將IPD集成化產品開發作為我們的核心的企業經營的理念。”

在回答媒體提問時，楊紅新說，除了蜂巢能源四大子戰略應對的四大挑戰：技術的挑戰，智能制造的挑戰，產業鏈挑戰和資本的挑戰，“最大的是人力資源的挑戰”。

對此，楊紅新的解法是，一靠品牌，“大家都瘋狂的想加入蘋果公司，都瘋狂的想加入特斯拉公司，因為品牌價值太好了，我們要把打造品牌當成吸引人才的關鍵舉措。”二靠激勵。“現在推出800多人持股的股權激勵方案，以后IPO激勵手段更多，我們要打造合伙人制度。”

顯然，正是這些來自長城的管理經驗賦能，才能讓在蜂巢能源急行軍的路上，走得又快，又穩。

4

資本助力

蜂巢能源對自己成長速度的預期，傳統行業很難見到，只有在一日千里的互聯網行業，才有比較多的參考案例。

而互聯網行業幾乎所有幾何級增長的故事，都借助了資本的放大效應。

600GWh產能，楊紅新測算——“需要超過2000億的投資”。

面對這么大的資金需求，楊紅新仍然認為，蜂巢能源有“資本的優勢”。

似乎是為了印證這一點，就在電池日之后3天，蜂巢能源舉行了B+輪股權融資簽約儀式。這輪融資金額60億元，投資方既有川能投、大族激光、星宇股份等產業鏈企業，也有鼎暉投資、中移資本、興業銀行、優勢資本、人保資本、泰康投資等投資機構，還有湖州、鹽城、上饒等國資平臺。

蜂巢能源B+輪融資簽約儀式現場

楊紅新之前也透露，蜂巢能源A輪融資規模35億元。而B輪融資總金額超百億。另外，蜂巢能源還在計劃明年申報上市，現在股改已經完成。

確實，當前資本市場對于動力電池前景非常看好。領頭羊寧德時代坐擁1.5萬億人民幣市值，成為動力電池行業估值的標桿。而作為新晉動力電池企業當中勢頭兇猛的蜂巢，也不乏追求者。

借助資本的力量，蜂巢能源也將在研發、供應方面建立生態合作伙伴更深的聯系，打造更強的競爭力。

今年4月，蜂巢能源宣布發起蜂巢資本，發起20億元新基金。這次電池日上，蜂巢能源又宣布，將聯合蜂巢資本成立百億規模的基金，打造產業生態聯盟。該基金分成產業基金、產能基金、創新基金三大類別，分別可以提供支持企業運營發展，支持企業產能落地、協助企業孵化創新技術。這一舉措，無疑將有助于蜂巢能源的技術創新和供應保障。

成立3年，就喊出600GWh產能、四分之一市場份額的目標，蜂巢能源無疑是有野心的企業，但是，它也有理性和成長性。

理性的一面，是蜂巢能源戰略目標的設定、拆分、實施路徑，有嚴謹的邏輯，經過了詳細的論證；成長性的一面，是要靈活應對市場的變化而持續進化——從錨定高鎳、無鈷，到各種材料技術路線都有涉及，從追求差異化，到追求規模領先、成本領先。

在自己的愿景和行動之間，蜂巢能源建立了反饋閉環，因此能夠實時調整戰略。這是智能組織的特征，也是蜂巢能源值得我們期待的核心因素。

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