當汽車的內涵和外延都發生巨大變化，影響最根本的其實是組織造車的邏輯。如果造車這件事十幾個人湊在一起，折騰幾十天就能搞得定，上述所有問題都不是問題。可惜的是幾乎所有量產品牌的團隊都是數萬人計的，并且大家都各自在自己的戰壕里早已挖了足夠深的防御工事。這個時候突然炮火飛來的方向改變了，要讓所有人跳出戰壕重新組隊，其難度可想而知。

大致總結一下，當前車企普遍面臨的幾個主要困難：

1、市場節奏持續切換，用戶偏好和選車邏輯、用車方式都在快速改變，如何在變化進程中準確理解用戶需求，提前預測趨勢變化？

2、多重變革疊加，如何在變革周期準確定義清晰的戰略方向？

3、汽車被重新定義，車企的研發組織模式、管理流程卻停留在傳統車時代，如何在大型組織內部升級目標管理和過程管理工具？

4、軟件研發投入激增，硬件軍備競賽加劇，如何在短兵相接當中依舊保持盈利能力？

更為復雜的，挑戰不僅來自車企內部，用戶的偏好以及對車輛的理解也在快速變化：

1、  行業變革疊加升級需求（增換購為主），用戶的嗨點越來越高，對新用車場景、新功能的期待越來越迫切；

2、  過往描述汽車的語言已經失效，參數、配置無法準確概括智能、電驅車的關鍵特征，增加了市場調研、產品傳播與用戶的溝通成本；

3、  創新引領者和早期嘗鮮者等KOL用戶的示范作用越來越顯著，帶動用戶偏好與選車邏輯的快速改變。

總結起來，在產品非線性演化，傳統溝通方式正在失效的背景下，準確理解用戶需求必須在用戶可以理解和接受的語境下，重建溝通平臺。

應對上述變化和挑戰，SoCar的理解可以大致總結為以下四條：

1、  產品定義過程就是在用戶需求、社會和經濟發展、技術與資源能力之間尋找最佳平衡的過程，也是讓團隊內部，不同部門和上下游之間達成共識的過程；

2、  在汽車內涵、外延再定義的過程中，目標管理的意義遠遠大于過程管理，或者說我們需要通過更為有效的目標管理，升級過程管理工具；

3、  在紛繁復雜的變革進程中，用戶體驗目標是最穩定，也最易理解和達成共識的；因此用戶體驗管理是車企穿越變革周期的最佳線索，也是目標管理的核心；

4、  圍繞用戶體驗管理這一目標，用戶是入口，場景是線索，軟件是靈魂，硬件是資源，新汽車正在圍繞這一邏輯重構。

有了上述理解，我們如何更為有效地連接從用戶洞察到產品特征定義，再到產品誕生的整個過程？

首先，我們必須構建一套可以準確理解用戶需求的詞典。在智能車變革的當下，汽車內涵和外延的變化最終會落腳到使用場景的大幅拓展之上。因此這個用戶需求詞典在本質上是以使用場景為索引的，這也是前文所說場景是線索的含義。此外，這里的場景一定是用戶視角的場景，而非產品視角的場景。因為產品視角的場景不僅不穩定（技術解決方案變了，場景也就變了，但用戶視角的場景不會），而且數量龐大到無法駕馭（因為車輛可以感知到的參數變量至少包含幾千個字段，理論上他們的排列組合就是產品視角的場景數量）。只有從用戶視角出發，場景的發現、梳理和積累才能有效開展下去，然后再去打通用戶視角與產品視角的關聯關系。簡而言之，我們需要構建一個用戶視角，以場景庫為索引的需求詞典。

其次，我們需要構建一套理解用戶需求的溝通平臺。由于用戶需求是以場景為線索的，而場景又是可以劃分層級的。因此只要我們找到相對穩定的層級，將這些場景拼接起來就會組織成真實的用車故事。如何與用戶進行最為有效的溝通？用戶最能準確表達和理解的也是用戶故事，也就是自己是如何用車的，在用車過程中會遇到哪些場景，有哪些需求等等……和用戶溝通這些總比詢問他們要不要激光雷達，要不要8155，要不要中央控制邏輯等等要有價值的多。因此與用戶溝通，理解用戶需求最為有效的方法其實是認真觀察和聽取“用戶故事”。但這里的難點在于每個故事是千差萬別的，不同故事之間是不可累加的，這就需要一套有效解析用戶故事的工具。而前文所述的場景庫或用戶需求詞典恰恰就能起到這一作用。因此構建用戶需求詞典的首要目標是能夠有效拆解用戶故事，將非結構化的數據結構化。

第三，如果將用戶視角的使用場景與產品視角的進行打通，也就相當于每一條使用場景都會指向具體的功能要求了。而恰當的軟硬件解耦邏輯再結合功能清單的管理邏輯會使接近無限膨脹的使用場景和用戶需求有效收斂。在這樣一種結構下，每一條用戶場景都可以指向確定的功能要求，也可以進一步指向具體的內部開發任務。收斂結構會讓這些開發任務變得更為高效和可復用。最終前臺獲得的用戶故事就可以通過場景庫被直接轉化為具體的開發目標以及開發任務。

最后，把上述邏輯貫穿起來看，理解用戶、獲取用戶需求是通過采集、聆聽以及深度觀察用戶故事獲得的。用戶故事可以通過恰當的工具轉化為結構化的產品需求，產品需求又可以直接轉化為具體的開發任務。那么整個造車活動就完全在以“講故事”的方式驅動。實際上這也是智能車革命以來車企從規劃到定義，再到研發和銷售部門都普遍需要的一種改變：大家必須重新獲得小型組織的靈活性，在這一基礎上最大限度打破原有分工體系的邊界，站在整車角度歸零思考產品誕生的邏輯和實現同等功能的機制。唯有如此產品創新活動才能真正行之有效。顯然“講故事”和“聽故事”是靈活的，易于理解，也更加有利于重新回歸整車視角的。

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