【幾年前，多數人認為新勢力在新能源汽車領域的領先只是暫時的。只要豐田大眾想清楚、入局了，新勢力就望風披靡。但當傳統車廠提出全面電動化的規劃目標，發展電動車后，市場不但沒有好轉，反而更舉步維艱，電動車的拉垮甚至動搖了公司形象和品牌定位。為什么轉型就這么難呢？】

本文嘗試回答：船大難掉頭，難在哪里？

1、研發模式；

2、營銷渠道；

3、經營理念；

4、 歷史包袱；

歷史一次次重復過去的故事。

每次新舊事物的替換，舊事物基于過去的成功經驗，總覺得這只是一次小小的波瀾，傷不及根基，沉浸于過往的成就，冷眼看著新出生的嫩芽擠破泥土，頂開石塊，奮力生長。

即使有識之士看到了風險，企圖推動革新，也會被舊有的體制拖累乃至反噬，革新反倒加速了新事物的發展與舊事物的消亡。

01

研發體系積重難返，難以全棧自研

汽車是技術含量極高的工業產品。汽車工業上百年的發展歷程，探索出了汽車OEM模式及一系列完備的開發流程。

在這個模式之下，大部分零件由主機廠與供應商合作開發。主機廠提出產品需求和技術要求，供應商基于自身的技術儲備提出解決方案，幾方共同協作，共同研究，一起完成某個零件或系統的開發工作。一切按規矩辦事。

OEM模式示例  圖片來源：冠卓咨詢

這個模式是技術發展到一定程度，高度專業分工的結果，本身具有先進性。

汽車廠和供應商互相成就，形成了汽車工業的金字塔結構，也織成一張巨大的環環相扣的利益網，你中有我我中有你。主機廠離不開供應商，供應商更離不開主機廠。

這個傳統模式的好處是，按部就班就能做出一臺符合法規要求的車輛，避免出現大的質量風險和進度風險，主機廠和供應商分攤了成本和風險，縮短了項目周期，共享收益，合作共贏。畢竟一個新車項目投資高達幾十億甚至上百億，項目周期長達數年，中間的變數和風險極大。只要連續失敗幾個項目，公司就破產了。降低風險、縮短周期是整車廠核心訴求。

該模式下，整車廠既深度綁定供應商，又維持項目主導權和自身獨立性，與供應商維持若即若離的合作&利益關系。

對OEM模式認知越深，玩的越溜，就越難脫離舊體制，轉向新體制。日系就是其中的典型，曾幾何時，日系與其旗下供應商的協作和快速響應能力是其他車廠羨慕但又學不來的先進體系。豐田模式一直被模仿從未被超越。但行業變革時期，舊有模式卻制約了日系的轉型。

沒有傳統研發體系和既得利益限制的新勢力們，以Tesla為代表，能以自己的需求重新打造體系，不但試圖實現軟件全棧自研，甚至向其他領域領域拓展，提高全產業鏈的控制力。

軟件定義汽車的時代，汽車軟件成為研發的核心。行業有個著名的例子：寶馬X5有5億行代碼，但沒有一行代碼是寶馬的，全都是供應商寫的。寶馬對軟件缺乏控制力，同時不同的電子器件來自不同的供應商，電子元件之間也無法基于同一個控制器來控制。無法整合軟件和硬件的功能，自然難以匹敵Tesla的智能化水平。

不是不想做，是在現有的研發體系下沒能力做。突破現有研發體系，需要更高層面的改變。

02

營銷體系利益集團拒絕改變

4S店模式盛行了二十多年，已經形成了根深蒂固的利益群體：汽車經銷商。經銷商受汽車廠的指導，但反過來也可以抱團對汽車廠形成制約。畢竟汽車廠有求于經銷商。

早幾年一汽奧迪經銷商事件就是經銷商捆綁主機廠的明證。當年一汽奧迪的經銷商擔心上汽奧迪成立后會分流奧迪的顧客，影響收入，公開叫板大眾中國總部，不惜以退網威脅，抵制奧迪與上汽的合作。為安撫經銷商，上汽奧迪項目一再延后。最終上汽、大眾集團與經銷商達成協議，幾方各退一步：上汽奧迪的車由一汽奧迪的門店銷售，不單獨建設營銷渠道，幾年內有效，這才勉強安撫住經銷商。

汽車界所謂“渠道為王”，強勢的渠道是真正的王。即使是奧迪這樣的豪華、強勢、頂級品牌對經銷商也只能安撫為主。何況其他廠商。

因此傳統廠商上市新能源產品后，習慣性，也不得不把電動車押給經銷商。車子給你，你們給我想辦法把車賣出去。

而燃油車和電動車同時銷售，個人認為是傳統車企的新能源賣不動的重要原因。

1、原有品牌的燃油車形象對新能源產生負面影響

燃油車時代賣的越好，消費者心中的新能源形象就越弱。合資品牌如奧迪。自主品牌如長城哈弗和吉利。長城和吉利旗下，所有油電同時賣的品牌，銷量都不好。反過來，比亞迪徹底停產燃油車，就是品牌打造的范例，新能源的形象瞬間就有了。

2、經銷商思維慣性，拒絕新能源汽車

主機廠有思維惰性，經銷商也一樣的。一開始他們也抗拒電動車這個新事物，不愿意接受是人之常情。當熟悉的燃油車產品與不熟悉的新能源產品同時在店，內心更愿意推薦熟悉的燃油車，畢竟參數、性能等等都熟悉。而新能源汽車的產品介紹需要轉換思路從頭學習。

3、銷售提成的鼓勵不足

傳統門店銷售人員賣一臺車便有數額不等的提成，賣的越多拿的越多。傳統車企的新能源產品由于自身產品力不足、定價偏高等原因，本身就不好賣。在此情況下，銷售根本不想給客戶介紹電動車。這個情況進一步惡化了新能源的銷量。

4、電動車售后保養收益遠小于燃油車

售后保養是4S店的主要利潤來源。電動車由于自身結構原因，基本無需保養，讓4S店失去了一大筆收入。門店自然拒絕電動車。

由于以上原因，目前的市場實際情況，若某品牌在同一個渠道銷售燃油車和新能源，新能源絕對銷量極差！

以長城哈弗舉例。哈弗H6 PHEV各方面的產品力完全不輸比亞迪宋Plus，價格還稍便宜。但銷量上宋Plus DM是H6 PHEV的幾百倍。比亞迪的品牌因素或許也是原因之一，但渠道的問題或許更大。長城已決定為新能源產品建立全新的營銷渠道，不再與燃油車一起銷售。想必已經察覺到問題所在。

長城打造全新的新能源銷售渠道是種折衷的做法。一方面給了經銷商活路，燃油車繼續保持原有渠道；一方面頂住來自經銷商的壓力，開拓新的渠道。是一種可接受范圍內的改革措施。

（以往文章曾有涉及：商超賣車能長久嗎？）

若長城能夠借此成功，未來其他廠商必然會跟進。

燃油車與電動車將在不同的渠道銷售，或將成為新趨勢。

03

經營理念無法接受虧本賣車

當前由于電池價格昂貴，新能源汽車成本高企，同尺寸、級別的電動車成本遠高于燃油車。

而傳統車企的電動車普遍配置低而價格貴；新勢力的電動車豪華新潮還便宜。難道傳統車企幾十年積累下來的成本控制能力遠遜于新勢力？

產生差異的主要原因，在于經營理念差異。

傳統車企比較“老土”，堅持傳統的賣車掙錢理念。汽車零售價格肯定是在成本的基礎上增加一定的利潤，保證項目盈利性和公司利潤率的前提下才會投產、上市。(近期寶馬i3（純電）降價后比3系（燃油車）還便宜，是豪華品牌前所未有的舉措。實在是被新勢力逼到墻角了。)

新勢力的玩法不同，可以接受賣車暫時不掙錢，先靠融資活下去。對資方而言，只要未來存在盈利的機會，就可以把錢投進來。對公司而言，只要融資速度快于燒錢速度，公司就不會死。

新勢力為了融資or維持股價，為了有好看的市場銷量，車子定價砸穿傳統車企的地板。賣車不掙錢，就交個朋友，等同行都被卷死了，我再開始收割。

也可以講故事說，賣車不掙錢，以后靠賣軟件掙錢。但實際上，強如Tesla，2022年度FSD（智能駕駛模塊）的收入并不高，即使是美國選擇購買FSD服務的車主也很少，大家對軟件收費的接受度仍然不高。當然特斯拉賣車一直是掙錢的，過去靠單車售價高獲得利潤，如今單價下跌，但車型銷量高，攤薄了前期投資，利潤率依舊驚人。

一種是傳統制造業思維，一種是當代互聯網思維+資本運作思維，并沒有對錯之分。血條厚的大廠靠自己的現金流或許能撐下去，但互聯網造車這種借力打力、借錢造車的模式，是否更符合21世紀的行情呢？

04

歷史包袱對新事物接受度有限

所謂的歷史包袱，多種多樣。

舉個例子，曾經有個朋友問，Tesla作為硅谷成長起來的企業，軟件能力超過傳統車廠能理解，為什么一體壓鑄這種非常傳統的技術也是Tesla首倡，傳統車企為啥想不到這個技術？

個人認為這就是歷史包袱造成的局限性。

Tesla一體壓鑄后地板在傳統車身車間是由一條獨立的焊接線（后地板線）生產的，需要十幾臺焊接機器人相互配合，將七十幾個鋼、鋁零件焊接在一起。一體壓鑄技術則是將熔融的鋁液澆筑進模具，依靠施加給模具強大外部壓力將其壓鑄成型，一臺壓鑄機替換了原來的整條生產線。傳統車企技術上做不到嗎？不可能的。

舊有的投資和技術，限制了新思維的產生和落地。即使傳統車企的工程師想到了這個點子，也會因為種種原因無法落地。因為原有的車間產線投資還沒收回，不能浪費；因為原有的架構設計都是焊接，改用壓鑄改動太大，技術風險、項目超期風險非常大；最穩妥的、成本最低的方案是基于現有架構開發新車型，能不變的都不變，其他稍微改改就行。

05

總結

對于傳統車企而言，漸進的改革可以嘗試，顛覆性創新是不被允許的。變革越大現有的體制和利益群體的阻力也越大。

然而掀桌子的人，企圖打碎舊有瓶瓶罐罐的人，卻不在乎這些陳規，他們擅長用顛覆性創新掀起行業巨浪。

時代的洪流滾滾向前，跟不上潮流的將被自然淘汰。

這樣的故事在新能源汽車的浪潮中正在上演。

老大之車廠必將亡于少年之公司，只有少數壯士斷腕者方能幸存。

值得慶幸的是，這一波革新浪潮，少年公司唯中國最多，基本實現換道超車，希望我們能將領先一直保持下去。

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