11 月 3 日，蔚來汽車創始人、CEO 李斌發布了一封內部信，談到蔚來將要進行組織與業務優化。內部信表示，蔚來在過去兩個月內，進行了三十多場兩年經營計劃的分析討論會，并在過去兩周確定了業務優先級和行動計劃。關鍵部署包括：

1. 確保核心關鍵技術的長期投入，保持技術與產品的領先優勢，確保銷售與服務能力能夠應對激烈的市場競爭，確保 3 個品牌9款核心產品的如期上市。2. 組織提效：合并重復建設的部門與崗位，變革低效的內部工作流程與分工，取消低效崗位；3. 資源提效：推遲和削減 3 年內不能提升公司財務表現的項目投入。而根據上述計劃，蔚來將減少 10% 左右的崗位，具體調整會在 11 月完成。 

李斌在內部信寫下的三個「確保」、兩個「提效」，以及涉及 10% 崗位的優化，成為下半年蔚來組織架構進化過程中，極為關鍵的節點。

回到 8 月 29 日，蔚來發布二季度財報，李斌說「要形成整體 3 萬臺銷售能力」，這是今年蔚來關鍵的自我革新。

這場革新從 6 月份，蔚來營銷傳播之變開始，終身免費換電退出歷史舞臺，則是蔚來產品銷售策略層面，最容易被人感知的一次動作。

蔚來內部人士向我們透露，「整個端到端的營銷流程，營銷體系」的打造，是蔚來二季度的重點工作，就是從洞察市場變化，到將市場變化轉化為營銷策略，再到通過組織分工和針對性營銷打法，再到區域和效能落地執行。

而李斌在內部信中提到的「三十多場兩年經營計劃的分析討論會」，則和李斌提到的「建立每個月 3 萬臺銷售能力」一樣，是三季度蔚來組織架構工作的重點。

「需要讓每一款車從總部到區域，都有專門的團隊將它賣好」，李斌這樣總結組織架構調整的重點目標。

另一方面，削減「3 年內不提升財務表現的項目」，也成為大家關注的焦點，這是蔚來降本增效的一次關鍵官宣，同時也是一次追求商業效率、平衡長期和中期投入的決策。

李斌接受我們采 訪時，一直強調「體系化效率」，他認為蔚來更關注「全程的、全生命周期的、全局的成本和效率」。

所以，他認為蔚來最好的方式是「通過研發換取毛利」，但他同時表示「不會為了研發而研發」。

聊到成本，當時李斌舉了個例子：「100 萬輛車乘以省下的錢，值不值得投入？因為你總有一天會到 100 萬輛車」。

最后引用一句李斌在 NIO IN 發布會后采 訪說的一句話：

「我們非常篤定的看我們自己，檢思我們的方向是否正確，如果正確我們會堅持，如果不對我們會改正，我們執行層面永無止境，提升效率，根據外部的風險掌控我們自己的資源的邊界，確保要生存下去，要活下去才有最后的決賽。」

下面附錄李斌內部信全文：未來兩年會是汽車行業變革期競爭最激烈的階段，外部環境充滿巨大的不確定性。今年我們交付了 5 款全新產品，在成交價 30 萬以上純電市場獲得了 40% 以上的市場份額，但綜合表現離預期目標仍有差距。要想贏得參與決賽的資格，必須進一步提高執行效率，并確保關鍵業務有足夠的資源投入。過去兩個月，公司進行了三十多場兩年經營計劃的分析討論會，以確定每個業務未來兩年的目標、關鍵成功要素與優先事項、行動計劃、需要的資源，識別組織優化、降本提效的機會。過去兩周，公司根據以下原則確定了業務的優先級，并制定了組織與業務優化的具體計劃:確保核心關鍵技術的長期投入，保持技術與產品的領先優勢確保銷售與服務能力能夠應對激烈的市場競爭確保 3 個品牌 9 款核心產品的如期上市。組織提效，合并重復建設的部門與崗位，變革低效的內部工作流程與分工，取消低效崗位資源提效，推遲和削減 3 年內不能提升公司財務表現的項目投入。根據上述計劃，公司將減少 10% 左右的崗位，具體調整會在 11 月完成。很抱歉這次調整會影響到一些同事，也請理解這是公司面對激烈市場競爭不得不做的艱難決定。我們的征程是泥濘路上的馬拉松，請大家專注在高效執行與體系能力的提升，一起加電!

(完)

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