在3月21日李想發布內部信后，作為高效快速的改錯落地的舉措之一，理想汽車于4月3日發布全員公告，宣布開啟矩陣型組織2.0升級，同時進行多個部門組織架構調整。

“這次調整確實跟MEGA有關系。之前內部復盤下來，公司在用戶價值、經營效率方面都沒太想清楚，決策落地執行也不夠到位。所以要通過升級來保持組織靈活性?！庇薪咏舜巫兏锏睦硐肴耸刻岬?。

2024年3月，理想汽車共計交付新車2.9萬輛，同比增長39.2%。在理想MEGA銷量不及預期的前提下，理想汽車三月份銷量的穩定回升，有力回擊了網絡上“理想汽車銷量崩潰”的傳聞。

2024年第一季度，理想汽車共計交付新車80400輛，同比增長52.9%。截至3月31日，理想汽車歷史累計交付新車713764輛，成為“首家達成累計交付七十萬輛里程碑的中國新勢力車企”。

至于此次內部調整，這是理想汽車在“聚焦用戶價值，提高決策質量和經營效率”的目標指引下做出的一次重要組織決策。在業內，理想汽車是一家尤為熱衷對組織架構進行調整優化的廠家，這或許也是理想汽車不斷向前、向上的密碼所在。

矩陣型組織的來龍去脈

矩陣式組織結構是一種復雜的組織架構，它結合了功能部門和項目團隊兩種不同的組織形式。在矩陣式組織中，員工通常同時屬于一個功能部門和一個或多個項目團隊，這使得組織更加靈活，能夠更好地應對復雜的業務需求和項目管理。

矩陣式組織結構在某些行業和項目驅動型組織中非常常見，尤其在復雜多元的項目實施和資源管理上具有一定的優勢。

早在2022年12月，理想汽車就宣布了組織架構從垂直性組織架構調整為矩陣型組織架構。具體來看，在原先兩個橫向實體部門“戰略部”和“產品部”的基礎上，新增了5個實體部門，包括商業部、供應部、流程部、組織部、財經部，支撐理想汽車的管理模式，從垂直職能組織升級為矩陣型組織。

2023年4月，理想汽車又增設了兩個部門，一個是“CFO辦公室”，由CFO李鐵負責流程、組織、財經的變革工作；另一個是“銷售與服務群組”，由前華為高管鄒良軍負責，他主要管理銷售、交付、售后、充電網絡，并向李想匯報。

直到2023年9月，理想汽車組織改革已經進入到了新階段。理想汽車為每一個制造工廠都組建了一個產能交付小組（包含常州工廠、北京工廠、增程器工廠），貫穿研發、制造、供應、采購、交付等環節。

組織架構調整，職能重新定位

此次組織變動主要集中在理想汽車的CEO辦公室部門。此前，該部門直接向理想汽車董事長、CEO李想匯報，涵蓋品牌部、產品部、商業部、戰略部、供應部，共約500人。

在本次公告中，CEO辦公室正式更名為“產品與戰略群組”，未來將更加聚焦于產品與戰略，另一方面也弱化了其供應鏈、商業銷等職能。在銷售與服務高級副總裁鄒良軍之下，理想汽車正式新設立GTM（Go to Market）團隊，負責協同新產品上市操盤計劃的落地。

新的產品線部門的職能豐富為產品線負責車型全生命周期的操盤；產品線團隊收集、匯總來自用戶、專家、合作伙伴、行業的各類信息，并據此進行統籌，確定產品定義，并協調各個部門工作；在產品開發階段，側重和研發、供應團隊配合；在上市期，側重和銷售端（包括GTM、銷服）、市場營銷端配合。

在完成此次組織架構升級后，理想汽車各團隊的工作將更加聚焦用戶價值和經營效率的提升，從而達到促進理想再次成長的目的。

反思過去，重新上路

2024年3月21日，李想發布了致員工信，反思了理想MEGA的上市推進上暴露出的戰略與執行問題，并對未來的發展策略提出了明確規劃。

在內部信中，李想對于現有的MEGA節奏問題進行了梳理：“我們錯誤地把MEGA的從0到1階段（商業驗證期），當成了從1到10階段（高速發展期）進行經營”。他判斷出理想MEGA和高壓純電必須經歷一個理想ONE和增城電動相似的從0到1的階段，無法一蹴而就。

對此，李想表示會把MEGA按照從0到1的節奏去經營，聚焦核心的用戶群體，放棄原有的全面開花的銷售策略。會在頭部城市的大型零售中心進行產品體驗和試駕，當從0到1有效的完成后，才會向更多的城市和更多的用戶群體進行推廣。

李想還提出，理想汽車過去過于關注銷量和競爭，讓欲望超越了價值。他們需要降低對銷量的過分關注，回歸健康的增長，重點關注用戶價值和經營效率的提升。理想汽車內部則要繼續深入對華為組織能力建設的學習，聚焦用戶價值關注用戶需求，以此提高決策質量和經營效率。

李想表示，要讓銷售回歸用戶價值：零售店端給潛客產品體驗、交付門店對用戶的交車體驗，再到售后、充電網絡給用戶的服務體驗。未來理想都會做更多工作，服務好70多萬用戶：保證服務網絡覆蓋，提供高品質售后服務，并且持續為老車主推送OTA升級。

“實事求是，知錯就改”

理想汽車有三大行為準則，第一條是用戶價值放在第一位；第二條是通過共創，達成共識；最后一條實事求是，知錯就改。

理想汽車意識到，今年3月的問題其實是2022年問題的加強版。3月21日，理想汽車發布公告，將第一季度的車輛交付量下調2.4萬輛至2.5萬輛，預計交付量調整至7.6萬輛至7.8萬輛。

從之前的公開信，到這次的組織調整，理想汽車確實在認真反思，鎖定問題后，快速落地了本次組織架構的升級。

聚焦用戶價值，提高決策質量和經營效率，是本次調整的主要目標。這次調整著重解決價值傳遞鏈條過長的問題，避免讓過于復雜的流程降低決策質量和決策效率。組織架構的改變也拉近了企業和消費者之間的距離。

在《電動勢》看來，理想汽車的及時“剎車”和方向轉變，都是一個企業能認真分析自我狀況和傾聽消費者最真實的聲音的表現。學會傾聽和轉變，才是企業能立于不敗之地的不二法寶。

對于MEGA事件后的上市遇冷，理想汽車在第一時間做出了調整，而面對市場進程的判斷失誤，理想汽車也快速地進行了自我反省和經驗總結。此次組織架構的調整，讓理想汽車對于組織增強協作與協調能力得到升級。

通過明確目標導向，提高了團隊成員的工作動力和責任感，同時兼顧了更快速的決策過程和靈活的調整能力，使得理想汽車能夠對市場變化進行快速反應。最后，我們也祝愿理想汽車在此次調整以后，能夠更進一步取得新的發展。

返回第一電動網首頁 >