最近在不同場合的交流過程中，智電汽車能明顯感受到地方政府和中小車企的焦慮在急劇增加。一方面，中小企業(yè)在行業(yè)宏觀氣候不振的背景下舉步維艱，另一方面地方政府又擔(dān)心這些中小企業(yè)的倒逼會影響地方經(jīng)濟(jì)和引發(fā)社會動蕩。政府想救市，似乎多在用組織銀行等資金端來輸血的簡單辦法處理，但實(shí)際上這是治標(biāo)不治本。

沒有更好的辦法了嗎？或許地方政府還是有一些新的思路可以參考。

一、車市紅利消退，中小車企艱難度日

自加入WTO以來，中國車市狂飆突進(jìn)十五年，這十五年的時間里，汽車銷量從200多萬輛火箭般的躥升到近3000萬輛，中國市場成了全球最大的單一市場，中國市場也擁有了全球數(shù)量最多的車企。

當(dāng)然，在增量時代這么多車企讓然會過得很滋潤，大金主成了車企的代名詞。然而，增量變存量之后，一些車企就開始難熬了。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2018年1-8月國內(nèi)汽車銷量為1809.6萬輛，同比微增3.5%。與上年同期相比，8月份銷量下降4.6%，已連續(xù)兩個月出現(xiàn)產(chǎn)銷同比下降的情況，全年增速低于3%可能性不小。CR10集中度從54.3%提升至56.1%。

集中度進(jìn)一步升高，折射的是中小企業(yè)的煎熬，不少中小車企開始陸續(xù)喪失陣地，別說銷量了，企業(yè)能否堅持下去，都成了疑問。

二、中小車企面臨的三大難題

中小車企之所以出現(xiàn)當(dāng)前這樣的局面，核心本質(zhì)是在增量變存量后，面臨了以下三大問題。

一是速度問題。存量時代猶如荒島求生，資源的有限性和消耗的無限性發(fā)生劇烈沖突，為了爭奪有限的資源，車企必須調(diào)整策略，將重心放在消費(fèi)者最關(guān)心的地方。

消費(fèi)者最關(guān)心什么？這里面就有很多觸點(diǎn)，因人而異，但在主力的普通家用市場，由于消費(fèi)群體年輕化，新車比舊車更具吸引力。

為此就引發(fā)了第一個問題，速度問題，也就是新車型普遍吸取了新的技術(shù)和設(shè)計理念，也更能抓住消費(fèi)者。

*數(shù)據(jù)源自普華永道

但大型車企擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力和研發(fā)體系，能夠適應(yīng)大量的新車開發(fā)工作，以極快的速度來強(qiáng)勢占領(lǐng)市場，中小車企顯然做不到這一點(diǎn)。

一個小細(xì)節(jié)可以說明問題，第一代長安CS35在2012款上市后，直到今年才推出了改款，跨度達(dá)到了6年；而長安CS55在2017年上市，不到2年的時間就要推出改款車型。這個時間跨度直接壓縮了3倍以上，速度提升之快可想而知。

速度的落后直接導(dǎo)致了車型銷量的不振。

二是成本問題。整車企業(yè)主要成本構(gòu)成無外乎研發(fā)成本、采購成本、制造成本、人力及管理成本、營銷及售后成本。其中，采購成本一般占到了55%-70%，是絕對的大頭。

但主機(jī)廠對外采購的單價經(jīng)常會有很大的差異，大規(guī)模的采購?fù)ǔＤ軒椭鳈C(jī)廠占有更大的議價話語權(quán)，取得更低的采購單價，中小企業(yè)由于量級小，通常會面臨價格盤剝。當(dāng)然，這類單價是以同等產(chǎn)品來進(jìn)行橫向比較，不考慮高低端產(chǎn)品的差異化選擇。

單價的波動對于企業(yè)整體采購影響巨大，在銷售壓力增大——營收規(guī)模收窄——支出加大的雙頭擠壓下，中小企業(yè)在采購上丟失的毛利率可能超過5%。

三是資源問題。車企運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，還牽涉到外部的資源支撐問題，比如物流、集散場地、社會營銷資源等等。這些資源在使用過程中，大企業(yè)也會占據(jù)很大的優(yōu)勢，而中小企業(yè)往往吃虧。舉個簡單的例子，對于一塊整車集散場地，中小企業(yè)有些是通過租賃的方式來做，但銷量下滑后根本用不了那么大的地方卻要交全部的租金；同樣的還有社會營銷資源，某些政府掌握的公共領(lǐng)域宣傳端口是香餑餑，中小企業(yè)想用但是用不起。

這些資源積少成多，對于中小企業(yè)而言也是不小的負(fù)擔(dān)。

地方政府應(yīng)該從這三個問題入手，思考解決辦法，而不是單純的輸血。具體點(diǎn)講，我們的建議是技術(shù)平臺化、采購集群化、運(yùn)營集約化。

三、地方統(tǒng)籌推進(jìn)思路之技術(shù)平臺化

技術(shù)平臺化，是指地方政府出面，組織區(qū)域內(nèi)的中小車企合資成立股份制公司，該公司聯(lián)系國內(nèi)具有較強(qiáng)實(shí)力的第三方汽車科研機(jī)構(gòu)或設(shè)計公司，針對性的開發(fā)出平臺化的隱性產(chǎn)品（比如純電動底盤、插混底盤、輕量化結(jié)構(gòu)件、綜合測試系統(tǒng)等）。

比如，聯(lián)合開發(fā)出針對A00/A/A級車的純電動乘用車底盤，這些底盤在開發(fā)之處就設(shè)定好通用性的邊界條件，以適應(yīng)各家車企快速應(yīng)用。

*圖片原始數(shù)據(jù)來自某介紹材料、不詳

技術(shù)平臺化的好處是節(jié)省大筆的研發(fā)開支和研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)精力，最終體現(xiàn)出不落后于大型車企的研發(fā)速度。舉個簡單的例子，在新品研發(fā)過程中需要不斷引進(jìn)新的研發(fā)設(shè)備，上千萬元的設(shè)備并不少見，這對于中小企業(yè)而言其實(shí)很難負(fù)擔(dān)，而且通常很難滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，造成設(shè)備閑置。而集中開發(fā)則可以將這筆資金省卻，投入費(fèi)用通過“眾籌”的形式轉(zhuǎn)移到第三方機(jī)構(gòu)上去，從而減輕中小企業(yè)負(fù)擔(dān)。

技術(shù)平臺化不用擔(dān)心車企的品宣。可能有人會質(zhì)疑，沒有自己的東西會讓車企品牌遭受質(zhì)疑。這個其實(shí)不用太過擔(dān)心，因?yàn)槠胀ㄏM(fèi)者很少、也很難知道這些隱性技術(shù)的來源。

做這件事的關(guān)鍵在于合理的對接車企的共性需求和第三方的開發(fā)，做到供需匹配，這個就需要股份制公司花費(fèi)精力去協(xié)調(diào)。

四、地方統(tǒng)籌推進(jìn)思路之采購集群化

技術(shù)平臺化省卻的研發(fā)端的支出，提升的研發(fā)速度和效能，在生產(chǎn)端其實(shí)可以采取同樣的思路，就是采購集群化。

由于采購成本是車企成本大頭，中小企業(yè)由于用量少又很難降低單價，所以可以在技術(shù)平臺化后，由地方政府牽頭成立一個專職采購的公司。這個采購公司統(tǒng)一吸收轄區(qū)內(nèi)車企的共性采購需求，以打包形式對外洽談。

這樣做的好處是集腋成裘，原本A企業(yè)1萬件，B企業(yè)3萬件、C企業(yè)2萬件，每家量都不大，單價都要高一些。集群后采購規(guī)模達(dá)到了6萬件，毫無疑問能大幅提升議價權(quán)，降低一部分采購單價。如下表所示，原本三家企業(yè)共計需要花費(fèi)5.79億元，現(xiàn)在只需花費(fèi)5.58億元，總計能降低2100萬元的采購成本，分?jǐn)偟矫考移髽I(yè)都有數(shù)百萬元不等。擴(kuò)散到N個產(chǎn)品上，這個節(jié)約的成本不可忽視。

對于采購集群化，實(shí)際上是化零為整，縮小中小企業(yè)與大企業(yè)之間的議價權(quán)差異。但在執(zhí)行過程中，采購公司要做好細(xì)節(jié)設(shè)計，建議考慮一下零基預(yù)算，這是某咨詢公司提供的解決方案：從提高支出可視程度到治理與管控的閉環(huán)管理。這個方案這里不贅述，有興趣的可以去自行了解，有詳細(xì)的材料做解釋。

*某咨詢公司提供的零基預(yù)算解決思路

五、地方統(tǒng)籌突進(jìn)思路之運(yùn)營集約化

對于資源這個問題，還是可以共享的模式來進(jìn)行，地方政府出面了解和統(tǒng)計實(shí)際運(yùn)營需求，組織相關(guān)的外部資源集中對中小企業(yè)進(jìn)行開放，比如共享的物流鏈，共享的整車及零部件集散場地，共享的宣傳端口等等。

所有中小企業(yè)可以在這種共享模式里按實(shí)際需求進(jìn)行共享使用，最后按照使用情況實(shí)際計算，多用多出，少用少出，不用不出。

六、小結(jié)

說到底，中小企業(yè)與大型企業(yè)之間最大的差距是規(guī)模效應(yīng)，在有限的自持資源下中小企業(yè)確實(shí)越來越難與大型企業(yè)進(jìn)行抗?fàn)帯Ｃ鎸π滦蝿莸膰?yán)峻，中小企業(yè)應(yīng)該抱團(tuán)取暖，才能度過寒冬，把有限的資源進(jìn)行高效整合，降低不必要的支出，以共享的心態(tài)來應(yīng)對下一個周期，才能縮小威脅。同時中小車企也不要完全寄望于這三化，主體還得靠自己，這些都會輔料。

但中小企業(yè)之間互相有著基本的防范和猜忌，不管是技術(shù)平臺化、采購集約化、運(yùn)營集約化，中小企業(yè)自己做是很難做起來的，這個就需要地方政府出面來進(jìn)行牽頭整合和高效的后期組織。

或許會有讀者異議，現(xiàn)在國家強(qiáng)調(diào)淘汰落后產(chǎn)能，這么支招是不是不合時宜。的確，筆者也非常清楚這一點(diǎn)，但實(shí)際的情況是，地方政府和中小企業(yè)還有著自己的難處，其中不乏堅韌者，還想要再奮力搏一搏，熬過寒冬，對于這樣的需求，我們上來就一棒子打死是不是有點(diǎn)過分了？比起直接注資輸血，這樣的救市方式是不是更良性一點(diǎn)？

另外還要提的一點(diǎn)是，不是哪個地方都有這樣的基礎(chǔ)可以做這三化，獨(dú)木難成林，至少轄區(qū)內(nèi)還是有若干家中小車企才行，細(xì)數(shù)國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)分布情況，也就那幾大集群城市能做到這點(diǎn)。這幾大集群把這三化做起來之后，可能會進(jìn)一步集聚其它弱勢區(qū)域的中小車企進(jìn)行轉(zhuǎn)移。

而這不正與發(fā)改委新政提的“區(qū)域集中”概念高度謀和呢？或許再過幾年，就見分曉了。

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