5月20日，廣汽蔚來在杭州正式發布了全新品牌、logo、品牌理念以及首款量產概念車。盡管廣汽蔚來的歷史可以追溯到2017年12月份廣汽集團與蔚來簽署合資協議，但本次發布會議應該是這家合資公司首次正式對外發聲，也宣告成熟車企與新造車公司這兩股力量聯姻模式的全面開啟。今天看廣汽蔚來很有可能成為一個新的模式，也就是車企迎戰換擋疊加變革市場更為穩健和有效的“第三條道路”。

為了更好理解這個模式，我們不妨先簡要歸納一下當前中國汽車市場的整體狀況以及不同類別車企的處境：

1、 中國汽車市場過去20年總量增長10倍以上，與此同時產能至少增長20倍。

2、 盡管低線級城市和鄉縣市場的普及進程還在持續，但全國范圍看至少可以說“快速普及”過程已經基本結束，市場總量至少是階段性見頂。

3、 隨著“快速普及”進程結束，增換購用戶成為車市主力，消費升級給中高端產品提供更多機會，但前些年為了迎戰普及進程高舉“性價比”大棒的品牌幾乎面臨斷崖式下跌。

4、 消費升級除了用戶預算增加以外，也意味著產品知識提高、品牌意識增強，以及購車周期的彈性更大（因為當下這些用戶是有車可用的），這使得接下來市場的漲跌更難預料。比如當下一個國五向國六的切換便可導致三四月份出現非常劇烈的下滑，因為用戶也在觀望了。

5、 行業深度變革是疊加在上述市場換擋之上的又一個重要變量。一方面這種變革給領先車企造成了更高復雜度和更棘手的投資規劃問題，另一方面卻也給初創公司提供了一次難得的歷史機會，雖然這種機會對應的風險極高。

▲  廣汽蔚來CEO廖兵先生介紹“合創”的整體優勢

應該說這就是當下中國汽車市場面臨的基本面，不同背景、不同市場地位、不同資源稟賦的車企都將面臨既要應對市場本身驅動的消費升級和結構調整問題，又要應對技術、商業模式和政策法規驅動的行業變革問題。沒人擁有應對這種局面的完整經驗，所以每家車企都暴露在整個系統快速調整和變革的風險當中，當然這既是機遇，也一定是挑戰。

實際上上述過程已經持續了至少四五年時間，在過去幾年里我們通常以傳統車企和造車新勢力來概括迎接變革的兩股力量（貌似兩股力量都不喜歡各自的稱謂，所以我更愿意把他們命名為成熟車企和新造車公司，這樣等于去除了情感色彩）。兩股力量對應的也是兩條道路：在現有基礎上演化、改良，或是重構。

今天總結起來上述兩股力量都有其明顯的優勢與不足：成熟車企的優勢在于相對完整的體系能力以及依托存量市場的造血能力，缺點同樣也是來自整個體系的約束和慣性。而新造車公司的優勢主要就在于小團隊對應的高度扁平化，一方面可以充分激發每個員工的潛能，另一方面可以讓信息更加透明，決策更有效率和質量（事實上并非每家都是這樣，絕大多數的團隊管理水平其實不如成熟車企），這有助于新造車公司定義出真正具有突破性的產品或體驗。當然新造車公司最大的缺點，也是被大家詬病最多的就是缺乏造血能力，以及產品質量不穩定這兩大方面。

也正是由于這種明顯的優劣勢差異，絕大多數新造車公司都無法持續存在下去，當然最終脫穎而出者有可能成為市場中非常舉足輕重的一股力量。而成熟車企則需要一種模式突破現有體系的約束，在不深度沖擊固有基盤的前提下迎接局部變革。那么有沒有第三條道路呢？從邏輯上看，只要合理的結構設計，成熟車企與新造車公司的聯合完全有可能更有效地釋放各自優勢的同時，規避各種不足。當然，這需要很多前提，在我看來至少包含以下幾條：

1、 合作雙方必須是強強聯合，否則與目前的代工模式沒有本質區別：作為成熟車企的一方需要貢獻自己成熟的造車經驗和品控能力，作為新造車公司的一方需要擁有真正獨樹一幟的價值。在這方面廣汽集團和蔚來剛好符合。

2、 合作雙方必須對新的合資公司高度開放，以做加法的心態共創一家新公司，并且授予新公司足夠的主導權。這涉及新公司的模式設計問題，以目前廣汽蔚來的股權架構、發展速度、產品推出節奏和技術來源判斷，這一條件同樣也被滿足。

3、 合資雙方的固有基盤需要具有足夠的區隔度，也就是兩家母公司現有的產品不存在直接競爭關系，并且中間的鴻溝足夠清晰。只有這樣合資公司的產品才有通過快速整合現有技術資源定義全新價值區間的可能性。這方面廣汽與蔚來現有產品組合存在20萬元左右的價格空擋，足以插入一個完整的產品組合。

4、 新公司需要真正釋放初創團隊的潛能，需要像很多新造車公司那樣做到高度扁平化，并且讓創始團隊成為真正的創業者。從廣汽蔚來面向創始團隊10%的股權激勵來看，這一條件同樣是被深度思考過的。

5、 新公司應當是真正輕資產運營的（至少是早期階段），這樣對于股東雙方而言等于是在釋放邊際收益，并且減少投資負擔。以前我們看到很多新造車公司也提到過輕資產運營的話題，但沒有足夠完整的系統之前，汽車行業根本無法做到輕資產。而對于兩家已經存在巨大存量資產的公司而言，組建合資公司進行輕資產運行不僅是可行的，而且在初創階段似乎是唯一的選擇。這方面同樣符合廣汽蔚來的創建思路。

簡而言之，上面這幾個條件決定了第三條道路是一個強者聯合，攜手在整合、盤活自身存量資源的前提下，創造新價值的一種模式。這種模式對于雙方股東而言都是進可攻退可守的一塊陣地：市場好的時候可以加速布局，在大幅增加產能和資本投入的前提下實現總量增長；在市場低迷的時候，合資公司定義的新機會可能成為雙方新的增長點（廣汽需要充分迎戰消費升級，蔚來需要在更廣闊的市場實現增量）。

▲  廖兵先生發布廣汽蔚來品牌及logo

當然，要真正做到繼承雙方股東優勢，規避不足，并且定義全新價值，還有更多問題需要解決：

1、 整合技術資源以誰為基礎？我們看到廣汽蔚來發布的第一款量產概念車實際上是以廣汽現有平臺為基礎，疊加蔚來的智能化技術構建的。相當于是在一個更成熟且成本更低的架構上，通過做加法提升產品魅力完成的開發工作。這比以蔚來的平臺為基礎做減法要高明得多。這又回到上面的第2個前提條件上來，畢竟合資公司產品最終的定位是顯著高于廣汽現有產品的，因此這種做法等于徹底放開了成本約束，讓開發團隊有足夠的操作空間去提升產品的感知價值。

2、 新建工廠還是利用現有產能？這個問題前面分析過，利用廣汽現有工廠可以大幅降低資本投入，而且由于底層技術架構的相似性，生產線的改造成本同樣很低。消費者同樣可以成為這種成本節約的最終受益者。

3、 新公司如何構建生態系統？與開發產品類似，新公司早期通過做選擇題的形式，篩選并組合母公司的現有資源即可給生態系統增加流量、做出邊際貢獻，又可為用戶提供完整的生態和體驗。

當然，上述這些問題都是新公司創建早期的操作模式，隨著新公司自身規模的增長，如何利用現有資源，如何增加必要的資本投入等等話題還會有新的定義。但無論如何，只要前面那些前提是成立的，這種模式都可以具備更有效的競爭力。

以上算是以廣汽蔚來作為一個典型樣本，對下一階段車企迎戰換擋疊加變革周期市場另一種模式選擇的分析。實際上除了強強聯合組件合資公司這一路線外，成熟車企通過參股、投資一些有價值的新造車公司也是一種類似模式。至于哪種模式更有吸引力，我想更多取決于各家公司本身的資源稟賦以及面臨處境的差異。即便蔚來，他們與廣汽和長安各有一家合資公司，現在看來廣汽蔚來明顯走的更快，也更有邏輯。至于造成這種差異的原因，很可能在前面分析過的那幾個前提條件中找到答案。

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