這兩年對于汽車行業而言，最令人興奮與最令人苦惱的都是同一件事，就是被很多人總結稱為的“四化”變革。

最先真實影響大家的是新能源革命，盡管今天新能源汽車的銷量仍然只有2%左右，但政策對于燃油車的大棒已經揮起，EV是今天所有OEM不得不搞的東西。另一個真實影響市場的是智能化和聯網化變革，雖然迄今為止依然是噱頭大于實質，但中國汽車消費者已經在為很多“互聯網”汽車主動買單了，這一點其實是和EV有很大不同的。

四化中的分享化則是另一個挑戰，因為面向2B市場定義產品，設計服務的思路與2C是市場截然不同的。通常2B市場大家更加看重TCO（用戶總成本），而2C市場則是最大限度地激發用戶的購買欲望。這種差別會導致OEM的產品組合計劃與平臺戰略面臨更大挑戰，今天我們就來詳細分析一下這種挑戰，以及OEM更應采取的應對策略。

老中醫今天主要回答4個問題：

1、 分享汽車究竟能夠掀起多大波浪？

2、 分享汽車成立的前提是什么？

3、 誰將掌握移動出行服務市場的主導權？

4、 今天的OEM該如何？

最近關于共享出行領域各種新聞不斷，其中最有影響力的莫過于美團挑戰滴滴，高德后來也出來挑戰滴滴， OFO以實物資產抵押借款續命、摩拜干脆被美團整包收購，這兩天中信銀行又注資易到用車……

從這些新聞背后，我們大致能夠看到兩方面的信息：

1、 網約車在市場出現壟斷者之后，看似深厚的護城河其實并不那么堅實。據說美團在上海市場一周便切走了滴滴30%的訂單量，大把滴滴忠實用戶也站出來為挑戰者助威。

2、 共享單車給分時租賃汽車市場提前做了一次風險預演。其實從商業模式角度，共享單車比分時租賃汽車容易得多，也合理得多。但一個冬天過去了，遍地五顏六色的自行車當中很大比例早已成為城市垃圾。

這兩方面的實踐案例是我們研究分享車市場非常難得的樣本。網約車市場之所以如此是因為這個商業模式本質上撬動的是乘客與司機兩端。大多數乘客看中的是便利性和出行成本，也有很多高端用戶看中用戶體驗。司機看中的更加純粹，就是收入。

在商業模式早期，不論是滴滴、快滴還是易到，大家依靠補貼占領市場。給用戶和司機提供了巨大福利。但幾輪廝殺過后，滴滴成為了這個行業的壟斷者，補貼時代結束，留給壟斷者的是一個需求巨大，一家企業根本無法完全吃下的市場，同時隨著補貼的結束，司機的收入降了，乘客的費用漲了。再加上各種政策的限制，滴滴也無力擴大車隊規模更加徹底的解決早晚高峰叫不到車的問題……這一切變化似乎來得過快了，也不會沉淀下來多少用戶忠誠，甚至滴滴經常兩端不討好，因為兩邊的直接利益在滴滴、Uber合并、易到出局之后早已受損了。所以看似高不可攀的壁壘被美團、高德這些“外行”幾天就捅了多處口子。

總結起來，網約車市場大家看中的不是品牌，而是出行的便利性和成本。而要維持這兩個方面的持續提升，在無人駕駛真正出現之前，最大機會來自降低車輛本身的成本，包括車輛的購置成本、殘值損失以及每公里運營需要的成本。要降低這部分成本最大機會來自于網約車平臺直接參與產品定義：按照網約車的使用場景，直接在產品定義中把不必要的環節和成本減少到最低。這也是前段時間李想的車和家與滴滴合作的出發點。與此相比其他模式都需要補貼維持，但資本不是慈善家，補貼過后資本往回拿的通常更加令市場和用戶痛苦。

不過無論如何，網約車市場已經在深刻影響和改變汽車市場了，比如B級轎車市場當中大多數品牌都在前兩年快速萎縮了，但雅閣、天籟、帕薩特這些卻因專車需求繼續維持較高銷量。

相比之下分時租賃的世界就是另一番景象了。首先這個市場可以說完全找不到盈利模式：車太少了用戶不方便，也形成不了使用習慣，車太多了投入大，停車難，運營成本增長比收入增長快得多；取車與停車網點太少用戶無法體會到便捷，但停車網點增加同樣又會大幅增加運營成本……

而且還有更加重要的一點，這可能是分時租賃推崇者普遍沒有意識到的問題，那就是這類產品注定只能在低端市場有效，至少無人駕駛成熟之前會是如此：因為便利性、車輛維護（比如車內清潔）等方面的制約，分時租賃很難成為高端用戶青睞的服務，這與網約車是截然不同的。所以car2go這類拿豪華品牌搞分時租賃的模式必然會越走越窄。

但反過來看，低端市場就一定可以了嗎？目前看同樣非常艱難。因為低端市場價格敏感度高，分時租賃需要比“快車“和”順風車”更低的價格才有競爭力。如此算下來，運營商又會面臨找不到恰當車型的尷尬。

現在看，分時租賃幾乎唯一的出路就是OEM自己搞：注冊一家獨立的分時租賃公司，然后把幾萬臺甚至更多的汽車賣給這個平臺，以此消化庫存……這樣的思路也許還能找到生存機會。

其實前面的分析已經大致給出了分享汽車成立的前提，這里不妨明確一下：

1、 分享的必要性：只有在資源稀缺的地方才有分享的必要，否則完全是多此一舉。這種資源包括車輛牌照、停車位、道路等等。目前看大都市是分享車最理想的生存空間。

2、 分享的合理性：通過分享帶來車輛使用率的提升，對應的租賃收入大于維持這個系統消耗的各種成本。包括組織維護平臺、采集與分發訂單、購置車輛的資金成本、更快的資產折舊、停車費、司機工資、后勤服務網絡、保險、維修保養、燃油/充電等等。

3、 分享模式的競爭力：用戶體驗高于，或者至少不能遠遠低于其他替代交通方案。因為分享汽車競爭模式太多，既包括私家車，也包括出租車和公共交通、自行車等等。這就要求分享模式必須確保用戶體驗在合理水平，當然體驗越好越有機會提高客單價格或者每公里的價格。這里車輛本身是用戶體驗的一環，其他方面同樣不可或缺，就像前文提到的分時租賃至少很難保證車輛清潔，尤其是內飾清潔的問題。

4、 資金的機會成本與衍生業務增長潛力：網約車是典型的輕資產模式，所以滴滴的估值可以達到很高水平。但分時租賃則是十足的重資產，這就必須考慮資金機會成本的問題了。當然另一方面也許聰明的運營者會找到其他增加收入的途徑，畢竟把用戶引入自己的車里，每次一個小時左右，還是有很大可能講出更多鬼故事來的（在開車的時候給用戶播放廣告當屬鬼故事之一，卻是前幾年大家普遍用來忽悠投資人的）。

從去年開始，我們注意到越來越多的傳統OEM開始修改自己的公司定位，把自己從汽車產品制造商調整為移動出行服務商。以此證明自己緊跟時代的決心，當然另一方面也是出于自己的一種恐懼，畢竟當年諾基亞給大家上演了一部近乎無懈可擊的悲劇，沒有哪個強勢OEM想要重蹈諾基亞的覆轍。

這個時候我們的問題便出現了，一方面傳統OEM們如此轉型是他們意識到了汽車并非永恒的交通工具，但人類的出行需求要持久得多。在可以預見的未來，人們還是需要經常把自己從A點運送到B點的。所以定位移動出行服務商似乎比定位汽車產品制造商更有持久生命力一些。另一方面，OEM的經營思路卻和輕資產模式改變交通結構的Uber、滴滴們大相徑庭。所以Car2go和DriveNow不得不通過合并對抗Uber。而且正如前面分析的那樣，除了少數幾個輕資產運營的網約車平臺以外，并沒有出現其他真正改變出行模式的新勢力。與此同時，我們看到赫茲之類的傳統租賃公司反而要比OEM們保守得多，或者是自信得多。

下面我們的問題來了，接下來的10年，至少是無人駕駛真正成熟之前，誰將真正掌握移動出行服務市場的主導權，汽車產品制造商還是出行服務平臺？

類似例子我們也許可以類比民用航空市場。我們都知道全球大型民用飛機制造商只有波音和空客兩家，算上中國即將入市的也僅僅三家而已。他們的角色相當于產品制造商。但民航運營商卻數不勝數，而且即便飛機類似（同一機型，只是內部布置不同），航空公司之間還存在廉價航空與高端航空的等級之分。他們的角色很大程度上類似于移動出行服務商。

由于航空公司普遍都是重資產模式，而且必須精確計算每條航線的上座率和票價之間的關系，所以航空公司通常是地區性的（對于疆域沒有中國、美國那樣大的國家而言就是國家性的）。由于航空業不存在網約車平臺這類模式，但機票代理平臺卻可以起到類似作用：他們把零散的客源集中起來，便于航空公司發現最佳價格。這類平臺就像攜程、Booking、Agoda之類的，雖然數量沒有航空公司那么多，但同樣為數不少。因為用戶很難有非常強烈的品牌忠誠度，通常都是價格和服務導向的。

如果這樣類比下去，強勢OEM依然會掌握更大話語權，分時租賃公司即便存在通常也是地區性的，就像今天各地的出租車公司那樣。網約車平臺很難形成真正持久的壟斷，因為一旦壟斷，高企的價格和停滯不前的服務就會吸引新的競爭者加入。

在充滿變革的時代，每一位積極思考的從業者都會充滿對不確定性的恐懼，或者說是焦慮。去年我曾多次拿賣糖果的公司舉例，他們的產品可以維持上百年的生命周期，甚至不用改配方，卻依然可以維持非常穩定的銷量。但如今做網絡游戲的公司卻必須三班倒地搶時間，因為新的網游只要比競爭對手早上線一天，就更容易搶到主動權。就像前面舉例提到的諾基亞，越來越多的汽車企業在“四化”這類提法的沖擊下，他們仿佛也感受到了可能成為又一個諾基亞的焦慮。

也許在這里我們可以多看一個案例，那就是柯達。大家都知道柯達曾經是膠片領域的領導者，后來在數碼相機大行其道的時候，柯達又成為華麗轉身的經典案例。他們通過轉型數碼沖印業務躲過被淘汰的命運。但沒過幾年，隨著手機拍照性能提升、電腦存儲增加，等等一系列原因，需要把照片沖洗出來的人越來越少，柯達最終還是沒有躲過破產的命運。這說明什么？大多數行業都是有生命周期的，一個偉大的品牌源自一個偉大的啟點（一個偉大的品牌主張）。當人們的生活方式不再需要這樣一種主張時，歷史會給出最終的答案。

今天的車企該如何應對移動出行服務市場的變革沖擊？

只要汽車依然還是汽車，當前大多數成熟品牌的價值主張依然還是有效的。而且這也是傳統OEM非常重要的競爭力基礎，這個基礎不能舍棄。就像如果某家成熟的傳統車企對外宣布3年后自己將把90%的銷量轉為新能源汽車一樣，這無異于自殺。畢竟當前他們90%以上的現金流全都仰仗燃油車，新能源即便是趨勢，也需要一個平穩的過渡方案。應對其他變革同樣需要如此：在保持既有優勢的前提下，保持開放心態。當然，如果汽車本身都沒有存在價值了，OEM們也大可不必掙扎，就像前文的柯達那樣，因為價值主張本身失去的存在的意義。雖然這一點還遠遠沒有到來。

返回第一電動網首頁 >