在上一篇文章中，我把品牌戰略的落地執行過程結構化為四類平臺：

1、以傳統底盤為基礎的物理平臺

2、明確的設計語言（Design language）

3、以智能駕駛艙和新HMI系統為核心的智能網聯物理平臺

4、新商業模式和生態平臺

最終，品牌戰略的落地過程，就是上述四類平臺在不同產品上的應用和表達過程。這樣就可以直接規避空有品牌戰略或者品牌戰略與產品戰略脫節的問題。然而在我接觸過的車企中，真正能把這一問題解決掉的寥寥無幾，假大空的品牌戰略依然是行業主流。今天我們就敞開了聊一聊關于車企品牌戰略的幾個具體話題。

大概受《定位》那幾本書的影響，每當大家提起品牌戰略首先想到的就是聚焦，甚至誤以為品牌戰略就是聚焦。更糟糕的是，很多人會把哈弗的成功歸結為長城在SUV市場的聚焦，其實這是非常根本的誤解。

2013年3月29日哈弗品牌正式升格為傘品牌，從此長城進入雙品牌時代。哈弗成為SUV系列產品的主品牌，長城品牌則留給轎車系列。但不足一年以后，長城轎車遭遇滑鐵盧，C30、C50等產品一落千丈，在幾乎沒有任何反彈抵抗的狀態下銷聲匿跡了。轎車的“突然死亡”讓長城不得不調整“雙品牌”戰略，改為聚焦SUV，這個過程其實更大程度是不得已而為之。

另外，從邏輯上也很容易理解：首先，在2012年之前，長城曾多次表態，轎車市場是長城必爭之地。在2008~2013年，長城連續向轎車市場投放了多輪產品，騰翼系列也曾經小有成就。其次，在分品牌經營時，長城把雙品牌中的主品牌——長城留給了轎車系列，SUV只拿到了當時還僅僅是一款車型名稱的“哈弗”，如果當時長城是主動聚焦，主品牌必然要留給SUV。僅這兩條便可以看出長城此次聚焦的真實邏輯，然而可笑的是，很多車企把長城此后在SUV市場的成功歸結為一個迫不得已的“聚焦”上面。

更進一步，如果面向未來，以Body type作為邊界的聚焦必然是異常危險的。比如我們看今天的EV產品，例如賈躍亭先生的FF91（之所以舉這個例子是因為賈老板是PPT造車的祖師爺，今天大多數PPT造車者講出的故事，亮出來的產品概念依然沒有賈先生那個FF91動人），我們已經很難說清楚這是一臺SUV，還是一臺MPV，又或者說是Sedan了。隨著硬點的改變，EV的跨界會變得更加激進。到了那個時候你還怎么聚焦SUV？況且我們今天說的SUV本身也是一個跨界的產物。

非常多的所謂品牌策略團隊，他們本身對汽車行業缺乏必要的理解，直接套用快消品的“聚焦”經驗，然后不假思索地在幾個常用市場細分維度上設立邊界，就成了當下勸說車企品牌“聚焦”的主要建議。可悲的是，這些建議往往都是極其危險的。

只能同時賣好一款車，這是老中醫接觸過的車企中最常見的通病，也是很多車企倡導所謂“聚焦”的直接出發點。承接剛才那個話題，我們就來探討一下這類問題的病因。我想無非以下幾種：

1、產品規劃中，車型的使命和定位不清晰，或者最初的想法沒有被貫徹下去；

2、產品定義不準確，沒有和此前的車型建立有效區隔，最終新車型削弱了上一款車型的幾乎所有賣點；

3、銷售公司體系能力不足，無法同時兼顧兩款車的銷售管理；

4、經銷商能力不足，要么是銷售顧問只能熟練掌握一臺車的銷售策略，要么就是流動資金不足，只能在一個品類上形成有效庫存；

事實上，幾乎每一家初創品牌在起步階段都會遇到上述各種問題。由于起步階段產銷規模小，經銷商難以盈利，所以他們的流動資金投入有限，經銷商士氣往往也不高，這會導致整個營銷系統難以進入正循環過程。這個時候爆品的出現才是打破僵局的關鍵，因為爆品的銷量一路走高，經銷商持續盈利了，廠家的擴網計劃才能招募到更多優質經銷商，原有經銷商的流動資金儲備才會增加，市場端才會建立有效的庫存深度……雖然爆品很多時候是碰運氣碰出來的，但把爆品長期經營好確實是初創品牌的真本事。這個時候如果再能突破同時只能賣好一款車這個障礙，該品牌邁入第一梯隊也就指日可待了

這里多補充一點，上面提到“區隔”，這也是很多車企非常困惑的問題：在自己的產品組合內部，兩款產品之間究竟如何區隔才是合理的？

這里我想說的是，我們完全可以從終端反推：每個品牌的4S店在集客方面都具有很強的慣性。例如哈弗的4S店里幾乎不太可能走進來打算買奔馳的潛在客戶，但增加兩萬預算買榮威RX5的潛在客戶還是非常有可能的。所以，對于一個具體的車企而言，增加一款新車型首先不能脫離原有的基盤太遠，否則經銷商很難集客。但同時又需要適當和現有的集客群體建立一些差異，這個尺度是需要拿捏的。以老中醫的經驗，與原有某款車形成30%左右的客群重疊通常是最為合理的。這樣的好處是，隨著車型投放的增加，原有基盤不斷在固有邊界上有序擴張，新車型與老車型疊加那部分基盤會變得更加穩固，改品牌的護城河才會不斷加深。

去年我曾在朋友圈里設置過這樣一道題目，一個自主品牌，如果要達到50萬輛的產銷規模，旗下擁有幾款車是恰當的？

今天我們不妨解答一下這個問題。首先我們看一下對于一個自主品牌而言，增加車型數量的理由有哪些：

1、在關鍵的幾個細分市場需要具有完整布局，在擴大銷量的同時分散風險。這里關鍵是指容量最大或者增長最快的幾個細分市場。在中國這樣的市場至少包含A0-Sedan、A-Sedan、A-SUV、B-Sedan、A0-SUV等等，這樣隨便一數便是5款車。

2、針對最重要的細分市場，可能還需要同時布局兩款車型，否則很難收割巨大的市場機會。比如一汽大眾，在A-Sedan市場竟然布局了捷達、寶來、高爾夫、速騰4款車型。如今很多自主車企在A-SUV市場也是同樣策略。

3、針對很多新興市場，車企還是需要做一些前瞻考慮，比如很多Cross車型或者當下很熱門，但成功者甚少的B-SUV。

4、對于初創品牌而言，提升品牌士氣，擴大產銷投放最佳的策略就是不斷推出新產品。這要求車企每年至少投放一款新車型，直到老車型進入換代序列，這個循環才能形成。考慮到大多數車企的生命周期是5年左右，這便需要在第一款車迭代之前的5年，每年增加一款新車型。這意味著廠家計劃的產品組合至少也是5款車。

5、站在經銷商的立場上，車太少了選擇余地小，雖然車多了經銷商未必愿意全面進貨，但一定數量的產品組合還是必不可少的。

再看一下廠家不能任意擴大產品組合的理由：

1、任何一家OEM的資源都是有限的，太多的產品肯定會消耗更多資源；

2、OEM的企劃、研發團隊必須在開發新車型的同時，兼顧好老車型的生命周期管理和迭代。這意味著產品組合越多，后續的工作量越大；

3、經銷商的展廳容量和流動資金規模有限，車太多了不僅展廳放不下，經銷商也拿不出足夠的資金進貨（這也是為什么那么多車型產品組合過于龐大了就要分網銷售）；

4、車太多了，不僅每款車都做不精，不同產品之間也很難形成有效區隔；

最終，對于一個年銷50萬輛的自主OEM而言，在他的銷量結構中，基本都有一款年銷15~25萬輛的爆款車型，1~2款年銷10萬輛左右的暢銷車型，其余幾款是處于主要細分市場，但地位依舊有些邊緣化的補充車型。平衡上述兩方面原因，再加上絕大多數OEM都會繼承2~3款爆品出現前并不成功，但還沒必要舍棄的車型。這樣計算下來，5~8款車就成了這些品牌產品組合的最佳規模。

當我們探討完合理的產品組合規模后，再談聚焦這個詞就更有針對性了。在品牌戰略中，聚焦指的是價值選擇和品牌定位的聚焦。例如保時捷是制造高質量跑車的，即便他后來發展了兩款SUV產品，但跑車的基因依然存在。這里的價值選擇是指汽車品牌在定義自己產品的時候，需要給出一組獨特的性能平衡。這組性能平衡通常是用雷達圖表示的，也就是說，任何一家汽車品牌都無法在所有指標上做到最好，最終在相似價位上，每個品牌都有自己最為看重的屬性，他們需要的是在這些核心屬性上保持領先。用大家最熟悉的案例就是開寶馬、坐奔馳這種品牌定位。寶馬永遠比奔馳更加看重駕駛樂趣，而奔馳必須在舒適性上領先于寶馬。

下面這組雷達圖為了能夠清晰表征品牌戰略，通常只會涵蓋10~14項指標，這些都是車企認為最能表達自己戰略定位的指標，在特征體系管理當中，我們把他稱為戰略性語言。在戰略性語言之下，才是用戶語言（第二層）和技術角度的產品感知（第三層）。如下圖所示：

圖片來源：EFS&So.Car

有了上面這樣的特征體系管理，我們才能把品牌戰略在價值選擇上的“聚焦”準確定義下來，進而才能在產品戰略上貫徹下去。而前天提出的四類平臺的定義，是對價值聚焦的進一步呈現，因為每類平臺都存在一組性能平衡和價值選擇。他必須和車企整體的品牌戰略協同起來才有意義。               

返回第一電動網首頁 >