從兩年多以前第一次提出汽車產品定義要充分結合使用場景的時候開始，我便一直提倡把產品沿著功能、性能和體驗三個維度展開。按照這一思路，每一個產品都是這三個維度上的一種組合方式。此后我們關于產品定義和產品評價的方法也一直在圍繞這一邏輯思考和優化，很多內容如《產品評價與產品定義本質上是同一邏輯的兩個方面》一文所寫，這里不再贅述。

在過去一年多里，So.Car與EFS的團隊同樣在這一邏輯上進行了多輪交流，直到把他形成一套完整的產品評測方法流程，并引入2019年的軒轅獎。大體內容如以下兩圖所示：

顯然今天寫這些不是為了回顧歷史，我更愿意以自問自答的形式和大家分享一下關于上述邏輯背后更多的思考。

1、為什么要把產品定義和產品評價與實際使用場景充分結合？

無論產品定義、產品評價亦或工程開發，我們都在回答“什么是好車？”這樣一個最根本的問題。這個問題看似簡單，卻又是汽車行業最難回答的一個問題。比如五菱宏光、奔馳S Class、保時捷911，我們都可以把他們稱之為“好車”，但這里“好車”的標準卻各有不同，如果用同一把尺子衡量上面三部車，基本上等于在開玩笑，至少得到的結論沒有任何意義。

于是乎，為了解答什么是好車這樣一個最根本的問題，我們首先需要界定一套衡量標準。事實上汽車行業并不缺乏各種衡量標準，比如每家車企都有自己的質量標準。但這些標準往往都是站在相對局部視角上建立的，比如可靠性、感知質量、性能、成本等等，而汽車畢竟是一個需要面對各種復雜使用條件，并且和用戶朝夕接觸的耐久消費品。因此衡量什么是好車，最有發言權的應當還是用戶。只是不同的用戶會有不同的產品認知能力，也會擁有不同的價值要求，我們很難完全基于用戶形成一套穩定可靠的評價體系。更何況在市場中同時銷售的產品有上萬個型號，幾十個不同的細分市場，以及千差萬別的使用環境。要把這些因素都考慮進去的話，我們每年至少需要深度調研幾萬個用戶才有可能得到一個相對準確的答案。顯然這不是一個具有可執行性的方案。

正是為了平衡上述矛盾，讓產品評價既能站在用戶視角，又能具有可操作性，同時還要讓評價標準更穩定，更具參考價值，我們才把“人群+場景”引入到了評價體系當中。盡管不同用戶有著不同的產品認知能力和價值判斷，但在相似的使用場景中，他們對車輛的需求會呈現出更強的相似性。這組相似的需求首先會翻譯成對產品的一組功能要求，然后是每個功能的性能需求，以及把這些功能串聯在一起的使用體驗要求。于是每個相似群體，在相似使用場景下，他們對產品的要求便可通過功能、性能和體驗這三個維度進行描述了。

此外，讓產品定義和產品評價回歸使用場景還有一個更加重要的原因，那就是面對今天的行業變革，只有把車拿回到使用場景當中，我們才能有效判斷什么是真正的創新，什么是偽創新。

2、不同市場定位的產品，圍繞功能、性能和體驗有何差異？

如果按照上面的邏輯，不同定位的產品首先可以翻譯到他們側重的目標用戶和具體使用用途（場景）是不同的。這在So.Car的Body type衍生地圖上可以更加清晰地呈現出來。

而具體到每個特定的細分市場，由于人群相似，場景相似，于是他們對產品的功能需求也是相似的。但車企的提供策略卻可能存在較大差異，有些產品可能更傾向于提供更多的功能，但受限于成本或者其他約束，這些功能未必都能提供最佳的體驗。而另一些車型可能更愿意提供有限的，但每一項都非常好用的功能。功能、性能和體驗這個三角形可以非常直觀地呈現每個車型的產品定義策略差異。

3、如何從這一視角上理解產品和品牌之間的關系？

盡管大家普遍認為乘用車是一個感性價值和理性價值并重的市場，但當用戶把車買回家后，理性價值就會越來越占據更加重要的位置。畢竟用戶每天要和這部車深度接觸一兩個小時的時間，在實際駕乘體驗中，產品的每一處細節幾乎都會被用戶體驗到。因此“產品為王”始終是汽車行業一條非常重要的本質。這意味著用戶會把日常對車輛功能是使用，性能的感受，匯集到一起，形成清晰的理性價值。而理性價值又會上升到體驗價值和情感價值上，最終影響他對這個品牌的看法。

因此，按照上述邏輯，功能、性能和體驗這三個維度同樣可以連接品牌、產品與用戶。本質上他是更加強調“產品為王”的一種串聯品牌與產品戰略管理的思考方式。

此外，即便兩個車向用戶提供的功能組合（Function list）相似，性能指標也相差無幾，但使用體驗卻有可能是存在很大差異的。這主要是由設計以及產品風格調校方面的差異帶來的。比如奔馳S和BMW 7系，奔馳S的加速性能絕對不差，但你就是很難感受到車在急加速。這種體驗的差異同樣是可以在上述評價體系中被反應出來的，也等于承認了同一細分市場“多元價值”的存在。否則我們按照大多數標準，一個市場只能有一個最佳答案，顯然這與市場顯示是背道而馳的。

4、功能、性能、體驗與產品特征目錄之間的關系是什么？

我們此前一直在用產品特征目錄（Characteristics）進行產品定義，現在我們提及更多的是場景。那么兩者之間的關系是什么？兩種體系如何過渡和銜接？這是一個更加重要的問題。

在我看來場景，以及場景背后串聯的功能、性能和體驗要求，無非是在原有特征目錄的體系上疊加了一個更加適合發現產品獨特性，更加迎合變革階段產品創新要求的切入點而已。在EFS的產品特征目錄中，一級指標被定義為戰略語言，更多是指向品牌層面，而且這些指標對應的目標是很少被更改的（這與很多車企每輛車都搞一個完全不同的一級指標一級相關目標是不同的）。事實上，這些被基本固定下來（只有基本固定下來才能稱為戰略）的指標正是支撐品牌整體體驗的基礎，或者說只有這些指標基本固定了，品牌定位才能被確立起來。

二級指標之前被稱為用戶語言，當然這里的用戶是指有足夠長用車經驗的用戶，因為只有這樣用戶才能真正形成穩定的產品認知標準和認知能力，他們的語言才是有意義和可執行的。事實上這與今天我們提到的功能需求是高度相關的，因為用戶最終提到的要求當中很大一部分都是直接與功能對應的。

三級指標被定義為是技術語言，他是對用戶語言進一步向工程開發的具體展開。在很多與功能相關的二級指標上，三級指標實際上對應的是這些功能的進一步細分展開，或者每項功能的性能要求。

至今我們依然沒有脫離特征目錄，使用特征目錄不僅可以確保品牌與產品戰略的穩定性和一致性，更加可以確保產品定義的完備性。另一方面也是為了建立跨職能團隊之間的交流平臺，也就是統一大家的工作語言。而引入場景，更多是為了讓跨職能團隊快速形成對用戶需求的直觀感受，并對開發目標達成更加有效的共識。從這一點看，兩個工具都是為了提高跨職能團隊溝通效率，減少理解偏差的管理工具。

5、透過功能、性能和體驗，如何準確發現產品問題，以及背后的組織問題？

既然我們把特征目錄和場景評價（功能、性能和體驗評價）都視為一種管理工具，我們就一定可以透過這些工具看到組織背后的具體問題。在這里我大可應用上一篇文章提到的那個例子。針對一些功能具備、但性能和體驗存在嚴重偏差的產品細節，我們可以預計這個鏈條最有可能存在下面兩個問題：

1)產品定義人員與設計和工程團隊沒有充分互動：產品定義團隊只是把用戶需要具備的功能（很多時候還是配置）傳達給了設計和工程團隊，而設計和工程團隊又是站在自己的視角上定義了最終的產品方案。最終這個方案能夠實現定義團隊要求的功能，但這個功能使用起來完全不是用戶想要的。在這方面去年我在邁銳寶上看到的car play就是最恰當的一個例子：他把手機的界面等尺寸地投影在了一塊七寸屏上，而且還不支持I-phone 電纜直接連接。

2)工程團隊與供應商之間缺乏充分互動：我們都知道國內主機廠絕大多數的前瞻技術本質上都是供應商推動的，于是這些前瞻技術在裝車前就必須進行更確切的驗證，否則極有可能出現賣家秀和買家秀對比的尷尬。幾何A console上的那個智能透光表皮就是這樣一個例子。

總之，既然我們認同汽車行業產品為王的行業本質，我們便可以把工作充分聚焦到產品層面，去研究產品背后更為深刻的問題。這等于既在回答什么是好車這個問題，也在回答什么是好的車企，好的品牌這兩個衍生問題。

最后再介紹一下So.Car和EFS兩家公司的關系，畢竟文中提到多次兩家公司的名字，也引用了三種不同風格的插圖。

首先So.Car和EFS兩家都是充分聚焦汽車行業的咨詢服務團隊，也各自擁有豐富的產品和品牌戰略咨詢經驗。

其次，兩家公司還是擁有差異性，并且互補的定位：So.Car更多聚焦在產品以及產品組合的開發目標和概念定義層面，并且更加強調賣點、創新點的定義。而EFS更加側重于將開發目標最終產品化的過程管理層面，包括平臺化/模塊化的管理邏輯、成本管理、特征體系管理和品牌管理等。

最后，也正是由于兩家公司各有側重，并且非常互補，我們才針對中國市場成立了一家合資公司。因為我們共同認為中國市場正在孕育一大批真正偉大的車企和品牌，這是鉆研新的方法論和工具的最佳機會，當然也是孕育偉大咨詢公司的絕佳機會。目前我本人既是So.Car的CEO也是EFS中國的股東。

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