10月26日，在華夏幸福基業主辦的2016產業中國年會上，由第一電動網承辦的“出行革命：電動化、智能化和共享化”分論壇同期舉辦。來自汽車產業鏈、互聯網領域等多位企業精英代表齊聚一堂，共同探討在電動化、智能化和互聯網浪潮的推動下，汽車產業從產品形式到商業模式會帶來哪些顛覆性變革。

在三位嘉賓演講之后，論壇進入到沙龍討論環節，共有三位嘉賓參與討論，他們分別是：南京金龍副總裁張蒙陽，一度用車聯合創始人首席產品官林松，還有卓能新能源股份有限公司董事長黃延新。沙龍環節主要圍繞未來新能源、智能化汽車的發展前景，以及產業鏈上下游如何配合才能推動產業更好的發展進行討論。

主持人：首先討論一下行業前景的問題，從整個產業的視角來看，不管是智能化還是電動化，還是共享化的方向的，并不是所有人都非常清楚三位所在的行業，今天三位嘉賓其實是有代表性的，他們三位形成了一個完整的產業鏈。請他們三位分別來講講他們各自領域或者說產業前景到底有多大，以及他們自己觀察到的現象是怎么樣的？

黃延新：據我了解一個粗略的數據，傳統汽車產量兩千萬輛一年。前段時間德國在討論2030年停止生產燃油車。雖然我們認為它們時間差上可能會有上下浮動，但這種大勢已經定了，只是時間的問題。兩千多萬輛傳統汽車要變成新能源的話，這個產量是非常大的。整個產鏈來說，我們行業幾十萬億是有的，到底是多少，大家有沒有具體統計過，但大家認為這個產業鏈非常大。

卓能新能源股份有限公司董事長黃延新

新的一輪變革已經開始，大家說新能源車就是智能電網儲能的一部分，如果真正意義上能到老百姓應用這里，無論從環保的角度也好，還是從產業來說也好，這是一個非常大的產業，現在叫微電網，現在很多省份已經開始很多，太陽能并網，利用白天和晚上有一個時間差，有盈利的空間，很多同行進入到這個產業里。從儲能、新能源汽車這兩個產業非常大，再往下延伸還有很多，這兩大可以占到60%、70%，從這個角度來說，這個產業是非常大的。

張蒙陽：我強調一下我自己的理解，我自己對新能源或清潔能源出行，無論是作為交通方式，還是進一步的功能提升，例如作為移動的儲能方式，以后我們會發掘更多的方式集成在里面。這個轉變我是堅信不移的，后面有很強的物理的東西，我們不用詳細地求證它，以新能源為出行的方式，它的效率無可爭辯，關鍵是如何實現，如何盡快地實現它，如何不浪費社會的資源去實現它。這里面就有很多各行各業的從業者兢兢業業的工作，其中包括整車制造業，包括供應鏈這一塊的模式。這個變化是毫無疑問會發生的，而且就是這幾年的事情。所以傳統燃油會慢慢習慣于被減弱、被消退，甚至完全消失的過程，這也是一個過程，也是會發生的，至于2020年還是2050年，對我們來講都不重要，重要的是我們做好準備，迎接2020年。

南京金龍副總裁張蒙陽

汽車行業還有很多事情要做，就像我剛才在分享過程中提到的有各種各樣的競爭壓力和它的實實在在的工作，都需要大量的全社會的，不僅是資源的投入，而且是一種人才的培養投入和我們精神的培養。我在回來的幾個月過程中，我學習到的最大的一點，我們國家制造業的能力是完全我超過以前所知道的，這里面是一定大有作為的，所以我對新能源行業，不管是客車也好，乘用車也好，或者將來有人會發明其他的一些模式，我都充滿了信心，而且愿意成為其中的一部分，貢獻我自己的所能。

我們南京金龍給自己設定了一個非常高的目標，但不是高不可攀，這個目標是基于我們對新能源發展趨勢的理解，我們對目前整個行業在國內的理解。南京金龍在2014年和2015年，在電動客車領域是名列第二，在2015年我們生產出了將近8800輛電動客車和輕型客車，這個增長會繼續，無論是在大客還是輕客領域，同時我們更多的把這個增長的目標鎖定在新能源乘用車的方面，我們的目標是在2020年之前，達到幾十萬輛的產量，其中一部分是來源于穩步增長的客車的需求，很大一部分來源于我們在輕型客車新種類的開發，我們非常注意在城郊結合、多用途的開發，這個會給我們帶來很大的增長，我們希望最高的多用途的乘用車的增長，我們目前還不能講非常具體的，但是我們覺得做了一個非常有意義、非常正確的事情。

林松：現階段一度用車能滿足北京市場的需求的數是6千臺，按照我們的發展計劃，全國在3萬臺，到2020年在5到10萬臺左右這樣一個數據。

前一段時間，我們被邀請到寶馬新能源，交流一些問題，看是不是站在我們的工程角度上來解決一些問題，探討的話題一直在什么樣的車適合租賃。我們本身做企業運營是有一部分需求的，同時我們更多的需求是來源于用戶。所以這些需求其實是最直接的，也是經過過濾的。我在想，寶馬上市公司，是不是國內的一些生產企業，也能進行一些接觸。因為很多東西進行前裝要比后裝更有效，也更安全。

一度用車聯合創始人首席產品官林松

新能源汽車的估值應該怎么樣計算，新能源車已經發展了幾年，但是這樣的一個估值是不確定的，尤其在電池方面，用了一個三到五年的車，這個電池的殘值怎么算，怎么回收，怎么利用，這個是需要上游的產業鏈大家一起來提供的。

此外，用戶的信用體系是否應該建立，專門針對這個行業的，來降低企業內部的風險，這樣也會降低推廣的成本，來規范這個行業，這也是希望我們做運營的企業來做的事。當然我們做了這么多，都是為了讓用戶更好更快地租車，我們是提供出行的一個服務，做這些都是為了更好地為用戶服務，就是這樣。

主持人：林總講得非常全面，把整個行業的一些追求以及他們面臨的問題都有所涉及，我補充問一下黃總和張總，在做大產業的過程當中，還有哪些東西是在阻礙著我們的，比如說是不是大家的意識還沒有提升，是不是做電池有一些難題等等。

張蒙陽：技術難題是在所難免，還是回到競爭的角度，每個從業者都想把自己的產品做得更好，價格做得更實惠，同時還增加自己的利潤，這是個共性。技術的難題表現在各個方面，從零部件到系統集成，到售后，到最后的就像剛才提到的剩余價值的估值，這一切一切都帶有某種不確定性，有些是我們可以現在通過通力合作解決的，有些需要接著去創造性的發揮，去應對。但是我想最重要的一點，從產品的角度，這個產業鏈是很長、很精細的，汽車工業有多年的積累，實際上它并不是很粗礦，是非常精細的，每個環節都精細到只有1%、2%的程度。所以這個精神還會接著發展下去，一種非常精細的經驗的角度，把每個環節都做好，其中就包括供應鏈的整合，如何把整個供應鏈整合起來，為這個產品塑造最好的價值，我想這是共同的挑戰吧。

主持人：黃總，您所在的新能源電池領域，就中國的動力電池來講，面臨著非常強大的競爭壓力，您怎么看中國動力電池，有哪些突破的難點。

黃延新：從我的理解來說，整個產業鏈是否能沉下心來去做技術的突破，其實這一兩年來說，我們自己遇到的困難是，每個廠家因為現在在風口上，他們的產能都是遠遠不足的，他們根本就沉不下心來去做技術突破。我記得我2012年、2013年的時候，我要召集我們材料上的總工到深圳去開技術的交流會，是非常容易的，每個月一次，現在我想半年召集一次都非常困難。因為現在很多公司的技術總監，他真正的老大是總經理，不是總監，真正最有經驗的，能整合所有資源的是總經理，但往往現在這一刻，你想把這幫人的時間集中在一個時間里非常的困難。

剛才說了，一個鏈條里，你要解決每個困難，可能正極、負極，可能會涉及到每個鏈條去解決這個困難，一個企業是解決不了。但往往來說，大家又忙于要交貨，沒有時間去做大家行業內比較深的交流。所以我覺得就是說，這個話可能有點不好，我恨不得這個風口快點過去，我們真正意義上沉下心來做產業，這是我自己的想法。

主持人：三位都講了自己所在這個行業的前景，可以說對比其他國民經濟領域是非常火熱的。不管哪一位要想把行業內的事做好，都需要上下游一起來配合的。但林松有講到，包括前段時間的車等等，我們倒過來，從整個產業鏈最下游開始聊一聊，我們想要把各自的產業做上去的話，需要哪些配合，或者其他的機制，除了自己之外。

林松：這個話題有點大，做軟件相對來說比較好做，因為它可以不斷地去迭代，有些問題也可以修復。但是做硬件或者做生產制造的企業是非常嚴謹的，這個就涉及到安全的問題。做硬件是生產線，生產線是流水作業，包括供應商的原材料是不是能夠滿足需求，甚至他的生產計劃是不是能滿足這樣的生產需求，所以下游對上游的推動，現在來說相對比較困難。這些困難來自于對供應鏈的把控，比如100個人怎么制造航天飛機，這個需要非常強的項目管理能力，背后還需要對資金、對供應鏈的把控，對這個產業非常熟悉和了解，這就是跟做制造企業跟互聯網企業不一樣的地方。我們希望車企能以更開放的心態，能跟我們做下游的企業聊一聊。

在國內可能主要受政策影響比較嚴重，大家都知道10月1號開始執行新的政策，這個對優步和滴滴影響比較大。但對我們這樣企業的影響算是一個企業利好，因為我們采用的車都是租賃性質的車，不是私家車，有運營資質的車，就排除了政策上的風險。我們體量來說比較小，受關注的程度沒有那些獨角獸或者估值上百億美金的企業那么高。但是我們也對新的技術擔心，比如類似于自動駕駛的那些技術服務商。我就說一些場景，在一個大的停車場，比如望京SOHO，一個用戶去找車是非常困難的，如果通過自動駕駛的方式給他送到面前，我們也在積極探索新的定位技術，新的駕駛技術，包括新的車載技術，包括軟件平臺，怎么樣能升級，我們也在積極的探索，對前沿新的技術也在看，希望把新的東西整合進來，提升整個這件事的效率，來提升企業的效率，就是這樣。

主持人：張總，請教你，要把南京金龍做成幾十萬輛或者做新能源汽車產銷的話需要上下游哪些配合？

張蒙陽：從源頭開始講，需求增長很清晰，這些需要源頭給我們幫助，有些市場信息是可以理解的，個體消費者的表現，也許我們的源頭企業能給我們很好的幫助，使我們把握這個市場，并且制定非常合理的目標，這是一個起步。同時就像黃總說的，整個供應鏈如何協同工作的事情，這里面量是一個非常奇妙的東西，我們通常說規模效應，我還是舉特斯拉為例子，特斯拉被稱為華爾街的寵兒，他確實為這個世界帶來了很多新鮮的東西，人們原來沒有想到，原來電動車可以做到這樣，大家比較喜歡，顛覆了很多人對電動汽車的一些看法。

同時我們要認識到，即使它賣了超過10萬輛的車，按照每輛車一輛虧了好幾千美元，甚至更多，每輛車虧錢是個什么概念呢，造車越多，虧的越多，這是不可持續的，你哪怕變成掙一塊錢，每做一輛車掙一塊錢，這個都是本質的不同。這個一塊錢從哪來，就是從非常高效的運作和量產生的，一個單體的產業是不可持續的，造車越多，虧的越多，這個我們要避免。這個避免的唯一途徑就是來源于，一個是我們把產品做得更新穎，技術上更進步，用的料更加講究，要求更加高，同時還要達到量，只有量才能把價格降下來，我希望黃總評價一下。

主持人：您剛才提到一個超級供應商的概念，黃總能不能變成你的超級供應商？

張蒙陽：我覺得這不僅是可能，而且是必需的，這個超級供應商不僅是指，你只是造電子產品或者量非常大的一個制造商，還有別的資源，一切跟新能源汽車有關聯的，主機廠無論是在資源上，在時間上提供配合和整合，這才是最大的效益。比如我剛才說的LG的例子，它在電池上的能力和成就是有目共睹的。同時，它在電機上，在儀表上，在顯示屏上，它都有很長足的涉足。在這個層次上，我們把它叫做超級共贏上，也就是它能夠承擔主機廠很多，一個主機廠無法承擔的，對新能源的風險能夠起控制作用的這么一個角色，這就是超級供應商。只有超級供應商和主機廠做成一個組合，聯合起來才能促進這個，單干是沒有出路的。

黃延新：從這幾年我們看到的同行也好，上下游也好，如果你沒有規模效益的話，特別是制造業是特別困難的。我們打個比方，你的制造也好，你的品質也好，你的技術也好，你的團隊，如果只有一兩個人，其實你是很難做好的。但是這個團隊太龐大了之后，你的成本也多了，其實也是受不了的。所以你沒有規模效應的時候是很困難的，無論是車廠也好，或者上游也好，包括我們自己也好，你如果達不到大規模效應，制造業是非常講究性價比的，你每時每刻的技術進步，其實沖的最終結果就是性價比，性價比兩個結果，一你的應用領域越來越廣，你的技術進步越來越好，哪一天做到你的產品有售后，那是非常牛的。

觀眾提問1：我來自上海中望咨詢，專注于新能源領域高端人才招聘。我想問一下關于人才方面的一些問題，是這樣，剛才大家也討論了關于產業鏈上下游的一些問題，我想問一下各位領導在自己的公司內，人才可以占比我們的重要性能占多少？林總那我認為那高一些，張總和黃總可能低一些，就是這個比例。

張蒙陽：我在南京金龍，我認為人才的重要性是百分之百，不會是更低一點。我們遇到的挑戰太大了，一方面跟新能源領域相關的人才是非常稀缺的。另一個方面能夠把組合式團隊進行有效的工作，那也是挑戰很大。所以人才問題我可以坦白地說，像南京金龍這樣的企業，是必須克服的最大的挑戰。

黃延新：張總已經說到我們制造業的心聲了，那么龐大的制造鏈條，人才是第一的，只是剛才說的過程當中，任何一個公司，只要有規模的，人才都非常重要。而且人才的投入，我相信每個公司單招聘這一點，花的錢就不少。如果培訓一系列加進去，我覺得隨便一個公司沒有幾千萬投入也是不可能的。所以就這一個角度來說，公司都是很缺人才，從你基層的操作員工，一直到最頂尖的總經理，我們恨不得有一堆總經理參與過來，但是很難，因為這個行業發展的時間比較短。

林松：對一個創業團隊來說，做一件靠譜的事，有一個成熟的團隊來做這個靠譜的事，有足夠的錢來支撐這個靠譜的事，是非常關鍵的三個要素。所以團隊是非常關鍵的，第一個就是凝聚力，其次就是創造力，只有創造力，你創造了新的東西才會提供價值，抄襲的沒有意義，抄襲的別人也能抄，你創造的東西要是能創造價值的。

一方面我非常看中思想上的激進，或者說異想天開的人，一方面看中他能夠相對的在一個穩定的團隊成長下去，跟團隊一起成長，這兩個是我們團隊對人才的需求。

觀眾提問2：我來自清華大學全球產業研究院，新能源汽車也是我們關注的一個研究領域，我有一個問題想和幾位交流一下，目前在新能源汽車和智能汽車領域，在國外特別是北美，有一個趨勢，就是大企業，包括傳統車企業，包括互聯網的新興者，他們都愿意收購一些新創的技術型的科技公司，有媒體報道中國有200家新能源汽車的初創企業，我想問問各位有沒有關注過，對于你們來說，想買一個內部的創新，愿意自建一個研究機構，還是愿意收購這些初創企業，或者以什么方式來進行，謝謝。

張蒙陽：我試著回答一下，第一個就回答北美，不久前通用收購了一家軟件公司，做自動駕駛的，非常高的價，我想里面最主要的原因是收購了一個團隊。我想他們做的所有軟件都會被通用重新弄過，因為不見得是馬上能用上，團隊值錢。

另外一個也是出于各種知識產權的保護，他們是非常嚴肅的，即使這個東西你認為簡單，但不是你首創的，你沒有使用它的權利，換句話說只有買。在國內，至少在南京金龍方面，我們對周圍新創的公司，他們的成績，他們的能力，我們一直是非常關注，我覺得各種途徑都是在我們的考慮之內，內部的培養是一個途徑，但不是唯一的途徑，比如我們在培養我們的三電系統核心能力方面，我們是有內部的團隊，但是我們也看外面有沒有合適的東西，我們可以進行某種合作、溝通甚至購買，我覺得這些道路都是非常有效的道路。

觀眾提問3：三位嘉賓好，我來自戴姆勒，是奔馳動力總程中國區的負責人，我今天只代表個人，不代表公司。我對新能源這個產業非常感興趣，我想問各位嘉賓一個問題，像我們的競爭對手，寶馬之前早就進入到中國新能源這一塊，在I3、I8之前就有華晨寶馬，他不是銷售，他是以出租的方式。我們奔馳現在也在做新能源，你覺得我們傳統的巨頭進入到中國市場的話，哪個切入點會快一點？

林松：奔馳戴姆勒集團他們已經進中國了，在重慶，我前一段也跟他們首席運營官也交流過，我認為想要快速進一個市場，不是銷售，而是進行分析，現在我們說的共享，按照租賃的方式，像個人租賃的方式，讓更多的人先體驗這個車，熟悉這個車，然后再考慮怎么賣這個車。所以，這是另外一個話題了，可能說的有點多。外國的到中國變成出租經濟了，變味了，共享經濟最后都是指向出租經濟，而汽車共享也是出租經濟的很重要的一部分，也是歷史非常久了。所以其實不管是汽車租賃還是什么，都屬于共享經濟的一部分。而共享經濟這個切入點，我覺得對于一個外國的大公司是最好的切入點。

黃延新：汽車其實我們是了解的不深，我們從消費者的角度，從我們身邊了解的程度，新能源車的話有兩塊，一個是應用成本，應用成本從油費各方面保養的角度，這個是中下層的一個正常的農村市場，二三線城市的一個用戶，我覺得像你們這個國際品牌應該不會考慮這一塊。另外一塊，現在城市里的年輕人也好，比較潮的那種，對新鮮事物追求的群體，我個人認為高端一點的走這一塊，接受新事物的人，這個群體，就像蘋果一樣，雖然說手機有高有低的價格，但大家可能就喜歡這些東西，可能走這個路線的話我覺得會快一點。

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