圖片來自“pexels”

一年多以來，在全球科技企業當中，華為的特殊性一直被輿論放大。即便比華為資產（華為是私有公司，市值只能估算）更多的企業，諸如蘋果、微軟，也不能和華為爭奪聚光燈。雖然聚光燈的瓦數之大，有點燒烤效果。

不管情感和立場，任何輿論都要承認，作為特定企業，被美國政府動用國家行政力量打壓，且暫時屹立不倒，還致使后者成了被嘲諷的對象，只有華為一家。

美國國力當然是舉世無匹的，但用來打壓華為，既沒有用對地方，也受到眾多牽制。如果將賽場限定在商業和國際供應鏈的范疇，美國政府能做的事情不多。

華為供應鏈受打擊的處境，不值得羨慕。行業影響力、核心競爭力和企業聲望，又都令人艷羨。換個企業，這么被針對，估計死多活少。宣傳上，華為化不利為有利，強化了自身科技、向上、愛國的正面形象，不搞曖昧和騎墻，也不追求賣慘人設。在供應鏈上示強，讓美國人琢磨不透，華為是否真有備用手段。

不過，公關手段，畢竟是“術”。中國品牌企業不缺乏戰略，也不缺乏執行力，卻缺乏“戰略路徑”。中國品牌汽車企業，一直渴望樹品牌、取得技術優勢，甚至稱霸業界。但如何實現，華為可能是值得一讀的“看板”。

那么，為什么中國汽車企業中間出不了華為？

01 技術差距有多遠？

先說技術優勢。簡單盤點一下華為，會沾染更多的絕望情緒。

華為已在ICT制霸，更可怕的，在諸多業務線（BU）上全面出擊，其對手和伙伴囊括了世界上幾乎所有科技巨頭。華為的供應商名單，更像是全球ICT業務的“大點名”。在各項主要業務中，華為“幾乎”都是全球頂尖。

運營商業務（包含通訊設備、5G解決方案）已做到世界第一；

企業級業務（網絡設備、智能化方案）全球第二，僅次于思科；

消費者業務（手機、平板、筆記本、智能穿戴、家用路由器）參差不齊，其中手機在全球范圍內至少做到前三名。如果沒有禁運，華為今年擠掉三星登頂全球手機霸主，是大概率事件；

華為云業務，這是華為相對短板。這個領域，亞馬遜和微軟是霸主級的，而華為云的優勢在于，基礎設施基本都能自己搭建，而且合作的企業客戶基本都是華為其他業務的客戶。華為沒有正式提過“生態”，但云上的生態，是很明顯的。

華為在2018年的專利申請數量繼續霸住世界第一的位置（有人認為其質量不如高通），其護城河既寬且深。其高端研發人員的比例、研發費用投入比例，同樣很難找到對手。

中國車企尚未有任何一家，在整體技術上取得對跨國企業競爭的優勢。長城的SUV單款產品長達數十個月位于榜首；比亞迪是動力電池的重要玩家，擁有大批電池專利，吉利長于資本運作，正在構建品牌矩陣；這些只是“單項優勢”（且不論是否為技術）。整體來看，他們沒有改變后發位置，對積累數十年的跨國企業構成明顯挑戰。

相對摩托羅拉、思科、IBM，華為也是后發，為什么后發而先至呢？ICT產業在華為進入之前就已經寡頭化。華為在跟隨巨頭的階段，就已投入高占比的研發經費，沒有沉迷于“貿工技”的利潤中。

詰問中國車企為什么不將研發比例調至華為的程度，屬于強迫秦瓊去戰關公。科技企業因為較少的重資產投入（普遍的代工體制）和供應鏈較短，有將研發投入占比增加到兩位數的動能（2018年占比14.9%）。而中國車企，研發投入最高的很難猜，居然是海馬汽車（9.3%）。其次是比亞迪（6.87%）、宇通（6.3%）、江鈴（5.75%）。而一汽2.4%、上汽1.3%、廣汽4.59%，吉利居然是0.42%。

顯然，工業企業的個位數和華為的兩位數，形成鮮明對比。這是工業生產組織的特點決定的。

不過，無論合資還是中國品牌，都組建了研究院，延攬全球人才（哪怕象征性的）。從外觀設計、平臺改頭換面，到觸及動力組合、車型平臺，他們已經走在正向設計的道路上，相當于90年代的華為。考慮到科技企業技術迭代的速度超過車企，按照現有路線，中國品牌車企取得技術優勢，需要經過數十年。

但是，賽道比努力更重要。如果切換到電動車領域，中國車企因為供應鏈的簡化和強大的電池產業，差距就大為縮小。而跨國車企的戰略也剛轉移，大家積累都不多的情況下，說爛了的“彎道超車”，第一次有了現實可能。能否抓住，仍看投入，沒有取巧空間。

02 品牌重要嗎？

說來奇怪，除了消費者業務，華為品牌沒那么重要。而消費者業務崛起為華為半壁江山，是近4年的事情。華為將芯片、基帶、基板的工業設計水準，以及供應鏈的組織水平提升到全球前列，消費者業務也就聲名鵲起（美國政府又添了一把柴）。

車企就苦逼的多，因為只有消費者業務，品牌的重要性毋庸置疑。品牌是細水長流積累的過程。雷克薩斯在產品力上，與BBA各有千秋，但至少在中國，它在知名度和規模上很難贏（未國產化也要背鍋）。

不過，品牌不是貴族血統，出生就擁有，一輩子不愁。汽車品牌也就100年的歷史。如果孤芳自賞，可能把自己玩成“保護動物”。

所以，我們看到跑車商們，過得好的基本都在依附大集團。獨立廠商過的日子頗像好萊塢獨立片商。看著體面，實際上早就吃糠咽菜了。獨立設計工作室也喝著小北風，到一樣苦逼的小主機廠那里刨點殘羹剩飯。

就算奔馳，頂著“汽車發明者”的名頭，也必須在眾多產品線上都拿出王牌產品，才能江湖立足。

蔚來、小鵬、威馬，也許是中國創業車企前三。他們和特斯拉一樣，另選賽道，和巨頭展開不對稱競爭。但支撐他們品牌的，仍是技術。如果特斯拉沒有高人一頭的能量密度、BMS技術，沒有在技術應用的前瞻性（雖然輔助駕駛的大膽應用一地雞毛），它不可能有今天的品牌力。

做中國特斯拉，是中國創業企業的夢。但大多數中國車企，必須和巨頭硬剛。“特種作戰”變成了正規軍作戰，品牌自然難以超越。

03 供應鏈的短長殊異

華為在供應鏈組織水平，比車企要簡單的多。華為的供應商，通常只有三級。而且華為一竿子插到底，它和蘋果一樣，從代工廠到最低級的原料供應商，奉行全鏈條管理。Tier1、2、3，不存在的。后者雖有大小之分，但是平行關系。

而汽車產業的長鏈，決定了它只須盯住Tier1，勤快點順便擼擼Tier2。至于Tier9，主機廠根本不知道這家伙長什么樣。一環扣一環，一級對一級負責。這是汽車產業的護城河之二，鏈條之長、連接之復雜，幾乎囊括了所有工業部門。所以，汽車大國和工業強國的名單完全重合。小而強的國家咋辦，安心做配套，納入供應鏈。

這兩條，都是汽車產業花了幾十年精心呵護的生態，幾乎不容外人染指。當然，中國和印度都崛起了若干本土汽車品牌。

一則市場空間大，跨國企業有照顧不到的地方，比如10萬以下的市場，很多中國品牌都是從這個外企盲區打拼出來的。

二則，他們的崛起，時也命也，過了這村沒這店。長城用了小二十年時間，從皮卡第一到SUV第一，轎車“準生證”拿的太晚。如果在它弱小的時候，跨國企業予以定向攻擊，結果很難說。

長城在供應鏈組織上沒有大搞扁平化，而是自己做自己的供應商。旗下四大零部件企業均已羽翼豐滿，均已自立門戶。長城用較短的時間，走完了跨國車企幾十年走完的供應鏈整合路。

汽車產業因為涉及工業門類眾多、容納天量勞動力和資金，一向作為國家支柱產業。如此一來，國家管的也多。遠不如ICT產業競爭的充分，華為從打野到推水晶，幾乎沒有受到“準生證”一類的掣肘。干兒子不如親兒子，后退20年，華為就是個野孩子。野蠻生長不受制約，有利于發揮天賦。偏巧華為是個怪物，它的崛起，基本上走的是“天降大任”的路子，武打小說主角既視感。自己天賦異稟，抓住了幾乎每一個發展機遇。

這兩條造就了汽車產業的獨特現狀，呈現出幾乎完美的戰略平衡（現在受到新勢力的小小擾動）。但這種生態有個問題，就是難以誕生寡頭型選手。雖然一線車企的數量一直在坍縮，但遠沒有達到兩三個大佬壟斷全球的地步。而ICT產業在一代人的時間里就形成寡頭化格局，只能拜產業鏈條較短所賜。

華為的出現，是歷史的偶然。但汽車產業無法產生華為，則是必然。鑒于ICT與汽車產業的鴻溝，中國品牌車企不能作華為，但華為的戰略實施手段，則大有學問。大搞研發只是皮毛，看準研發的方向，也只能算基本功。這對于車企來說不是大問題。

華為的手段高明，在于它把新業務（消費者業務）建立在自己擅長的技術基礎之上。由此無往不利，脫穎而出。想當年的“中華酷聯”，如今另外3家已無法跟上節奏。車企搭建技術基礎，可能花十幾年，又苦又累又花錢。如同人們不愿意作鐵匠，在高溫下錘煉一塊熟鐵，但不妨礙大家喜歡鋒銳的寶劍。 

道理說穿了，簡單不易做。所謂大道至簡，大抵如此。

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