距離Uber開啟網約車市場革命之路已經有10年時間了，今年它們也成功IPO，創起各種紀錄來更是如同砍瓜切菜。

可惜，如魚飲水冷暖自知，今年看似實現了多個小目標的Uber其實過得非常糟糕。它們瘋狂膨脹的故事已經無法滿足投資者的胃口了，因為上市之后大家的關注點轉移到了利潤上，而巨額虧損依然是Uber的日常。這樣的情況下，Uber不但沒能像曾經期待那樣定一個超高的發行價，上市后股價還在穩步下挫，一副了無生氣的樣子。

至于Uber的主要競爭對手Lyft，其發展軌跡與Uber幾乎一模一樣。

除了股價下挫、虧損加劇，監管部門也沒饒了它們，高壓下這些打車平臺不但要解決可持續發展問題，還得擔負起社會責任。今年早些時候，紐約政府就宣布要限制駕駛員空駛率，而加州政府則要讓打車平臺與駕駛員建立正式的雇傭關系（成本上，加州的新法令可能會讓Uber和Lyft每年在每個駕駛員身上多花10000美元）。

此外，新澤西勞工部也要求Uber支付欠下的6.5億美元雇傭稅。這還不是最可怕的，作為Uber的主戰場之一，倫敦市宣布，出于安全問題，未來不會再給Uber發放新的營運執照了。

也就是說，大而不倒的定律未來不一定能適用在打車平臺身上了。

為了重獲監管部門信任并突出自己的不可替代性，網約車行業必須給自己重新定位，比如成為解決交通擁堵和公共問題的中流砥柱（減少單人單車浪費資源及碳排放增高等問題）。如果這些問題能得到妥善解決，就能創造數千億美元的價值，因此打車平臺必須與當地政府攜手以釋放這些價值。

有了這個支點，打車平臺也能更進一步，因為社會責任與利潤總是緊密相連。按照既定路線圖來看，Uber的目標是實現息稅折舊攤銷前利潤率（EBITDA）15-20%，這樣駕駛員的工資也能翻番。顯然，是時候為零工經濟畫上句號并擺脫原有的資產增值的野蠻生長模式了。

復盤第一個十年

回首過去，我們必須承認，Uber是這場“新出行革命”的發起者（這場革命現在還在進行中）。在這十年里，這家公司徹底改變了城市交通的版圖。借助智能手機，打車巨頭不但將共享交通做大做強，還降低了人們的出行門檻。可以這么說，方便人們接入經濟與社會中心的網約車對城市出行產生了絕對的積極影響，特別是那些公共交通不夠高效的區域。此外，從數量角度來看，網約車行業也實實在在的帶來了大量工作崗位。

不過，這些積極效果卻未得到廣泛認可，這一切全怪Uber和Lyft。過去幾年里，學術界通過研究證明了網約車對交通堵塞和城市空氣污染的負面效果。在創造就業方面，網約車則被詬病為創造了大量低級自由職業，這些崗位不但賺錢少工時長，還沒有社會保障。簡言之，Uber和Lyft瘋狂擴張的同時并沒有承擔相應的社會責任。

回到共享經濟的初心

2016年時，Uber曾喊出“讓更多的人使用更少的車”的口號。現在回頭來看，這個口號依然沒有過時，甚至變得更加重要了。眼下，Uber的拼車服務UberPool一直是不溫不火。究其原因，一是給司機的補貼太少了，二是路線優化算法不到位。總的來說，駕駛員搞拼車根本賺不到錢。

為了守住共享經濟的初心，打車平臺必須雇傭一些有KPI的駕駛員當雇員，這樣才能讓車規管理者全面優化每次出行，以實現車隊營收最大化并更好地滿足用戶需求。雇傭模式下，駕駛員不會再對派來的活挑挑揀揀，從而解決現有運營模型效率較低的問題。

在派單優化的基礎上，打車平臺應切實對拼車進行宣傳并重新思考到底如何用更少的車服務更多的用戶。要做到這一點，Uber首先要端正態度，將UberPool做成旗下最大的業務。多為出行領域專家的研究顯示，從車隊的高度對派單進行優化并協助用戶拼車能將打車平臺現有車隊規模縮小5-7倍。

經過專家們的精算，這才是網約車公司們實現15-20%利潤率的最好方案。鑒于這種模式下駕駛員不再與某輛車綁定，打車平臺就能優化資產利用并從車輛接入的規模效應和潛在的車隊服務商賺錢。

需求范式的改變：打車服務替代公共交通

想要達到這樣的優化效果，就需要平臺管理一個擁有臨界尺寸的車隊并在一定程度上限制競爭。在這樣的情況下，打車平臺就成了交通服務運營商并順手解決兩個最重要的問題：資產局部優化和補貼資金浪費。新的模式下，打車平臺就能在賺錢的同時承擔社會責任了，比如減少城市的交通擁堵和尾氣污染。

需要注意的是，改變范式后釋放的機會可不止這么多。網約車公司完全可以更進一步，將技術授權給市政管理者，幫它們完成出行與交通管理系統的全面現代化（甚至將所有出行方式統一進一款應用，完成出行與付費的無縫管理），這樣一來自己就能穩坐核心位置，迎來更大的成功。

除了現有核心服務，網約車公司還能為MaaS平臺或模擬工具的設計提供服務，以優化政府的城市規劃能力。在執行擁堵收費和提供額外服務上（比如給運營車輛裝上空氣污染傳感器），網約車公司也能扮演重要角色。顯然，網約車公司完全能攜手市政府實現雙贏。

當然，想要實現與各地政府的深入合作，打車平臺必須在組織架構上進行大調整。畢竟在這方面市政府需要因城施策，現在的一招鮮吃遍天根本不管用。也就是說，網約車公司未來必須建立強大的本地化團隊并賦予它們獨立的決策權，思維上的改變是第一步。

不過，我們設想的再好有什么用呢？結果還是要看Uber和Lyft是否能在這個稍縱即逝的窗口期完成變革。

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