文｜王藝瑾

近年來，面對新造車企業的壓力、消費者的需求，傳統車企不得不做“數字化轉型”。但不少車企看不到數字化的商業價值、找不到轉型的方案，一邊心急如焚，一邊在疑惑中觀望。

近日，廣州威爾森信息科技有限公司（以下簡稱“威爾森”）首席產品創新營銷官CMIO賴敏茹在36氪專訪中表示，汽車行業數字化轉型的本質在于車企應由“以產品為中心”向“以用戶為中心”轉變，挖掘車輛全生命周期的價值，在用戶買車、用車和增換購等環節不斷觸及用戶，提供其所需要的產品和服務，增加用戶粘性。

威爾森主要為汽車行業數字化轉型提供全鏈路智能應用解決方案，目前已服務80多家主機廠。該公司稱，2019年中國銷量TOP20的車企中，超過90%是威爾森的合作客戶。

賴敏茹曾在國際知名咨詢公司擔任中國公司董事總經理、北美及亞太區副總裁等高管職位，幫助國內外客戶開發數字化產品、實現數字化轉型。

談及汽車行業數字化轉型比其他行業起步要慢的原因，賴敏茹表示：

第一，汽車行業結構復雜、產業鏈長、體量大，各部門角色整合難度大，如航母過彎，道阻且長，實現全鏈路數字化是一項龐大工程。

第二，傳統車企尚未完全實現數字化產品管理與運營，還處于“智能手機逐步替代功能手機”的時代。以車聯網技術為例，車企氪通過采集和分析消費者駕駛行為數據、車輛性能數據等，提供預警性服務、研發更適合消費者的產品，但目前傳統車企的車聯網搭載率僅在50%-60%左右。

第三，數據治理難度大，異構系統多且復雜，基礎數據缺失、標準不統一、各系統數據孤島化等問題，致使車企難以構建統一的“數據湖”，阻礙了數據資產管理和數據應用。

第四，戰略思維改變難。車企應該從“以產品為中心、銷售更多車型”為目標的傳統模式，改變為“以客戶需求和用戶體驗為中心”，發掘更多創新場景，為車主提供價值服務。

賴敏茹提到，與傳統車企相比，新造車企業數字化進展迅速的主要原因是“新建”比“改造/轉型”容易得多。新勢力品牌一開始就采用完全數字化的思維和方案——“以用戶為中心，建立人與車緊密關系基礎上的數字經濟”，包括持續不斷的OTA升級、充電換電的能源補給服務、車主社群的增值服務等。

賴敏茹認為，要想解決上面提到的四大“包袱”，傳統車企需要做四件事：

第一，制定明確的數字化戰略，以用戶關系為中心，進行戰略中長期布局，包括戰略領域投資、組織架構調整、生態合作等，建立數字化組織和體系，統籌規劃IT和BU等各部門的權責和擔當，協調短期和長期利益。

第二，優化組織架構。數字化轉型不僅僅是技術轉型，更重要的是業務模式和流程的變革。對此，車企目前主要采用了兩種形式，第一種是完全建立新的公司負責數字化轉型。其好處在于不受原來架構和業務模式的束縛，可以完全“以用戶為中心”進行架構和規劃，更靈活地推動變革；第二種方式是成立獨立的數字化管理部門，專門負責梳理整個業務流程，包括建立業務中臺、數據中臺、設計C端用戶體驗提升方案等。

第三，引入新的技術架構和能力，建立符合數字化轉型所需的技術架構，實現數據匯聚、數據資產管理、數據工程和數據應用能力；建立“穩后臺+大中臺+小前臺”技術框架，消除數據煙囪，通過小前臺/各業務應用，倒逼數據資產管理的提升，真正體現數據應用的價值。

第四，優化業務應用，以用戶最佳體驗為目標，提供數字化智能產品和服務。例如，主機廠應與經銷商進行生態合作，做好線索管理、智慧門店、用戶生命價值管理，提高車主續保率、維修和保養返店率，構建全數字化的線上線下客戶服務流程。

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