10月份，迪斯請來了“攻入狼堡”的馬斯克，以“加速電動化”的名義給大眾集團的200位高管上了一課。在大眾的“家門口”，馬斯克一改往日略顯浮夸的風格，謙卑地將大眾視為汽車行業標桿，是自己的“偶像”，也是特斯拉最大的挑戰者。

在不少人眼中，“做客”狼堡的馬斯克不過是在禮貌地說些“客套話”。畢竟，在新能源的戰場上，特斯拉已經一馬當先，猶如一把尖刀般插入了全球巨擘們的心臟，一個為“顛覆”而來的革命者又怎么會贊美它立志所要“顛覆”的人呢？

ID.家族的反擊

是的，從今年上半年的全球新能源銷量上看，大眾集團17萬的成績不及特斯拉的一半，二者之間看似仍有一定的差距，可同比165%的增幅速度也在無聲表明，歇斯底里“ALL IN”電動化的大眾不會被輕易打敗，它正在蓄勢伺機掀起“反攻”的狂潮。

狼堡必須再次偉大。

63歲的迪斯沖破工會的阻力，已經初步為大眾破開了一扇通往新時代的大門，也贏得了內部的支持，而反攻決戰的地點就在8000公里之外的中國。

對于這個風起云涌的國度，馬斯克說中國的GDP將會是美國的2-3倍。迪斯也急忙表示，我們需要在中國推動更廣泛的合作，產生更深遠的影響，而非反其道而行之。

“電池成本降50%、年銷量200萬輛、4年成為全球電動車的領導者”，迪斯在3月份躊躇滿志之際，內心對中國市場肯定無比期待。

只是，當朗逸、帕薩特、途觀依然在中國傳統燃油車市場保持著無可置疑的領先優勢時，ID.系列似乎有些出師不利，整個上半年，ID.4 CROZZ與ID.4 X的累計銷量僅為6000余輛。一瞬之間，大眾此前轉型的豪言壯語，把大眾ID.系列推上了風口浪尖。

可不得不說，部分市場的看客還是低估了ID.系列，低估了迪斯的轉型決心，也低估了大眾無可匹敵的全球規模與制造能力。

面對質疑，度過數月的磨合期，加上ID.家族迅速在中國市場鋪開五款車型，形成了相對完成且頗具競爭力的產品矩陣，尤其是ID.3的登陸，代表著以大眾為首的傳統車企在新能源上的攻勢迎來了全新局面。

ID.家族的市場潛力也在產品線的補強中不斷釋放，月銷量在9月順利突破萬輛水平，在10月更是達到12,726輛，11月仍延續這一水平，交付量達到14,167輛，累計交付量約5.7萬 輛。而這一切還是在缺芯、產能受限等不利條件下，市場自然選擇的結果。

沖著這份成績，迪斯可以理直氣壯地在內部講話中安撫大眾員工，“在中國，他們的電動產品第三季度銷量比上半年的總和還要多 60%。”

這份來之不易的成績背后，離不開大眾MEB模塊化電驅動平臺所形成的強大技術支撐。“MEB比所有競爭對手的純電動平臺都要優秀，隨著ID.系列車型的交付，大眾品牌在中國市場的頹勢（新能源）將會被一掃而空。” 馮思翰曾驕傲地說道。

ID.3發布之后，“20萬以內唯一使用純電平臺的合資車型”，這般名號不脛而走，在充斥著“油改電”的合資市場中擂起了戰鼓。

從架構上來看，MEB平臺確實有著自身的獨特優勢，它去掉了傳統燃油車底盤需要的橫向設計、前置發動機、前輪驅動的布局，從設計一開始就給電池、電機等三電布局考慮了空間設計，不僅通過載荷的均勻分布，實現優秀的配重結構，更重的是空間利用率提高，在大幅提高續航水平的同時具備了更寬裕的內部空間。

以內部空間為例，ID.3 在車身長度比 e-Golf 短 10mm 的情況下，軸距相比 e-Golf 依然長出 134mm，空間優勢不言而喻。

在續航上，無論是ID.4還是ID.3，德國人骨子里對“穩重”的理解，對電動出行的踐行，不允許其“無休止”地續航內卷，動輒上千公里的續航并不是大眾目前所追求的。事實上，續航焦慮的實質一直都是補能焦慮，超長續航的意義確實有待商榷。

或許，大眾在續航上的“佛系”使其暫時未能取得領先，但是在續航準確性上大眾ID .系列屬實“實在”。曾有行業內測試稱，大眾ID.4的測試里程要比表顯里程多出2.3%，而對比車型的測試成績確實低36.7%。靠譜，便是大眾一直以來深受中國市場喜愛的原因之一。

此外，MEB平臺的設計之初就把安全作為了重中之重，無論是被動安全還是主動安全，無論是車身結構還是電池系統的安全性能都非常出色，可以說，安全是嵌在MEB平臺最底層的基因。

有數據顯示，MEB平臺的ID.系列產品需要通過338項嚴苛企業測試，這個數字是國標53項要求的近7倍。近期，中保研發布的ID.4 X安全測評結果也佐證了這一安全屬性。

盡管基于更苛刻的新版測試標準進行測試，ID.4 X在耐撞性與維修經濟性、車內乘員、車外行人、輔助安全四大指數上測評成績全部為優秀，創下中保研測評史上最優成績。

當然，大眾ID.突破式發展不僅是技術與產品的變革，歸根到底是整個組織架構、管理體系和企業戰略的適應性調整。

大眾從未經歷過的戰爭

“大眾汽車必須改變在中國銷售電動汽車的方法，以應對其在這個全球最大汽車市場電動汽車銷售欠佳的問題。”之前，迪斯看著中歐之間的差距，心里顯然是有些著急。

馮思翰帶領的中國團隊也適時調整行動戰略，可以看到，從下半年開始，大眾在華的資源便在有意識的像ID.系列進行傾斜，不僅產能優先級靠前，更是建立了一整套代理制營銷模式。

通過利用并強化大眾在中國的渠道優勢，代理制營銷模式本質上是一種變相的“直營”，它既不同于造車新勢力的直營模式，也不同于傳統的4S店模式，而是介于兩者之間。與代理制營銷模式相伴而來的，是ID.數字化城市展廳，城市展廳類似蔚來的Nio house，為大眾帶來全新的營銷觸點。

如此一來，這套新的營銷模式避免了主機廠大規模新開直營店的成本，又避免了與已有經銷商的競爭，還盤活了已有經銷商的資源。

在這套模式運營下，一邊能夠實現主機廠與消費者的直聯互動、高效溝通，另一邊也能實現全國統一價格體系，使得代理商降低庫存風險，獲得新的盈利點。

挑戰在于，從銷售職能變為服務職能，兩種模式的相互轉變，要求經銷商努力改變思維方式，去適應、消化新的服務模式。“思想意識上要從議價上改變。”

“下一個高爾夫決不能來自中國” 迪斯的聲音尤在耳畔。大眾正在全價值鏈體系內的各個環節中一鼓作氣加速中國化，快速布局，力圖將中國的技術、品牌以及渠道優勢進行革新，而從目前ID.系列的效果來看，效果已經初現。

必須承認，在制造工藝、品牌影響力以及渠道能力等價值鏈體系上，大眾有著無可爭議的優勢，但時代變了，時代不僅改變著大眾，也改變著市場評判大眾的標準。

競爭的核心，轉移至芯片、自動駕駛系統、智能座艙以及FOTA，特別是基于大數據的爭奪，“制造工藝”與“品牌”這些傳統勢力們引以為傲的所謂“壁壘”顯得有些尷尬。

軟件層面的被動，大眾與迪斯從來不會回避。迪斯在一次內部交流會中便坦言，“將強大的軟件集成到大眾汽車的新模型中，比給汽車通電要困難得多”。

大眾越來越清楚，未來軟件迭代的速度主導著汽車進化的節奏，車企如果不能建立起以軟件能力為主導的組織架構，研發進度和產品節奏必然受限。

于是，可以看到，在月初大眾公布的新一輪5年計劃里，大眾將會投入890億歐元用于軟件和電動汽車技術的研發，站總投資額的56%。

“我們有什么？我們有錢！”3月底，小米在無數次撩撥市場之后終于下場，“雷布斯”化身“雷斯克”簡單粗暴地講述著小米造車的資本優勢。當無數人為小米瘋狂之際，卻似乎忘了，雄厚的資本儲備也是大眾最引以為傲的轉型推動力。

傳統車企特別是像大眾這般被無數雙眼睛盯著的行業巨頭想要擺脫幾十年來的技術優勢以及發展路徑并不容易，大象轉身需要從底層架構的方方面面重新搭建起邁向未來的競爭體系，焦慮在所難免。

可一旦當大眾賭上所有的驕傲與榮光踏足這片瘋狂之地，誰又敢斷定“后浪們”那道以軟件技術與互聯網思維筑就的防線不會被迅速攻破呢？

“我們是內燃機世界的佼佼者，但在我們稱之為 NEW AUTO 的新世界里，等待我們大眾的是之前從未經歷過的戰爭。”于是，迪斯更是直接全面負責大眾軟件部門CARIAD的業務。現階段補足短板，下一階段豐富生態，再往后打造通用的操作系統，是擺在迪斯面前的三道關卡。

面對新勢力洶涌的潮水，此前包括大眾在內的傳統勢力的確略顯被動，可中國有句老話，“反者道之動，弱者道之用”。事物總是循環往復，當大眾龐大的身軀開始轉動，產生了自有慣性，那么所謂的傳統車企也就不再傳統，新造車勢力也有可能不再顛覆。

你要相信，如果連大眾尚無法完成轉型，那么對所有的傳統車企而言都不會是個好消息。

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