“哪個完成了從0到1的企業不是多次從ICU里爬出來的？這就是對于創業者最核心的考驗，更是千金難買的成長。”

過年前，“春風得意”的李想興致頗高，在社交媒體上侃侃而談地分享著自己的“創業經”。三年時間，經歷過SEV的夭折，品嘗過融資的艱辛，穿越過理想ONE的蛻變，這一路上，李想猶如站在懸崖邊起舞，游走在生死邊緣。

公司戰略組織的初步建構、產品價值的深度探索、技術體系的垂直開發、服務能力的持續提升……這條價值鏈上的任何一個環節只要稍有差池，立馬萬劫不復。

李想的理想充滿危機感，即便是當初赴美上市時那厚厚的53頁風險提示，似乎也不足以囊括李想那顆“操碎的心”。在李斌被稱作“最慘的人”的那段時期里，李想又何嘗不是嘗盡人間冷暖。

過去一年里，無論是年初野心勃勃的“內部公開信”，還是隔三差五出現的產品以及營銷事件，又或是李想本人時常喊出的“驚人之語”，都讓理想頻繁登上“熱搜”，掀起一輪唇槍舌劍。

可即便質疑的聲浪如影隨形，自研體系的加速布局，產能問題的適時解決，理想ONE的勢如破竹，理想去年的謀篇布勢仍舊引人矚目，它是噴涌的新能源市場中一家繞不開的車企。

“先不為勝，然后勝之”

理想的成長速度或許超出了大部分人的想象，其中應該就包括大眾中國CEO馮思翰。“感謝鞭策，繼續努力”，去年11月，理想ONE單月突破1.3萬輛，一舉刷新30萬以上自主豪華車型的交付記錄。

李想不僅兌付了“單車破萬”的承諾，更是在社交媒體上揶揄起不看好增程技術路線的馮思翰，頗有一股三十年河東三十年河西，莫欺少年窮的架勢。

元旦那天，李想也是第一時間發文“炫耀”起2021年的銷量數據。12月，理想共交付14,087輛理想ONE，同比增長130.0%；第四季度，理想ONE共交付35,221輛，同比增長143.5%；2021年全年理想ONE總計交付90,491輛，同比增長177.4%。

從細分市場來看，理想ONE是目前唯一一款定位在30萬高端SUV市場，月均銷量破萬，累計銷量超過12萬輛的自主品牌車型。單從銷量上來看，它已經超越了漢蘭達、途昂等傳統巨頭，成為諸多消費者心目中六座SUV的標桿車型，這在以往的競爭格局中是絕無僅有的。

理想ONE無疑是成功的，也是復雜的，它的背后有著理想內部清晰且高效的生產制造機制的支撐以及對中國市場鞭辟入里地理解與分析。

“過慣苦日子”的理想鍛煉出充分利用現有資源的本領，在深入考察用戶的實際用車痛點之后，對癥下藥，進行高效精準地系統整合與優化。

例如，經過系統性的市場調查，發現7座SUV的市場實際需求并不大，理想便在中期改款時，及時改變了產品布局方向，砍掉7座車型，聚焦在6座之上，為后排用戶開辟出一條寬敞的過道。

實際上，這樣的產品變革并不要求過多的技術實力以及工程能力，反而對實事求是的產品態度以及快速有效的市場反應機制提出了更高的要求。

如果將理想ONE身上的各個系統拆分開來看，電驅技術、智能化程度、營銷模式……每個系統都不足以達到頭部產品的實力，但正是各個平均水準之上的系統集成到理想ONE之上，加上理想對市場的及時反應以及市場的產品結構調整，才使得理想ONE成為了這個“在正確的時間出現在正確地方的人”。

可以這么說，理想ONE的熱賣，是本地化的成果，是邏輯思維的勝利，是系統工程的結晶，亦是市場環境的映射。

“從0到1這個階段企業的特長是最重要的，管理者的專業特長是最重要的，并以3%細分市場的獲取為目標去快速成長和驗證。”

在李想的認知中，2021年里，理想不僅有效發揮出自身的產品價值優勢，在細分市場取得了3%的市場份額，更是進一步完善了內部管理體系，讓管理者深入到細節之中去，抓大不放小，這才促成了理想順利完成驗證期。

而諸多行業領先者在行業轉型中之所以舉步維艱，就是因為不愿再經歷從0到1的階段。“先不為勝，然后勝之”，這是理想驗證期的主要戰略思想，就是先要與自己的成長速度競爭，然后才能參與到市場的競爭中去。

成為眾矢之的

是的，傳統勢力的轉型無疑是痛苦的，是對一個路徑依賴時間長久之后再變軌的痛苦，亦是一個在固有優勢和重建體系之間求取均衡發展的痛苦。

可當以理想為代表的新勢力們，輕裝上陣，以靈活有效的產品運營策略不斷強化自身價值屬性，度過驗證期之際，即便這一過程再痛苦，傳統車企們也正在改變以往“妥協式”溫吞的變革模式。

“死也要變革，不變革就得死，死了也在所不惜。”魏建軍破釜沉舟般地發言，在某種程度上，代表著傳統車企在轉型過程中徹底覺醒。

原本“孤獨”領跑的理想ONE不經意間回頭會發現，身邊已經站滿了蓄勢待發的競爭對手們。傳統車企“全面混動”的呼聲已經喊得震天動地，新勢力們迅速布下重兵，理想ONE賴以生存的技術路線以及生存土壤都在遭遇層層沖擊。

尤其是傳統品牌，經過多年的摸索，它們已經逐漸找尋到一條明晰的發展軌跡，以高端市場為目標，以“電動化+智能化”為手段，在雄厚的資本儲備以及強大的成本控制能力保駕護航之下，將迸發出所有的初創公司難以望其項背的轉型加速力。

領克09、摩卡DHT-PHEV、小鵬G9、自游家NV等車型蠢蠢欲動，沖著理想ONE奔涌而來，細分市場之巔的風正在越刮越冷，當傳統勢力們龐大的身軀開始轉動，新勢力們猛烈的產品攻勢產生自有慣性，那么理想ONE勢必會成為眾矢之的。

此時此刻，即將推出的全新旗艦代號X01的車型還能否繼續保持并擴大從0到1驗證期所建立的體系優勢便顯得尤為重要。

從產品力上看，相比理想ONE，X01無論是在整車尺寸以及質感上，還是在動力系統的革新上，又或是在自動駕駛輔助系統的迭代上，都實現了大幅度升級。

作為理想的旗艦車型，X01的使命是用一己之力攻破奔馳GLS等頂級豪華車型所駐守的市場防線，并與理想ONE進行高效協同，帶來1+1＞2的市場效應，從而進一步展現理想的核心價值優勢，銳化品牌形象，實現品牌溢價，成為理想最堅實的沖高橋頭堡。

在此前的招股書中，理想曾如此描述X01的重要性，“由于高度依賴于單個產品，如果該產品無法被市場很好地接受，銷量可能會受到重大不利影響，進而可能會對業績以及財務狀況造成重大不利影響。”

關鍵之處在于，由于定位趨同，X01與理想ONE之間一旦沒有形成有效的價格與價值區隔，在理想從1邁向10的過程中，這兩大支柱產品不僅要同時面對外患，甚至還會“自相殘殺”，這對“要在2025年實現160萬銷量”的理想而言絕對算不上好消息。

當然，左右手互搏的痛，蔚來等新勢力同樣難以避免，相比“因噎廢食”，有節奏的擴充產品線，從而有序提升品牌市占率，才是它們更為關心的問題。

從1到10，如何補齊短板

這也帶來了兩個直接問題，其一是理想的后續產品布局是否已經滯后；其二則是如何利用有限的資源最大限度地有效完成體系補足。

根據理想的車型規劃，理想2023年起才開始推出高壓純電動車型。可兩年之后，蔚來、小鵬早已經在純電領域的轎車與SUV兩大核心市場中構建起密不透風的產品矩陣，發揮著產品間的協同優勢，不斷下探滲透。

不僅如此，這兩年間，豐田、福特、大眾等傳統巨擘們的新能源攻勢將會綿延不絕，一浪大過一浪，極氪、沙龍、阿維塔以及那些突然闖入的“野蠻人”也都將大肆布局，見招拆招。丟掉增程這種略帶討巧的差異化競爭點，四面楚歌的理想將要直面這純電市場的步步殺機，補齊純電短板并不容易。

“相對于小鵬，理想在自動駕駛方面，正在加緊補課”李想曾坦誠的承認了自身在自動駕駛技術領域的落后現狀。

也可以看到，目前，理想在大力招攬技術人才，試圖實現AD高級輔助駕駛系統的全棧自研，包含自動駕駛的軟硬件，自研感知、規劃、決策算法，以及研發自動駕駛實時操作系統Li OS和開發工具鏈。

理想“精打細算”的經營模式在階段性中是成功且有效的，但是為了補足研發短板，理想的后期加大投入將不可避免。

考驗理想資源有效配給的又何止是研發制造投入。目前，理想正在加速渠道的擴張，12月底，理想已經擁有206家零售中心，覆蓋102個城市，售后維修中心及授權鈑噴中心278家，覆蓋204個城市，在渠道服務能力進一步提升的同時，銷售費用也將不可避免地隨之增加。

并且，隨著純電車型的布局，蔚來、小鵬此前遇到的系統問題，理想也都會有所經歷，渠道能力的補足，服務體系的建構、補能機制的完善等等一系列理想初期盡力規避的問題都將一并涌現。

按照何小鵬所說，在造車新勢力的競爭格局進入‘戰國時代’后，每家公司都在致力于儲備更多‘糧草’。新造車企業在發展初期（0~1階段）需要約200億元，企業在長遠的發展階段（1~100階段）則需要超300億元。如此說來，理想手中“彈藥”充足，接下來就看它如何擺脫“總是落后一步”的被動局面了。

李想是一個爭強好勝的人，“我可以不喜歡，但是必須在這個領域能做到第一，因為常年做老三是個非常痛苦的事。規則都是老大制定的。”從一開始，李想便做好要么成為這個行業里數一數二，要么輸個干凈滾蛋的打算，破釜沉舟。

《從0到1》里說，在變革來臨的時候，先發優勢固然重要，但笑到最后才是王道。從目前來看，李想似乎與笑到最后僅僅一步之遙，可從浪潮之巔滑向深淵谷底也不過只是一步，有時候一步之遙，卻是咫尺天涯，失之毫厘，卻是天壤之別。

至于結果究竟如何，理想的前行之路鋪就了無數的可能，是鮮花，還是板磚，還需市場等待著。

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