3月1日，密歇根州迪爾伯恩。

福特汽車的全球總部升起一面烏克蘭的旗幟，該公司首席執行官吉姆·法利（Jim Farley）在其推特上寫道：“今晚，我們通過這面特殊的旗幟，為戰爭中的烏克蘭人民祈禱?！?/p>

魯日河畔的迪爾伯恩，是福特的大本營。即使是轉型最為艱難的當下，這家底特律巨頭依舊為這片土地的改造砸下數十億美元的巨資，打造了福特自上世紀50年代以來規模最大的一筆對內投資。

3月2日，同樣也是迪爾伯恩。

作為掌門人的吉姆·法利在此召開了一場具有劃時代意義的新聞發布會，宣布了或是福特歷史上最大規模的一次改革——

分拆汽車業務部門。

這是福特歷史上再次對未來進行的重新構想，也是新領導班子主政后對外勾勒的業務全新規劃和轉型路徑。這家擁有百年歷史的老牌汽車制造商，在中國市場受挫仍力求抬頭、全球市值暴漲的雙面成績大背景下，選擇刮骨療傷式的自我變革，要么，重現引領第一次產業革命的輝煌，要么，泯然眾人流于平庸陷入暗淡。

越是遮遮掩掩，越有大事要發生。

彭博社上個月曾援引知情人士的消息稱，福特正考慮分拆電動車或燃氣發動機部門，作為業務重組的一部分。福特方面立刻否認了這一消息，雖然業界對其新時代的業務架構走向有著不同的預測，直到昨日，沸沸揚揚的“分拆”傳聞才算一錘定音。

福特，一分為三

“要擊敗他們，而不是和他們匹敵?！?/p>

吉姆·法利前不久參加了沃爾夫研究機構（Wolfe Research）的一次汽車技術會議，當他再次談到福特的未來計劃，直言特斯拉和蔚來是公司最大的對手。他在線上論壇上表態說，要努力“干掉你的偶像”，“我非常尊重特斯拉的盈利能力，也尊重特斯拉和蔚來在電動車領域取得的進步，但福特一定會超越他們。”

那么，如何超越？

拆分業務，是變革第一步。

重點勾畫下昨晚發布會的核心信息：

一是，業務怎么拆？

成立獨立運營的電動汽車和燃油車業務單元，其中，Ford Blue將成為燃油車業務主體，負責公司旗下傳統業務的盈利性增長，并為福特汽車其它業務單元提供車輛硬件工程和生產制造支持；Ford Model e則是電動汽車業務主體，將推出更多具有行業突破性的電動汽車產品，并負責為各業務單元提供軟件、智能網聯技術和服務的開發。

二是，之間有哪些關聯？

Ford Blue和Ford Model e將作為獨立的業務單元運營，但也在一些相關技術和實際應用上進行共享，形成規模化效益來推動運營效率的持續提升。與此前宣布成立的負責商用車和相關服務解決方案的Ford Pro一起，三個全新的業務單元預計將在2023年實現獨立運營、自負盈虧。

三是，具體如何落地？

Ford Model e是福特面向未來的創新和業務增長核心，負責開發和完善跨業務單元應用的技術和概念，設計開發純電動、智能網聯汽車產品和服務；電動汽車平臺、三電系統、充電以及電池回收業務均被囊括其中，并肩負開創軟件平臺和智能網聯汽車架構(FNV)的重任。

Ford Blue則是將福特的現有基盤做大做強，深耕全新車型、衍生產品、體驗和服務的投資，肩負起福特品牌標志性產品系列（如F系列、Ranger和Maverick皮卡車型，Ford Bronco、探險者SUV以及Mustang）；提升產品開發、生產制造和質保方面的成本控制。

四是，公司架構如何調整？

福特掌門人吉姆?法利將兼任Model e總裁，前蘋果與特斯拉高管Doug Field被任命為Model e首席電動汽車和數字產品官，全面負責產品開發。

福特美洲和國際市場集團總裁Kumar Galhotra出任Ford Blue總裁，他最大的使命是繼續挖掘傳統車型的市場潛能，增加成本優勢，讓Ford Blue成為福特現金流和盈利的重要來源之一。

通用向左，福特向右

選擇將業務獨立拆分，福特此舉與底特律最大競爭對手通用汽車形成鮮明對比。通用汽車高管此前已經多次表示，盡管華爾街對公司頻頻施加壓力，但通用目前仍沒有剝離電動汽車業務的計劃。

實際上，自從2020年下半年以來，華爾街就不斷向通用汽車施壓，要求后者剝離電動汽車業務，更好地應對特斯拉等電動新勢力的崛起。

根據德意志銀行分析師的計算，如果通用汽車對電動車業務進行剝離，那么電動車新公司極有可能估值至少150億至200億美元，最高甚至可達1000億美元。剝離電動車業務能創造價值，而通用保留的電動汽車業務越少，對于創造價值越有利。

實際上，被金融機構敦促剝離電動車業務地不只通用一家，大眾汽車也多次被德意志銀行等歐洲機構建議如此操作，不僅有助于進一步釋放價值，也能讓公司更容易在面向未來的核心業務上籌集到資金。

遠在歐洲的雷諾，也選擇了與福特同樣的路徑。福特的拆分舉措，與法國雷諾2月中旬的一則消息相呼應，該公司正在考慮為其電動汽車和傳統燃油業務創建單獨的部門，電動汽車業務可能集中在法國，而傳統燃油業務和混合動力業務可能被安排在法國境外的國家生產。

啟動“分拆”，需要決心和魄力。

吉姆·法利的行事風格熱情而直接，遇事果斷而強硬，這與福特前汽車業務總裁韓瑞麒（Joe Hinrichs）較為保守的做派完全不同。從3月2日這場轟轟烈烈的“內部手術”可以看出，面對新時代的轉型，法利作為新掌門的態度是十分堅定的，且愿意為這些突破性舉措承擔相應的風險。

在昨日的發布會上，福特還再次確認了2022年調整后息稅前利潤目標為115億至125億美元，該目標的上限相當于8%的息稅前利潤率。如果能夠順利實現，這意味著福特將提早一年達到此前設定的息稅前利潤率目標。

而隨著最新宣布的一系列戰略調整，福特也調高了公司長期的業務運營和財務指標——

- 到2026年，公司預期調整后的息稅前利潤率可達到10%，比2021年高出270基本點，這將主要歸功于電動汽車的銷量提升和成本的下降，以及燃油車產品的結構性成本顯著降低，最高可節省30億美元。

- 電動汽車的年產量到2026年將超過200萬輛，相當于全球銷量的三分之一，并預計到2030年進一步提升到全球銷量的一半。2022年，福特電動汽車業務的支出將達到50億美元，相比2021年增長200%。

冒險，已經啟程

"實際上，是將業務分成兩半。"

在接受歐洲汽車媒體采訪時，吉姆·法利如是說。他透露，福特不會將其傳統燃油或電動汽車業務分拆成獨立的公司，因為這樣做需要更多地涉足資本市場，且資本的復雜性并不利于現階段的轉型重組。

吉姆·法利還在專訪中釋放了更多信息。

一方面，是“透明度”。

除了特斯拉這樣的公司，大部分的汽車制造商都習慣將電氣化等新興業務的財務數據并入整體報表里，這使得關鍵數據很難被跟蹤，也不利于業務反思和后續問責。福特將分別跟蹤Ford Pro、Ford Blue和Ford Model e的財務報表，獨立運營后，這些報表將直接反映每個實體的收入和支出。

另一方面，是經銷商變革。

福特將借此機會對經銷商進行管理層面的重大改革，包括制定一套全新的標準銷售電動汽車，其中包括不積壓庫存、價格全國統一以及對門店運營進行扁平化管理。法利坦言，在終端銷售和經銷商變革方面，他從特斯拉身上學到了很多，但福特的新舉措又將和特斯拉有很多區隔。

還有旗下品牌的區隔。

如何在新時代處理好福特與林肯兩大品牌之間的關系？這個話題，既考驗吉姆·法利為核心的新領導班子的格局，又關乎整個福特汽車新四化轉型的成效。法利在多個公開場合提到了林肯品牌的艱難轉型，在福特看來，旗下林肯品牌的電氣化轉型將是未來幾年最重要、也是最冒險的舉措。那么，新的時代，林肯將如何與奧迪、凱迪拉克、捷豹以及奔馳等其他豪華品牌區分開來？

兩條不同的路

在這次新聞發布會上，吉姆·法利并沒有回答記者朋友的所有問題，而提及拆分后潛在的裁員可能性，他也沒有給出具體的答案。但可以肯定的是，福特計劃在2023年開始打破Ford Blue和Ford Model e兩大業務單元的利潤表現，并預計Ford Model e或將在四年內實現盈利。

吉姆·法利十分清楚當下的困境。

在盈利的維度，電動汽車和傳統燃油業務的表現并不盡如人意，他認為燃油業務的成本仍有削減的空間；投資組合依舊可以再優化；福特需要引進更多的新時代人才，以提高電動汽車業務的發展進程和利潤率，包括在電子電氣架構、數字服務以及自動駕駛領域的人才儲備。

無論成敗，福特的前面卻橫著兩條相反的路。機遇與挑戰并存，這家擁有百年歷史的老牌制造商又將如何沿著時代大勢，走向正確的那條路？在《汽車公社》看來——

首先，是將中國業務、包括在華電動車業務放在最重要的位置上。放權中國，包括研發、設計、數據中心在內進一步本土化，多聽取本土消費者的心聲，了解中國市場需求。

但是，幾乎所有的汽車制造商目前都在中國深耕本土化，福特如何脫穎而出，又如何防止“好的策略落地變形”，后續幾年挑戰極大。

其次，是兼顧好燃油車與新能源的平衡。

在大本營美國，多數皮卡產品還有較長時期仍然由發動機驅動，并漸漸過渡至電動皮卡。雖然福特、特斯拉都在推動電動皮卡業務，但美國不同區域對燃油車和電動車的青睞程度迥異，故而不能因為部分聲音為電動皮卡擊節叫好，就放棄燃油車。同時，還要繼續優化發動機產品，來應對當地的CAFE油耗法規。

而在中國，雖然整個汽車產業鏈的電動化進程在提速，但是福特現階段不能忽略燃油車消費者的用車訴求，應有的燃油車配置還需要切實、且誠心滿足，尤其是針對部分高端車型的潛在用戶。

再者，智能化是把雙刃劍。

一方面，福特從之前的菲爾茲時代到當下的法利時代，一路上收購了大量的出行初創公司和智能駕駛技術公司、或者新企業的股權，從而給后來福特被看好增長潛力、股價上漲埋下伏筆。

但是另一方面，其robotaxi業務被現實證明確實不太容易找到很好的盈利模式，且極有可能變成燒錢巨坑。而robotaxi、robotruck的智能化技術也不能直接嫁接到家用乘用車，那么，如何實現智能化給整車業務賦能？福特必須謹慎考慮。

在這里，通用與Cruise之間的關系，是個很好的參考對象。女掌門瑪麗?博拉（Marry Barra）還是堅持新初創公司要給主業務賦能，以至于跟技術出身的前高管丹?阿曼（Dan Ammann）意見不一，但最后還是求穩、求協同的路線占據了上風。

還有，福特對渠道和銷售模式的摸索與運作，必須跟上時代節奏，尤其是在中國市場。

之前福特在中國決心改革，卻把重點變成規格很高的FSDD新店標準，雖然有利于拉升福特品牌形象，但是沒有命中最大痛點。如今的福特，在新零售新銷售領域仍然需要進步。

最近有朋友在官網下訂單購買新猛禽，結果進程被卡死而被迫放棄。詢問福特相關人員，回答居然是下單流量太大而超過負荷。這顯然不是理由，只能說明福特尚未充分做好銷售端徹底跟上的準備。

最后，電動車業務獨立，就勢必要考慮幾個關鍵信息。從昨晚的發布會信息看，福特目前并沒有透露會否設立電氣化新品牌，但無論最終路徑怎么走，未來也不能為此拋棄福特主品牌。

將來，無論是福特主品牌換新，還是另起爐灶，品牌核心關鍵詞是什么？如何實現足夠的銳度和力度？這一直是嚴峻的考驗。

昔年，亨利?福特這位最偉大的汽車人有一勝一敗。勝是通過流水線掀起產業革命，敗是亞馬遜塔帕霍斯河畔的橡膠園烏托邦未能成落成。

今天福特“一氣化三清”再現的是哪種場景？成敗且不論，至少比爾?福特和吉姆?法利敢于再次站立潮頭，搏擊風浪，且看在東方最宏大的市場，又能為福特留下何種新的注腳。

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