“凡爾賽，我自己定義的它就是飛奪瀘定橋一戰，如果這一次沖不出來，可能神龍真的就跌落懸崖了。”

2020年9月，被委任神龍汽車有限公司總經理的陳彬，面臨著巨大的壓力，當時東風雷諾剛剛退出，PSA成了“下一個退出中國市場”的懷疑對象，再加上幾經周折的神龍內部軍心渙散，誰也想不明白在股份公司（東風汽車股份有限公司）風生水起的陳彬愿意接受這份苦差事，更沒想到的是在他的帶領下神龍居然有了起色。

這一方面得益于元+計劃和五心守護行動的支撐，另一方面則體現在凡爾賽C5 X的顛覆戰上，它不僅以“一己之力”帶動了東風雪鐵龍的勢能不斷上升，同時這款新車產生的虹吸效應也讓東風標致穩步前進。

凡爾賽這一戰，成了。

它不僅表明了神龍公司正在以更加徹底的本土化姿態重新認識這個“熟悉而又陌生”中國市場，還通過重塑內部組織架構、打造本土化產品陣容、樹立昂揚斗志與信心，從而推動雪鐵龍與標致品牌進入日漸逼仄的上升通道。

一款車，一條心

去年我國汽車產銷量分別達到了2608.2萬輛和2627.5萬輛，同比增長3.4%和3.8%，結束了自2018年以來連續三年下降局面。但是，這其中幾乎所有成功耀眼的品牌和產品，都集中在新勢力和電動化領域。

只有一款傳統車在血流成河的紅海里面殺出重圍，那就是東風雪鐵龍凡爾賽，它收獲的不單單是每個月平均4000多輛的訂單。

而是說這樣一個有30年中國市場背景的一個合資公司，在外部看來產品力也就那樣，品牌力搖搖欲墜，最主要是人心散了的一個企業，通過一款車、一場戰役，尤其是在逆電動化環境下，在一個價格區間14萬元、幾乎周邊都是對手、合資公司自主品牌全力圍剿的市場，如鳳凰涅槃般一躍而出。

正如陳彬所說，“神龍公司整個文化和氣質在變，一點奮斗的文化上來了，然后真正去站在客戶的角度考慮問題，這兩點是很重要的。”

這個時候通過一款車、一個體系力提升的信心，不是因為凡爾賽取得了特別大的成就，而是反映到神龍公司的團隊上，他們要做好事情的心被緊緊地擰在了一起。在神龍公司不停地摔跤之后，在外界都對這家合資公司失去信心的時候，這個團隊毅然決然地邁開步伐證明了自己。

但真正的變化是中法雙方股東認真對待中國市場的態度發生了根本性的改變，在3月1日Stellantis集團公布了其“Dare Forward 2030”戰略規劃后，坊間傳聞的神龍公司“兩室一廳”模式正式浮出水面。

在發揮中法雙方最大的優勢下，神龍公司就是那個“廳”，保持著質量管理、工業研發的核心業務能力；東風標致和東風雪鐵龍作為兩個前端“作戰室”，一個以全球標致品牌為導向，一個以中國市場增量為目標，為神龍公司發起沖鋒。

因此，東風雪鐵龍成為神龍公司復興的絕對中堅力量。之前筆者與神龍公司某位資深人士溝通中，其已表示：雙方股東已基本達成一致意見，未來的東風雪鐵龍在電動化、網聯化方面更加開放，將導入東風集團的電動化智能化功能模塊，這在任何一家合資品牌中都是難以想象的事情。

面對自主品牌電動化智能化水平的飛速增長，諸多合資品牌的電動、智能水平已經遠遠落后于市場需求。如何在這種嚴峻的形勢下保持足夠的競爭力？開創先例的“兩室一廳”模式，在保持著法系品牌獨特的魅力之后，充分汲取了中國本土化資源為雙品牌不斷賦能。

“如果我們不做改變，把設計更改權和質量改進的權限握在自己手中，那么我們應對市場的速度就太慢了。”法方股東給予了中方股東足夠的信任只是其一，更重要的是東風雪鐵龍內部真正直面陳彬“毫不客氣提出的問題”。

比如神龍汽車客戶服務部部長陳隨州，自掏腰包買了一輛凡爾賽作為代步車，作為車主、他會結合自己的開車感受與消費者進行共情，因此在推動產品的各項優化工作也變得積極，這就是理解消費者才能為消費者更好地服務。

服務，其本質是神龍公司提出的“五心守護行動”，也是神龍公司在提供優秀的本土化產品之后，迅速崛起的另一個重要因素。用陳彬的話說，“這是神龍公司好不容易打出來的一張名片，誰給它抹黑，公司就要跟誰過不去。”

利他即利己

憑著一股奮斗到底的激情和逐漸聚焦的實力，神龍公司試圖在中國市場上抒寫和開拓創新的篇章。不斷進取突破的神龍公司還在繼續思考，如何將新技術和新產品本土化落地，如何以客戶為中心做出品牌調性，如何樹立全新的品牌形象。

“今年東風標致的全新獅標的408換代上市，東風雪鐵龍的C5和天逸也要發布改款車型，未來將會有更多的電動化產品導入到神龍公司。”因此，今年神龍公司的目標是“必達17萬輛，挑戰20萬輛，只有這樣才能實現盈虧平衡。”

在陳彬看來，神龍復興的窗口期并不是很長，所以動作要快。“到2025年就穩定在30-50萬輛的規模，保證是一個高質量健康發展的而且要有盈利能力，這樣才能具備未來繼續投資和研發的基礎。”

不斷更新的產品能夠成為神龍公司前進的基石，以凡爾賽為主的神龍公司產品矩陣，其取得階段性勝利的背后既有產品的功勞，也有雪鐵龍和標致兩個品牌的功勞，但都離不開一個核心，那就是用戶之間所擴散的產品和品牌口碑，這是任何一個品牌都需要的強大動能。

以客戶為中心，在競爭越來越激烈的當下，這個帶著一點玄學意味的口號仍漂浮于各大品牌的宣傳中。風起于青萍之末，浪成于微瀾之間。然而神龍公司將這六個字付諸于每一個微小的細節中，并針對客戶的需求不斷迭代。

神龍是這么說的，更是這樣做的。

在此前“五心守護行動”的基礎上，又疊加了30公里以內免費取送車；成立客戶積金先行賠付；備件終身質保等相關政策。而當有經銷商消極服務時，神龍公司想到的不是處罰相關經銷商，而是反思是不是因為自身的政策不到位。可以看出，“五心守護行動”首先利客戶，其次利經銷商，最終成果反饋給品牌方。

要服務客戶，最重要的是通過終端布局延伸服務范圍。目前，神龍公司正在嘗試A+B+C+S的渠道模式，通過增加新零售和商超展廳增加曝光率。同時依靠這一模式打造輕資產的服務網絡，包括與法系專修店合作、新建“陽光工匠”渠道等等覆蓋338個地級市，為車主的維修保養提供便利。

這項計劃被神龍公司稱之為“客戶前觸點行動”，同時在覆蓋客戶服務的范圍內，提升終端運營能力，也就是今年神龍公司的另外一個重要抓手——龍獅堡壘行動。它的主要目的是將所有的網店當成一個戰斗小組，提升終端的服務能力。

“因為我們自己內部主導運營，神龍公司后面的改革動作會越來越快，越來越接地氣，越來越貼近客戶。”陳彬深知，面對百年未有之大變革，神龍公司必須要保持足夠的主動意識和果決的行動力，從產品、品牌到服務全面升級和創新。

30年時光，關于神龍公司的所有細節，或清晰或模糊。對于一個品牌的打造是一個任重道遠的過程，去年神龍公司給所有神龍人打上了一針興奮劑。今年，神龍人憑借著這股不破不立的勇氣和堅韌不拔的銳氣，正式向更高一級的目標宣戰。

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