來源：視覺中國

作者｜蘇鵬

吉利對電動化的渴望全部押注在了銀河身上。

2月23日，定位為吉利品牌中高端新能源系列的銀河系列正式迎來亮相。與銀河系列一同發布的，還有首款量產車型銀河L7。

雖然銀河并沒有以獨立品牌的形式推出，但在吉利集團卻給予了銀河獨立品牌級別的待遇。比如，銀河會采用全新的標識、全新的三電技術以及獨立的銷售渠道。

在發布會現場，吉利汽車集團有限公司CEO淦家閱表示，吉利銀河將會在未來的兩年內推出7款新產品。其中4款為L系列的插電混動車型，首款SUV車型銀河L7、首款轎車車型銀河L6將在今年二、三季度分別交付；另外3款為E系列純電動車型，首款純電產品E8將于今年四季度交付。

來源：吉利官方

堪稱激進的產品推新速度，也側面反映出吉利汽車的焦慮。過去一年，憑借DM-i車型的異軍突起，比亞迪順勢將吉利擠下自主品牌銷量冠軍的寶座。

不甘心的吉利也開始快速調整戰略規劃，向比亞迪交出的答卷看齊。

偷師比亞迪，然后狙擊

2022年全年，吉利汽車新能源汽車銷量為32.8萬輛，同比增長達277.9%，內部新能源滲透率約為23%。

其中定價在30萬價格區間的極氪貢獻了7.19萬輛的銷量，略超年初定制的7萬輛的交付目標，定價在15萬以下的幾何全年銷量達14.9萬輛，二者合計占吉利新能源總銷量的67%。

另據乘聯會數據顯示，2022年全年，吉利汽車新能源產品占比份額達5.4%，位列銷量排行榜第四（前三名分別為比亞迪、上汽通用五零和特斯拉中國）。

從最直觀的銷量數字來看，吉利汽車新能源的表現可圈可點。但在光鮮的數字背后，也暴露出吉利汽車的兩道短板。其一，吉利汽車新能源的內部滲透率遠不如比亞迪（比亞迪新能源滲透率接近100%）；其二，吉利汽車的新能源產品暫時還沒有出現像比亞迪秦、漢這樣的爆款車型。

兩道短板直接限制了吉利汽車在新能源市場的表現。為了打破桎梏，吉利有意借銀河之手，復刻比亞迪的市場打法，

拆分比亞迪2022年的銷量數據可知，比亞迪信奉插電混動和純電動車型兩條腿走路的策略，在比亞迪內部，插電混動和純電動車型的銷量基本持平。對此，銀河也同步推出插電混動系列和純電動系列，以求實現更寬泛的市場布局。

并且比亞迪的爆款車型多數集中在15萬-30萬的價格區間，而銀河也將售價區間定格在同一范圍內。

為了能夠快速地品嘗到市場紅利，銀河將A+級別的混動SUV銀河L7和A級混動轎車L6率先推向臺前。吉利汽車集團高級副總裁林杰認為，基于對市場的洞察，A+級別的插電混動SUV和A級插電混動轎車都有很好的市場前景。

在產品力方面，銀河也著重強調動力電池的安全性。“神盾電池安全系統”除了可預防電芯自燃之外，還擁有防輻射安全、30公里時速拖底沖擊、20公里時速整車拖底無損傷等安全特性。

偷師比亞迪的同時，銀河也在一些產品力方面做到了趕超。比如在智能駕駛領域，吉利衛星的“天地一體”版銀河智駕方案可滿足L3級，而比亞迪目前的自動駕駛水平則處于L2級。性能方面，銀河L7的CLTC綜合續航里程1370公里，為同級最優。

對于吉利而言，其更想復刻比亞迪的打法，將銀河旗下車型打造成爆款。對于銀河2023年的銷量預期，林杰希望“每一款產品都能做到細分市場前三”。

值得一提的是，隨著銀河的到來，吉利也順勢完成了對比亞迪的全方位狙擊。除了銀河對標比亞迪的爆款車型外，定位在15萬價格區間以下的幾何也將與比亞迪的海豚、海鷗等車型在中低端市場進行貼身肉搏。而在30萬以上的價格區間，吉利的極氪品牌與比亞迪的騰勢品牌也直接成為了競爭對手。

“通過與比亞迪在各個細分市場進行了貼身肉搏，吉利為自己在新能源市場挖掘到了更多的市場機會。”有業內人士認為。

多品牌的權衡之道

通過多品牌戰略的優勢以及對品牌策略的調整，吉利強行將自己拉到與比亞迪相同的水平線上。并以擺出了對比亞迪的狙擊之勢。

“幾何+銀河+極氪的組合，吉利實現了新能源領域75%的覆蓋。”林杰表示。

吉利更愿意用“廣撒網，多撈魚”的策略來搶占市場份額。目前，吉利旗下乘用車品牌包括吉利、領克、極氪、沃爾沃、極星、路特斯等12個品牌。再加上剛推出的銀河序列，基本做到了對燃油車、新能源汽車的全細分市場覆蓋。

除吉利外，越來越多的傳統車企也都在做同樣的布局。各家似乎已達成一種共識——在智能電動車的賽道上，通過不同方式孵化多個新品牌的方式，試圖占領快速增長的新能源汽車市場。

從戰略上來看，推出子品牌是一門穩賺不賠的生意。一方面，在模塊化造車平臺的支撐下，各品牌內部可以借通用造車平臺的方式來平攤龐大的研發成本。另一方面，子品牌可以獨立在資本市場運作，便于拿到熱錢維持自身運營。

但在競爭激烈的新能源市場，沒有一家車企能保證旗下的每一個品牌都能成為生還者。“即便有品牌以失敗收場，內部也有辦法通過資源整合的方式將虧損降到最低。”有業內人士告訴未來汽車日報，在多品牌戰略祭出之前，每家車企都針對品牌失利制定了相應的對策。

但具體到品牌方面，每個品牌的掌舵者都不愿意自己主導的品牌項目以失敗收場。上述業內人士表示，“為了提升品牌跑出來的成功率，各品牌之間會采取‘賽馬機制’，品牌表現好壞都會與內部的晉升、薪酬甚至股權掛鉤。”

當品牌的表現與自身的利益開始掛鉤，不得不警惕各品牌之間的內耗。

內耗的出現更多來源于內部資源的搶奪。有傳統車企的內部員工告訴未來汽車日報，其所在品牌明確規定，為了避免旗下產品互搶市場，兩個品牌的線下門店不能出現在同一片商圈。

為了占據有利位置，品牌之間甚至展開一場搶地大戰。“我們品牌先布局華南，隔壁品牌先布局華北，搶先對方一步把選址確定好。” 該內部人士表示，跑馬圈地的最終結果則導致，兩個品牌都難以在對方的區域進行滲透。

并且多品牌戰略還使車企在內部面對著零部件、技術分配等多方位的問題。這也意味著車企沒有強大的體系能力和渠道能力，多品牌戰略很難做到“一加一大于二”。

理想汽車創始人、董事長兼CEO李想指出其中風險，并表示，“我從來不相信以少勝多。我在每一場仗上，投入都比別人多。”

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