4月1日，理想汽車創始人、董事長兼CEO李想在中國電動汽車百人會論壇發表了題為“智能電動車的組織挑戰”的演講。

圖片來源：中國電動汽車百人會

李想在演講中坦言，當自己真正進入汽車領域之后，才發現汽車行業的鏈條如此之長，難度如此之大，其中最大的挑戰來自于組織能力方面。

“首先，我們要自己研發汽車產品，需要管理好供應鏈，同時還需要制造汽車產品，所以我們是一家工業制造企業，也就是一個標準的汽車企業。但和傳統汽車企業不一樣，我們沒有足夠的財力能夠以類似BBA的成本為4S店提供產品，所以我們要做直營，但直營有直營的難度，我們又變成了一家‘4S店的集團’，而作為一個 4S店集團，我們需要負責管理車輛的銷售、售后服務，以及交付工作，所以我們又變成了一個服務網絡體系。同時我們還是一家互聯網的應用公司，需要做APP，做應用，要去連接云服務，連接數據庫。”

李想說，作為一家剛進入汽車行業的企業，理想要同時變成四類不同的企業，而且這四類不同的企業所面對的問題復雜程度是完全不一樣的。

圖片來源：理想汽車

基于上述挑戰，理想汽車不僅去學習了全世界最先進公司的流程和工作方式，還采用了前些年比較流行的OKR，通過目標管理和有效的溝通工具將部門聯系起來，所以理想能夠成功在2019年完成了第一輛車的研發。

但新的問題隨之而來，“只賣一款車是不行的，要賣多個車型。但如果賣多個車型，就必須擁有研發平臺，而研發平臺的難度比傳統汽車研發平臺難度更大。比如做增程電動平臺，我們就要自己研發車身域、動力域的軟件、硬件所有事情，我們發現這比之前傳統頭部一級供應商做的事情還要復雜。”李想說，全棧自研的組織難度是理想汽車2022年遇到的特別大的難題。

面對新的挑戰，李想指出，唯一的解決方法就是學習世界范圍內的最佳實踐，比如IBM、華為這樣的優秀企業。不過，他們所提供的方法和組織能力是否適用于汽車領域無從驗證。

李想表示，從2020年開始，理想從研發角度做了一個重要嘗試，全面地去學習這樣的能力，發現從兩個維度解決了理想的問題。

“由于鏈條非常長、周期長，業務復雜，所以在最開始的時候就會把規劃做得特別清楚，并且讓更多的團隊一起來參與規劃。在做好清晰的規劃之后，再把它變成計劃。而在做計劃的過程中，我們針對團隊的協同，資源的復盤進行有效分配。這就區別于過去的線性流程，將傳統的汽車研發方式變成了一個立體的流程。這在另一個維度上，從經營的角度也帶來了好處，就是解決了作戰混亂的問題。”李想說。

圖片來源：理想汽車

針對這樣的流程，理想也改變了自己的組織結構，從過去的職能組織變成了一個矩陣型組織。李想表示，這樣的流程和矩陣型組織幫助理想解決了很多問題，第一解決了沒有全局，團隊各自為戰的問題；第二是解決了技術、平臺和產品研發的協同問題；第三解決了產品、供應鏈和交付的商業協同問題。

圖片來源：理想汽車

在過去兩年間，得益于流程和組織結構的實踐，理想也收獲了很大的實際價值。李想說，第一，理想把理想ONE做成爆品的能力能夠復制到所有車型上；第二，提升了供應和產能爬升的速度，哪怕在疫情狀況下，理想L9、L8 都能夠在交付第二個月實現交付量過萬；第三，理想開始培養出大量有經營意識的人，所以理想能實現健康的毛利率，并且確保在收益和成本上的目標和達成是一致的。

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