“甲魚組合”執掌上汽大眾，迄今已滿一年。這對臨危受命的組合，面對的是這家合資公司成立40年來前所未有的兇險局面：在電動化智能化大潮沖擊中銷量和利潤連年下降的同時，遭遇特斯拉和比亞迪在2023、2024年連續發動的兩輪價格大戰。

一年過去，這艘身處狂風暴雨的大船，是否已找到了穿越風暴的航向？

4月25日，2024北京車展媒體訪談會，賈健旭（上汽大眾總經理）和俞經民（銷售與市場執行副總、黨委書記）聯手給出了答案：先用ID.3穩住灘頭陣地，吸引年輕家庭；然后讓油車變聰明，擴大用戶基數；接著上PHEV，發起全面反擊。

在媒體追問之下，賈俞二人展現了充足的準備和充分的自信。訪談較長，先提煉要點如下：

賈健旭說：“上汽大眾提出了全新的口號：快、全、優。今年有兩款新的油車推向市場——途觀L Pro和帕薩特Pro，都是與大疆智駕合作。但我們上新不去舊，經典帕薩特和途觀要繼續賣，我們要與他們一起參與‘卷’的產品，要有能立起我們品牌的產品。”

“上汽大眾今年將有增程式產品和長續航的PHEV推向市場，而且是電動車架構的”，賈健旭說，“接下來，上汽大眾將有四款產品逐步推向市場，這四款車完全是在電動車平臺上的混動車型。”

“我們促油車的策略不變，為油車的消費者提供更智能車的戰略不變，但要密切關注新車投放基礎和新車投放次序，找對市場、‘算對命’、‘押對寶’”， 賈健旭說，“上汽大眾最困難的至暗時刻一定可以渡過，哪怕手上發的牌并不怎么好，但是我們看準出牌的順序就一定會好。”

俞經民說：“上汽大眾要保持一貫風格，要有大單品，除了桑塔納、朗逸、帕薩特、途觀，希望途昂和ID.3也是，用大單品來解決，好、優，成本能低一點，讓企業能盈利。”

同時，俞經民認為：“上汽大眾必須經營好二手車，一定要拿出經營二手車的方法。因為汽車成熟市場的到來就是二手車市場。美國二手車市場是新車市場的三倍，歐洲也是一樣。一定要想辦法做好汽車的本質，在整個生命周期里面反饋給消費者，這是核心，是重中之重。”

以下為媒體訪談會問答實錄（有刪改）。

媒體：俞總、賈總，想問一下兩位對現在遇到的困難，你們提出了哪些建設性的建議，你們在執行的時候，是不是可以給大眾帶來一個不一樣的天地呢？

俞經民：外面的市場發生了很大的變化，但是還得看變與不變。變是市場需求發生變化，不變的是車的品質還是要到位的。

上汽大眾車肯定是好的，因為好，所以付出代價、成本高，所有的電池國家標準是53項，我們的是338項，到最后肯定是研發的慢、出來的慢，成本高，但肯定是好的。

有些東西不能變，但要想怎么能更好。我們也做過檢討，我們是200萬的銷量規模，現在是120萬+，在中國的主機廠規模也是排在前面的。賈總希望我們相互挑戰，產品用戶感受、價值感受更好一點，成本更優一點。我也承諾，要拿出一貫的上汽大眾的風格，要有大單品，除了桑塔納、朗逸、帕薩特、途觀，我們希望途昂和ID.3也是，用大單品來解決，好、優，成本還能低一點，讓企業能盈利。

這個市場卷到電動車沒有人盈利，面對當下的卷，我們要想怎么更好的卷下去。

賈健旭：我到了整車廠之后發現，最大的浪費其實是我開發了一輛車，這個車沒有達到預期的銷量和預期的市場占有率。目前為止合資企業所有投放的新品在智能化程度上跟中國市場的競品有很大差距，也是我們必須承認的。剛才經民說到“好”，我們的“好”依然存在，操控、駕控，但是這些好沒有讓中國的年輕消費者很好的看到。

中國的首購用戶很多，出于種種原因還是青睞油車，油車在中國還是有一定的市場，中國市場上還有50%的油車。我們這次推出途觀L Pro就是把智能化的東西也轉到油車上。電車不那么聰明，這是我們所面臨的一個短板。

這次董事會之后我們又簽了一個關于大眾品牌的PHEV和EREV（增程和混動）的整體方案。我提出了兩個很重要的要求：一個是成本要求，一個是智能化程度的要求。在成本要求上，希望PHEV和EREV幾乎要做到和ICE持平。

我們所有的工程師提出，PHEV多一套系統，要成本做平是天方夜譚，幾乎不可能。但我提了一點，用全新電子架構，同時增加智能化的娛樂空間，這樣與ICE比可能成本是增加的，但是給客戶帶來的增值部分要遠遠確超越ICE。

我們應該改變，不能改變過去，只能改變將來，我們所有的車型和市場都要堅持住，包括ID.3，而且上周末推出了更升級的價值感受。

我們不能跟著比亞迪持續降價，因為在整個供應鏈的垂直一體化整合沒有一家車廠能比得上比亞迪，他傾其所有把整個價值鏈上的利潤都卷到這個市場里了，如果跟著卷，整個公司的財務數據、現金流會出現很大的問題。在這個時候我們提出價值，在價值上我們有很大的提升就是用戶的擁車成本。

2023年、2024年、2025年，這幾年會比較困難，但是到了2025年下半年、2026年開始，我們的產品紛紛上市，那個時候我們怎么能活得更好。

第一是產品，在產品型譜當中要有滿足中國市場的產品；第二是人員知識結構要提升。

今天我們所有做的事是為2026年以后布局，我認為最困難的至暗時刻我們一定是可以渡過的，哪怕我手上發的牌并不怎么好，但是我們看準出牌的順序就一定會好。什么叫看準出牌的順序？我這兩天一直在跟俞經民“算命”，不是算我們的命，而是算市場的命。

第一季度數據已經對外公布。1月份一定是大月，我們傾其所有把子彈全部打光。一定要看準市場，什么時候出牌，什么時候收獲最大。因為今天手上的牌不多，所以我們要算命，看準市場再打，這對每個車廠來說是很重要的。

即使投入很多，如果瞎打可能也沒有打出任何效果和聲量，所以我們現在積極籌劃著未來。

上汽大眾人提出了全新的口號：“快、全、優”，要加快推進這個市場，同時要全，所有的產品從動力總成角度還是產品角度都要全，而且還都要好，這個對上汽大眾來說面臨一個全新的挑戰和機會。

前幾天去試駕了小米汽車，德國人問我怎么看，我說我尊重競爭對手，我們亦有美麗的地方，不要放棄今天所擁有的，而是要跟別人美美與共，把自己的美唱出來。大眾依然還有很多美的地方，怎么把它呈現，這至少是上汽大眾人應該做的一件事情。

媒體：上汽大眾作為合資企業幾乎是進入中國最早的一家，在目前這個卷的局面下，我們中方合作伙伴可以拿出一些什么樣的優勢，盤點一下各自的資源能做點什么？賈總剛參加完董事會，有什么可以透露的？

賈健旭：我引用有一次經民在媒體介紹會上說的，上汽大眾是雙親家庭，雙方父母怎么樣扶持和幫襯這家合資企業很重要。再回到我們這次董事會，最大的一個話題就是同意所有混動車型全部交給上汽大眾，利用上汽大眾作為平臺與德國大眾和上汽一起，共同開發滿足中國市場的混動車型，其中包括PHEV和增程式產品。換句話說，上汽大眾會有增程式產品和長續航的PHEV推向市場，而且是電動車架構的。

接下來我們投放市場的完全是在電動車平臺上的混動車型，一共有四款產品逐步推向市場，填補現有混動車型的空白區。

如果大眾想在中國市場成功，必須與中國的合作伙伴把最美的東西拿到中國來，把它嫁接在一起才能滿足中國消費者的口味，我覺得這是非常重要的。而且德國人也意識到這個問題，在中國的電動車市場上如果德國大眾有一席之地，一定可以贏全世界。所以從德國大眾的角度來說今天不退反而要進，但是進如果沒有合作伙伴對我的加持，就會有很大的問題。

我們每次與德方談判都很有意思，談而不破，但終有結果。經歷這么多，我們與德國伙伴講，有三個東西要盡快改變：

首先，一家上市公司，現在考核的KPI是單車利潤率，我說這個錯了，如果在歐洲要考核企業單車利潤，就要把售價抬高。這個KPI可以考核保時捷、考核奧迪，但是不能考核大眾品牌，大眾就是為大眾而生存的。

其次，在考慮整車設計的時候需要改變工程師思維和硬件思維。現在中國車廠第一個先看電子架構，再看軟件。有的時候只要電子架構一用，很多功能是附送的。現在設計一輛車，一要看ECU（電子控制單元）用了多少個；二要看線束有多長；三要看低壓功耗是多少。如果這三個問題解決不好，基本是在瞎搞。這個對上汽大眾來說是一個非常大的挑戰，一定要趕上中國速度。

第三，是理念性的問題。對于軟件，要靠迭代、靠OTA，沒有一勞永逸，原來的開發思路和思維要顛覆過來。還要考慮很多地方要自己能做，否則一出問題第一件事情是找供應商，層層匯報，等這一圈下來早就涼涼了，需要有自己的工程團隊馬上出去讓問題得到快速解決。

中德合作，經濟合作一定要找到載體，上汽大眾就是載體。上汽大眾如果在最困難的時候跟德國人一起走出了現在的困境，上升到另外一個高度是不一樣的。合資企業，今天合資業務模式的成功不僅僅是捍衛這40年，同時告訴股東怎么樣才能贏，并幫助它實現，這就是我們的使命。

今天的改變不光是影響上汽大眾本身，也影響供應商、經銷商，口碑也會有很大的提升，讓供應商和經銷商看到希望。

在有些產品上，上汽大眾已經放慢投放速度，因為一上市就會被卷掉，沒有必要。與其這樣，還不如做進一步的措施，投入一些新的技術，再往后12個月市場會發生很大的變化。此前我們最大的浪費是開發一輛車，扔掉一輛車，現在堅決不走這條老路了。現在目的只有一個：上汽大眾要好，市場得到的反饋要好，品牌的形象必須時刻刷新。

最后，產品定義好了，就要靠人來實現這些夢想，組織保障和激勵機制都要到位，三者缺一不可。我們把上汽大眾的小環境做好，同時不斷地影響這個大環境，這是我們要做的工作。

媒體：賈總您來了上汽大眾之后在供應鏈和生態這方面也有一些布局和改變，能不能介紹一下？有一些什么樣的成果？

賈健旭：供應鏈生態，我們一直在密切進行。去年12月份開了兩個很重要的會，12月第一周開了經銷商大會，這在上汽大眾歷史上從來沒有過，1月1日開始，所有的準備要在12月份布局完，1月1日鐘一敲，就要全面投入一個新的戰爭，不能等到明年第一季度末再慢悠悠地開工，那整個節奏就亂了。

同時在12月底開了一個核心供應商大會，很大的戰略意義就是分享我們將來所有的產品車型。我們尊重戰略供應商，讓他們提前開發介入，這樣從根本上打破了原有供應鏈流程，完全納入了核心供應商、戰略供應商。在這次大眾組織結構調整里面重新設立了成本部，完全以目標成本為導向，產品性能為核心的開發邏輯，這樣就加快了速度。

另外，我們要技術降本，并且一定要突破，通過新的技術讓車變得更智能。

在中國市場上參與競爭的一個很重要的選手實際上是完整的垂直一體化供應鏈體系。這個完整的供應鏈體系一定是有優勢的，但這樣的供應鏈體系能不能支持整個生態很健康的發展，特別是在技術飛速發展的今天，怎么看待供應鏈縱向一體化的考慮，這是第一個問題。

第二個問題，為什么俞經民會提出ID. 3至高六折回購的概念？在高速發展的今天怎么讓消費者永遠用到最新的技術，汽車是一個耐久的消費品，不像電子消費品一樣，只有車廠主動承擔這個義務，包括二手車市場的管理，提前介入二手車市場，才能讓消費者以最低的擁車成本拿到最新技術的產品。

還有我們怎么運營好現在2700萬的大眾用戶，怎么讓App、手機、車、人更智能？我們的這個回購策略其實已經是在運營我們的客戶了。那為什么三年以后回購？三年以后上汽奧迪有很多車型推出，消費者要向上轉也行，要轉PHEV、EREV都可以，三年以后是我們的車型大年，用戶可以盡情地挑我們的產品。

我們促油車的策略不能變，為油車的消費者提供更智能車的戰略不能變，但要密切關注新車投放基礎和新車投放次序，找對市場、“算對命”、“押對寶”，這個對我們來講是最重要的。

媒體：賈總好，目前有些外資在考慮是否逐漸進行階段性退出，面對這種情況我們怎么看？另外一個問題提給俞總，在流量獲取成本非常高的情況下，在產品力又不夠突出的情況下，我們的營銷怎么破？尤其是最后臨門一腳怎么做？

俞經民：今天很多用戶認為買得便宜是性價比，但性價比的王中王是什么？擁車成本。買進多少，賣出多少，差價。十五萬買進，十萬賣掉，擁車成本是五萬；十萬買進，五萬賣掉，擁車成本一模一樣。如果擁車成本一樣，肯定要賣貴一點。

二手車是上汽大眾的長項，不僅汽油車有市場供應的高價值，而且ID.二手車的價值（ID.保值回購）也很高。

賈健旭：您剛才說的外資，我相信它一定不是大眾的，為什么？大眾不能失去中國市場。

奧迪品牌、大眾品牌在中國市場一定要贏，不能失去的，也不能暫時離開。中國這個市場，暫時離開還能回來嗎？沒位置了，基本上就是再見了，這是不可能的。所以說德方也很清楚地意識到這一點，但是留給他們的時間是很有限的，他們也非常急。

包括In China for China口號的提出，德方也覺得盡快要實現在中國全面自主，這個業務模式背后很重要的是“借力”。40年的合資，40年的借力，與其花精力打掉其他競爭對手，不如考慮怎么樣與它共存下來，這就是我剛才講的“美美與共”，不要老是看著別人的美，一定要想辦法把今天借力的業務模式發揮到極致，這是很關鍵。

我們（德國大眾和上汽集團）是一個競合的關系， (上汽)是一個值得尊敬的合作伙伴，我們才能成功，所以上汽開放了技術，德方可以挑選。挑完以后由合資企業共同開發，共同把一個適合中國市場的產品進一步投放到中國市場，滿足中國消費者的需求，這個很重要。怎么樣針對中國消費者，針對中國市場，拿出我們最好的東西反饋給客戶，這對我們來說是重中之重。

我們必須經營二手車，一定要拿出經營二手車的方法。因為汽車成熟市場的到來就是二手車市場。美國二手車市場是新車市場的三倍，歐洲也是一樣，當汽車保有量到一定程度之后，我們怎么樣來推進這個工作？

不要忘記車還是一個很重要的出行工具，把大家從A帶到B。因為中國市場電動化供應鏈的充分落地，中國IOT企業那么強，一定會把智能化的東西上一個臺階。我們以最快的速度跟隨做Fast Follower，但是我們不要忘記汽車的本質是什么，一定要想辦法做好汽車的本質，在整個生命周期里面反饋給消費者，這是核心，這個是重中之重。

消費者買了這個車之后不是跟商家、經銷商之間簡單的買賣關系就結束了，運維，OTA軟件更新，其實更需要車廠保姆式服務、貼身服務，給他帶來更大的便捷性。

我們怎么提高銷售網絡？我們的服務還要上一個臺階，要花2—3年把整個4S店服務和銷售人員能級上一個臺階。讓投資者賺錢，讓銷冠，讓銷售人員在上汽大眾的體系里面得到提升，這是我們要做的核心。

用車成本和擁車成本很快消費者就會意識到這個問題。中國千人保有量還很低，家庭第一輛車還很多，我們怎么讓他把用車成本降下來又把擁車成本也降下來，特別是在經濟趨緩的今天更能體現我們的價值，怎么樣把我們的東西亮出來，這是關鍵。

合資這個業務模式是一定存在的，而且大眾是離不開中國市場的。我們所有的創新，所有的團隊要分工明確，堅決不內耗，我們一定有將來。美美與共，要多看到別人的美發現自己的美，這個對我們很重要。

媒體：期待上汽大眾PHEV和增程式技術出來，好和快現在基本已經能看到了，我想問一下您怎么做到又優又便宜？

第二個，我注意到您去年提到了九字，今年提出十二字，里面有一些表述的變化，您在電動上是不是有放緩的想法？怎么油電同進？

賈健旭：我們要差異化與比亞迪競爭，今年有兩款新的油車推向市場，就是途觀L Pro和帕薩特Pro，而且這兩款車都是跟大疆智駕合作的，要打出油電同智的概念。但我們上新不去舊，經典帕薩特和老的途觀要繼續賣，我們要有與比亞迪一起參與卷的產品，同時要立起我們品牌的產品，這是很重要的。

另外關于電車的問題，我們提出油電同進的核心，去年是穩，今年是進。實際上我們對電動車是很有信心的，特別在ID.3上的虧損面有很大程度的收窄。包括現在ID.3在今年年底會推出全新的版本，具體功能我們會跟大家再有介紹，在產品上有進一步的介紹。同時整個ID.智能化、娛樂性還不夠的問題，后面都會有很大改建，這是明確的。

電動車不能緩，但是虧損要有一定的程度，我們希望排進榜單前十。我們今年的策略不是收而是進，油電同進的關鍵在于進。

比亞迪很清楚如果在油電不同權的今天不把我們卷死，2027年以后的市場是誰贏就不知道了，所以我們的定位是撐住這兩年，到2027年再看。到2027年的時候現在的第一代用戶已經有感受了，他們面臨著第二輛車的選擇或者第三輛車的選擇，從某種程度上會給大眾帶來一些新的機會，所以我們一定要撐住。

媒體：未來我們對年輕消費者溝通開拓上，有沒有什么規劃？我們在產品和技術各方面，與競品相比，有哪些好與不好的地方？第三個是未來在混動這一領域，怎么再發力？

俞經民：我是3年前回到上汽大眾的，2021年4月份開第一次董事會，我做的第一個小范圍報告就是Go Younger（更年輕）。因為這個市場變了，中國市場比全世界的市場平均用戶年紀更輕，但印象中大家會把上汽大眾的用戶想得年紀偏大一點。實際上我們的年輕用戶比例與市場基本是同步的。像帕薩特賣這么好，帕薩特超過30-40%用戶是90后，現在可以說是94后，94后才30歲。

當然我也承認ID用戶平均年齡可能比外面新勢力用戶平均年齡稍微大一點，因為選擇各方面更成熟一點。

但是我們在傳播上、在聲量流量上的密碼肯定是Go Younger，讓年輕人喜聞樂見。這方面矩陣年輕化的觸達、觸及、觸動是蠻明顯的，不同用戶都要觸及、觸達，但真正最早被觸動的、有化學反應的一定是更年輕、更活躍的人，把我的聲量、流量可以帶起來。所以與年輕人溝通我們是喜聞樂見的，也不怕有爭議，反正要講真話，講大白話，講聽得懂的話，不要講書面語。

再講講剛剛賈總提到的油電同智的問題，大疆車載是三年前選的，大疆在無人機行業肯定數一數二，無人機用的是視覺，視覺代表著現在很清楚的技術路線，視覺為主，雷達為輔。

今年我們的汽油車把Pro加上去，把智能化加上去，車子要漂亮，耐看、耐用、坐得舒服。同時汽油車也應該是從智能網聯到智能座艙、智能駕駛、智能輔助駕駛，所以我跟賈總匯報我們油電同進，ID.上面我們做三年的回購，Pro我們也要做，可以做得更高，也買保險，讓用戶放心，公里數多少，標準能夠實現，真正把用戶的擁車成本鎖定。

賈健旭：上汽大眾推出的三年保值回購，最大程度上關心年輕消費者。為什么？年輕人成長空間一定很大，三年做了經理，車也要升級了，明年就要換奧迪了，這是很好的機會。我們要讓年輕消費者更適應新的消費模式，要讓他們不僅電車，油車也能享受智能化。

將來的1/3電、1/3混、1/3油，一定是我們的產品序列，我們不需要調整產品結構去滿足這些市場，兩個1/3加起來我們基本上有60%的電動車產品，滿足市場的要求，而且我們不會卡著國家標準投機取巧地去做電動車產品，我們更多要滿足消費者場景，讓消費者在大眾的身上產生復購，復購也是我們身上另外一個美。我們要重新關注服務、用戶，做好用戶運營，不斷地在我們這個圈子里產生復購。如果我們把復購的循環打通了，包括高端車品牌整個東西做出來了，就會有更多產品給我們消費者選擇。

2026年、2027年我們不光是靠產品，還有服務和金融，我們要把這三個塊串起來。此外，還有OTA、智能化，圍繞用戶端做殘值管理等。

我們的電動車和特斯拉比，現在有兩大問題：第一，我們還沒有找到核心點，但是我們已經看到了“能力”點，就是電子架構；第二，一定要推進與供應鏈的利益共享機制，如果在供應鏈上沒有產生利益共享機制的話也很難讓電動車盈利。

中國市場是我們的核心，所以我們要好好地深耕中國市場，這是我們唯一可以做的事情，必須把這個市場打穿打透，把最好的產品交付給消費者。

媒體：燃油車是上汽大眾的基牌，燃油車如何突破也代表著大眾以后在整個市場中的品牌力和市場地位的象征。途觀L Pro亮相的時候市場上討論蠻多的，我當時就提這個概念，燃油車的破局之道是要混動+油電同智才是破局之道，既要油耗低又要達到電動車的智能化水平，請問兩位老大對這個結論是如何看的？

俞經民：這個市場本身就是百花齊放的，雖然頭部效應會越來越集中，因為這個行業還有一個規模的密碼，大單品成本能夠降下來，把價值讓給用戶。我們反復講賣得便宜一定是性價比，擁車成本低才是性價比中的王中王，這是全世界的一個規律。

我們的優勢除了要發揮我們的基因，我們和用戶的心里面有彼此，用戶很相信我們，我們很愛用戶，短短三年App已經1400萬用戶了，其中700多萬是擁車客戶，現在擁有車輛的還有1600萬人和車，歷史上是2700多萬，越來越多的人能回到線上與我們做溝通，現在的月活已經到280萬了。線下服務要加強，線上和線下的體驗要耦合，我們再加力量。所以產品的迭代只是翻開我們變革，我們是有自己的路可以走。

賈健旭：我們的定位是上新不去舊，建立新老產品的市場定位，一定要與高端豪華品牌一爭高下。

如果上新不去舊，如何定位自己很重要，一定要找到相應的錨點，我們僅有這幾張牌，怎么把這幾張牌用到極致，這是我們作為經營管理者很重要的水平所在。

我們產品就要朝這個方向努力，油耗要節約，智能化要增加，這個是必須的。

媒體：您剛才說到現在的企業首先要有產品優勢，要有組織保障，然后是激勵機制。我們后面的激勵機制準備怎么做？

賈健旭：上汽大眾人員激勵機制首先要文化對，其次是有事干，方向目標明確，再考慮激勵機制。文化對、方向對再配激勵機制。

首先是選人用人的變化，把人選對才有正確的激勵機制，否則激勵機制再好也沒用，對人員的知識結構提出新要求，要變。

第二，所謂的激勵機制也就是增量機制，我們要推出整個VLE組織架構下的總承包機制。一切為市場，為用戶，從上到下有這個意識，用戶第一，一切服務市場。

首先把汽車合資企業的信心激發出來，這是對上汽大眾人，對上汽大眾汽車人最大的激勵，再把核心員工找出來，給他們以增量激勵機制，帶動整個公司全面發展。把大家的士氣激發出來，讓所有人鼓足干勁，讓一小部分人帶動鼓足干勁的人一起沖出重圍，就成功了。

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