2012年廣州車展期間，出現(xiàn)了一條”豐田中國將改名為中國豐田”的消息。而說法的源頭，正是豐田中國本部長大西弘致在車展上的一句話：”今后，豐田將與這些值得信賴的伙伴一起，以中國本地為主導推進事業(yè)，要將之前‘豐田中國’轉變成為‘中國豐田’，實現(xiàn)更加扎根于中國的本地化變革。”

這一說法被誤解為改名，是因為媒體認為豐田中國確實需要改變：對內，需要推進本土化，以提升產(chǎn)品力及抗風險能力；對外，在反日浪潮下，也需要有更本土化的姿態(tài)，以抵消抵觸情緒。

若回顧2011年，雖然豐田在各種不利因素的影響下，全球銷量排名跌至第三，但也僅比大眾少21萬輛。而如果計算當年全球除中國市場以外的銷量總和，豐田仍然高出通用58.7萬輛、高出大眾116.7萬輛，它依舊是全球的汽車巨人之一。

與競爭對手相比，中國市場無疑成為豐田的短板所在，豐田章男甚至直言：”（我們）在制造符合中國需求的汽車方面慢了半拍?！钡聦嵣希甭肱摹钡呢S田，并不像外界所看到的那么慢，早在”被改名”之前，它就已經(jīng)開始探索求變。

變革的標志之一，就是在豐田中國的經(jīng)營層中不斷出現(xiàn)中國人的面孔，其中董長征的加盟，是豐田中國人才本土化進程中的最具代表性的一筆，他是豐田中國本土化戰(zhàn)略的策劃人和執(zhí)行者，負責繼續(xù)推進豐田在華”現(xiàn)地化”工作。

不過汽車產(chǎn)經(jīng)網(wǎng)專訪董長征時，他卻對我們說：”我個人的東西沒有什么好說的，豐田沒有找董長征，可以找王長征、李長征。”

那么，什么更重要？

”親”風徐來

”親！你好嗎？”————年初，當這樣的淘寶體在董長征的口中首次傳開，為不少媒體所津津樂道。而在隨后的北京車展上，一身西服出現(xiàn)在豐田展臺的豐田章男，也用了”親！你好嗎？我是豐田章男”這樣的本土化問候；甚至在隨后的北京車展上，豐田將計劃投放中國市場的小型概念車直接定名”Dear 親”。

”我們整個團隊討論了很久，怎么能夠表達我們在變化，讓媒體確實感受到、也能知道我們有這樣的欲望，所以用了這么一個網(wǎng)絡詞，后來匯報的時候領導覺得這也挺好的。”董長征這么對我們解釋。當然，只有”親”這一個詞還是遠遠不夠的。在一個”親”字的背后，還有更多故事可以挖掘。

研究董的履歷，我們發(fā)現(xiàn)自1984年從安徽工學院（現(xiàn)合肥工業(yè)大學）畢業(yè)，他先后供職于機械工業(yè)部、北汽福田、北京奔馳-戴姆勒，在奔馳與戴姆勒聯(lián)盟解體后出任克萊斯勒中國行業(yè)與政府關系總監(jiān)。因此，有人這樣描述董長征：他是中國汽車工業(yè)職業(yè)經(jīng)理人中唯一與歐、美、日本三大系汽車企業(yè)中都有過職業(yè)經(jīng)歷的，而最為不易的，是他與中外不同文化的合作者都能保持良好的關系。

一位曾與董長征共事的知情人評價，與很多在外資企業(yè)的高層管理者相比，董長征并不顯得”洋氣”，但卻有著為外人所不了解的”國際范”，他能清楚地知道，雙方要的是什么，并在其中調節(jié)、清楚地傳達給外方。

這正是在這個職位的管理者所真正需要的，也是需要實現(xiàn)本土化的豐田所迫切需求的。

而豐田在人事上的安排，不僅僅是董長征一人，豐田中國董事長佐佐木昭、豐田中國總經(jīng)理北田真治都有著長時間的中國相關工作履歷，此后豐田高端品牌雷克薩斯，也啟用了另外一位本土高管郎立新。此外，在組織架構上，豐田將在日本總部成立的中國部大部分職能遷至北京，以使本地化策略更加迅速和針對市場。中國部是單獨為中國市場成立的總部級別獨立部門，這在跨國車企中并不多見；而在技術研發(fā)上，在常熟投資6.89億美元的獨資研發(fā)中心TMEC，是豐田在本土以外唯一實現(xiàn)混合動力國產(chǎn)化的研發(fā)中心，也將是豐田全球研發(fā)體系中最大規(guī)模的研發(fā)中心。據(jù)汽車產(chǎn)經(jīng)網(wǎng)的了解，隨后從日本抽調的副總經(jīng)理松本真一，在日本正是下一代豐田普銳斯研發(fā)的負責人。由此可見，豐田的決心之大。

”這是很大的變化”，中國部轉移之后，針對中國市場的調研、企劃等工作也均將在中國本土實施，他舉例道，”你看我們現(xiàn)在云動計劃里面，對消費者的市場體驗的部分，原來是在日本進行，現(xiàn)在在這邊做。最大的好處就是能根據(jù)不同的形勢和市場壓力隨機應變，包括招聘當?shù)氐娜藛T加入到團隊中來，與當?shù)氐墓P、營銷公司合作，及時的做出調整，會更加清楚和快速?！?云動計劃的整個公關、市場、營銷方面的策略，都將在中國完成。

其實，能立竿見影的，都不叫戰(zhàn)略。目前的戰(zhàn)況是，變化的意圖已經(jīng)傳達出、戰(zhàn)略已經(jīng)制定并且正在貫徹執(zhí)行，如何向外界傳達，他選擇的方式是”清風徐來、且行且吟”。

20年光陰追贖

都說羅馬城不是一天建成的，強大的豐田今天在中國相對落后的局面，種子在30年前就已埋下。

”豐田大概是中國民眾、中國的高端消費者，最早接觸的外國汽車”，董長征說。從1978年才子黃霑為豐田設計的霸氣廣告詞 ”車到山前必有路，有路必有豐田車”流傳開始，此后的十幾年間，中國的道路上除了拖拉機、吉普和紅旗，就只有日本的進口車，豐田的皇冠更是在那時家喻戶曉、深入人心。

但從1978年到1998年四川豐田成立的20年間，主要依賴在中國市場出售進口車的豐田，在本土化生產(chǎn)上的空白和遲緩，最終導致它被競爭對手所超越。

客觀來說，對中國市場的投入不夠以及動作遲緩是豐田今日落后于大眾的最主要原因；但當時，正處于上升勢頭的豐田，重心和資源都在北美市場，無暇顧及中國。雖然這二者并不是非此即彼的選擇，但也正是在北美市場的成功，才有了今天豐田在全球的地位。

隨后豐田借一汽收并天汽和川汽，終于完成了與大眾一樣南北布局的局面，成功地在華建立起兩家合資企業(yè)：一汽豐田和廣汽豐田。從這一結果回首當年，豐田幾乎是依照著自己的戰(zhàn)略步驟在前行，完美地執(zhí)行并付諸實現(xiàn)。

但這樣的布局又花了豐田十年，在此期間豐田似乎仍舊延續(xù)著它”謹慎”的步伐：豐田在華產(chǎn)能此前一直落后于日產(chǎn)、本田，更遑論與大眾通用比肩，這也影響了豐田在華”成績單”。

從銷量數(shù)據(jù)來看，2011年，全球銷量排行前三甲，通用903萬輛，大眾816萬輛，豐田795萬輛，豐田僅落后大眾21萬輛。然而在中國市場上的成績單卻是通用255萬輛，大眾226萬輛，豐田只有88.3萬輛。而如果計算市場占有率，在2011年全球排名前五的車企中，除了豐田，其余四家都在中國市場取得了全球第一大市場的業(yè)績，似乎有”得中國市場者得天下”之勢，中國市場之重，已顯而易見。

反觀大眾與通用在中國的成功，本土化研發(fā)和產(chǎn)品策略均成為其重要因素，大眾不僅車型往往針對中國調整，如朗逸、新寶來等車型甚至只有中國產(chǎn)銷，而通用的泛亞研發(fā)中心更是屢被枚舉的本地化研發(fā)典范。

完成布局的豐田正在逐步縮小與對手之間的差距。豐田要想迎頭趕上，必須求變。本土職業(yè)經(jīng)理人的引入，正如以上所述，是確保本土化戰(zhàn)略得到良好執(zhí)行的重要招數(shù)之一。

千里之行，始于足下。但當巨人正邁開步伐之時，釣魚島事件的發(fā)生又使人們產(chǎn)生了懷疑的目光。但這不僅不會改變豐田在中國所有的原有項目和既定戰(zhàn)略，反而會加速豐田本地化，使豐田真正地扎根中國。董長征在廣州車展上表示：豐田在產(chǎn)品導入、產(chǎn)能擴大、技術升級換代、研發(fā)體制建設、新能源核心零部件國產(chǎn)化、合資自主品牌建設、人才本地化等方面都在按計劃進行，豐田中國戰(zhàn)略沒有變化，沒有動搖。

至于效果如何，只有待時間檢閱。

快慢之間

”豐田一旦決策了以后，沒有什么好后悔了，沒有說這個事忘了，那個事忘了，不存在這些問題，一定是全部考慮過的，決策下來之后，推動是很快的?！倍鴽Q策的過程，也正是外界認為豐田”緩慢”的過程。

但董長征認為：”豐田的決策是比較謹慎的，它會考慮到很多因素，特別是對市場的獨立判斷。所以你注意看，豐田很少會發(fā)布一個雄心勃勃的銷量計劃。它是一個非常腳踏實地的企業(yè)，在做任何的項目之前，它的計劃性和為計劃付出之前的研究，是非常細的?！彼恢辟澴u的，正是豐田的執(zhí)行力和獨立判斷。

在2010年以前，中國車市一直保持高速的增長，不少企業(yè)開始擴張生產(chǎn)，而豐田并沒有跟風，也沒有讓自己的生產(chǎn)規(guī)模放空，”我們家喻戶曉的TPS，不僅僅表現(xiàn)在車間里，而是從產(chǎn)品投放前的市場調研開始，為了達到這個經(jīng)營生產(chǎn)方式，就會做很多研究，”董長征說，”這正是豐田冷靜的表現(xiàn)”。

豐田獨立的判斷、細致的考慮和堅定不移的持續(xù)性，也表現(xiàn)在如今總所周知的豐田”押寶”混合動力上。

如今豐田的混動實力已經(jīng)眾人皆知，實際上，混動技術并非豐田一家獨有。但豐田早在上世紀70年代就開始研究混合動力核心技術，只是直到1997年才開始真正投產(chǎn)。到如今已是最成熟的混動技術之一，2012年舉辦的成都全球汽車論壇上，混動被全球的汽車業(yè)界普遍地認為是可產(chǎn)業(yè)化和商品化的最佳方式。

當年豐田立項混動，正逢世界石油危機，因此混動立項之初有兩個非常明確的目標：一是到2000年的時候，豐田能繼續(xù)存活下去。如果按照那個年代一升油跑10多公里，豐田還能不能存續(xù)下去是首要的問題；第二個目標則是豐田希望一升油跑當時的兩倍距離，也就是28公里，要達到這個目標傳統(tǒng)技術顯然無解。在這樣的背景下，豐田的混動計劃迄今已經(jīng)持續(xù)了40余年，一升油行駛距離能達到38公里。

”混合動力是最復雜的，把它的核心技術攻破了，未來無論是插電式混合動力車還是插電式電動車，后續(xù)的發(fā)展會比較順利”，董長征認為，”我想豐田人知道，科學是沒有捷徑的，只能是一步一步的去走?！?/p>

目前，豐田的混動技術已經(jīng)達到在整個汽車使用周期內不用考慮更換電池，豐田混動車型在全球累計銷量已經(jīng)達到460萬輛，預計今年年底將突破500萬輛。

這種持續(xù)性和腳踏實地，還表現(xiàn)在豐田對公益事業(yè)投入和對福祉車的重視上，董長征特別提出：”豐田在公益事業(yè)上是非常值得稱贊的。所謂十年植樹，二十年育人，豐田在豐寧的植樹活動已經(jīng)持續(xù)了11年，而豐田與沈陽的技工學校合作，已經(jīng)有22年，即便豐田最短的公益項目，也已有6年。” 常年對公益事業(yè)的堅持，成果是驚人的：資助了1800名貧困大學生、21000名技工完成學業(yè)；綠化的沙化土地面積達到45000畝，面積超過4200個足球場；種植的500萬棵樹相當于綠化了一條北京至廣州的高速公路。而這些成果，正是在一年一年中累積起來的。

不變的法寶

2011年6月，加盟豐田后的董長征第一次去日本豐田總部，在一天之內見到了包括豐田章男社長在內和副社長的五位高層團隊。這讓他印象深刻，”因為我跟其他的大公司也接觸過，一天之內能夠與所有的社長全部見面、聊天，這是非常難做到的。”

但除此之外，他平淡地說：”好多人問有沒有故事，其實我說你們可能不相信，它真的沒有多少故事?！?在整個對話的過程中，他很少談及自己。在這一點上，他對云動計劃的評價也是如出一轍：”這是一個大事，它不是我一個人做的，實際上是這個團隊?！痹苿佑媱澴鳛樗用撕筘S田中國發(fā)布的第一個自主戰(zhàn)略，其重要程度不言而喻。

他所稱的團隊，著重強調了兩個合作伙伴————”你要看到，云動計劃其實也不是豐田中國想出來的，更不是我一個人想出來的，我們在云動計劃發(fā)布之前，跟一豐、廣豐進行過數(shù)次深入溝通，大家一起坐下來仔細討論，最終的方案也加入了很多他們的建議，可以說每一項決定都是我們與中方的合作伙伴商量做出來的，因此有關云動計劃要做的事，我們兩個合作伙伴他們都比較贊成?！彼f。

講究團隊精神，是日系企業(yè)最明顯的文化特征之一，也是豐田不會變的取勝要素。

”不是謙虛，特別是汽車行業(yè)————我老跟別人開玩笑，我說汽車行業(yè)，千萬不要宣傳個人，個人誰都做不成?！?他對我們說。

4月1日雖然是豐田本地化經(jīng)營決策的改變的一個時間點，但更重要的是3月9日發(fā)布的”豐田全球發(fā)展愿景”，明確了發(fā)展方向與技術途徑?！蔽抑皇窃谀莻€時間節(jié)點進來（豐田）的”，董認為他的加入是之前的團隊已經(jīng)決定了方向，個人是微不足道的，任何目標，沒有團隊是達不到的。

董開玩笑的說他的老師當年評院士寫論文：”學化學的在實驗室里，兩個試管倒來倒去就能寫出一篇好幾十頁的論文；我們搞汽車的，趴在底盤底下半年都寫不出論文來，只能畫幾張圖，汽車行業(yè)就是這么一個特點。”

因此，”任何事都不是你一個人能做成的，汽車行業(yè)尤其講究團隊”這是他擲地有聲的一句話，而他認為，這也正是中國汽車產(chǎn)業(yè)所缺少的。

在他的評價中，豐田團隊的特征非常明顯：細致、踏實、認真，”他不會去應付你什么東西，非常實在”。此外，他覺得使豐田能有強大執(zhí)行力的原因之一，是他歸納叫”匯報有級別，溝通沒有級別”的團隊溝通能力。他說，”豐田的文化和一般的公司不一樣，豐田特別講究信息分享和溝通了解，并且強調當你的指令下達了以后，一定要讓接受指令的人都理解了再執(zhí)行。而歐美的公司往往不是這樣的，下達了以后，理不理解都要往下走。豐田在從上往下這個環(huán)節(jié)，都是這樣大家溝通好，思想統(tǒng)一以后，執(zhí)行，并且豐田從下往上的溝通也非常強，有很多的建議?！?/p>

混動長征路

眾所周知，混動是豐田的”押寶”所在，如果混動能實現(xiàn)對傳統(tǒng)技術的”迭替”，毫無疑問豐田將再次站在巔峰。不過目前來看，即便混動已經(jīng)越來越被看好，它的普及之路似乎如同董長征之名，甚至五年十載之內，未必能快速地見到效果。

最大的困難并非來自技術，而是成本和價格。在美國，第三代普銳斯的售價折合人民幣約為18萬元，然而它在國內的指導價是近23萬，成交價格也在21萬左右。

不過這個價格中，整車關稅占25%，加上其他稅費，這些費用超過銷售價格的40%，如果刨去關稅，實際上它應該比美國便宜，而美日之間的關稅是很低的。但是，稅費的調整并非憑企業(yè)的愿望就能實現(xiàn)，曾任官員的董長征自然明白。這也說明了豐田建立常熟研發(fā)中心的用意所在：要在中國推廣混動、降低成本，必須實現(xiàn)混動的現(xiàn)地化，不僅包括混動技術的本土化研發(fā)生產(chǎn)，也包括供應鏈的整體推進，這一節(jié)點已經(jīng)被明確定在了2015年。

第二個問題則是消費者認知。雖然他很明白豐田在混動的知名度方面做得不錯，但”理解度還有很多差異”。在說到這個問題時，他跟我們分享了一個令他啼笑皆非的經(jīng)歷：為了推廣混動，豐田曾在北京的藍色港灣舉辦了一個大篷車宣傳項目，董長征喬裝成消費者，在人群中找人聊天，”有一個消費者坐在我前面問了一個問題，他認為是油電混合是要起火的，油和電在一起不會起火嗎？”

雖然大部分人不會有這樣的問題，但這證明了混動技術”仍然需要解釋”，董長征說，從調研的結果來看，混合動力是否需要充電，就是一個比較普遍的問題。很多人都認為混動需要充電，那么普及混動無需充電、電能由制動能轉化而來就成為必須。因此，我們注意到豐田在后來的推廣都會主要普及碰到的典型性問題。

針對于此，豐田選擇了用”線下活動+線上互動+流行傳播+賽事宣傳”的多渠道方式來推廣，選擇合適的形象代言人、舉辦雙擎萬里極限之旅、城市工況試乘試駕、云動學園等活動，并通過流行的微電影、車主之聲渠道進行傳播；而世界耐力錦標賽冠軍頭銜，也證明了混動的可靠性。不過，這樣的推廣顯然還是需要時間，畢竟對于一個新事物的接受，培養(yǎng)一種新的消費習慣不是可以一蹴而就的。

此外，有人認為混動并非中國政策主導的方向，因為國務院在《節(jié)能與新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃(2012-2020年)》，提出技術上以純電動為主，重點推進純電和插電式混合產(chǎn)業(yè)化，推廣普及非插電式混合車。對此，董長征則有不同的看法，”我跟很多官員都討論過這個問題，我們往往在看這些文件的時候，都著眼于未來、更感興趣于未來的戰(zhàn)略：插電式的電動車。其實國家更重視的是現(xiàn)在的汽車節(jié)能，因為我們現(xiàn)在一年1800萬輛，轎車1200萬輛，傳統(tǒng)的汽車怎么節(jié)油，實際上要比新能源汽車更有緊迫感。從這個意義上說，混合動力技術是最能夠在短時間內被消費者消費得起的，相比純電動的戰(zhàn)略化、產(chǎn)業(yè)化，國家只需要出臺一些實際的措施推廣，它就能獲得普及?！?/p>

對于這條”長征路”，他充滿信心。

訪談后記

其實，除了混動，在常規(guī)車型上也需要有更強的競爭力。當我們提出豐田車型是否也應該針對中國市場進行設計時，董長征表示，這就是云動計劃中商品領域的”怦然心動”，三年20款新車（包括改款）都在計劃之中，明年下半年，一豐和廣豐都將導入一款新車型。在他看來，云動計劃的六項內容已經(jīng)包含了將要發(fā)生的改變，接下來則是細致、持續(xù)的執(zhí)行，這一向是豐田的強項。

在整個談話中，踏實、細致、團隊、溝通和執(zhí)行力，是身處和引領豐田中國變革中的董長征為我們給出的關鍵詞。

這些，都是豐田巨人在成長中所不變的要素。

而在廣州車展”云動之夜”上，董長征也在談笑間闡述了這一巨人賦予他的使命：”我們兩位合作伙伴的代表馮總、田總，加在一起就是‘豐田’，再加上我這個‘董’，我們三個就是：懂（董）、豐（馮）、田。我認為，我們的使命是，不僅要懂豐田，也要讓豐田更懂中國?！?/p>

他的任務，正是與中方合作伙伴一起，為豐田制定更符合國情的策略、探索出更加合適中國市場的道路并促成效果。在這條道路上，市場在變幻、對手在虎視眈眈，即便在豐田內部，或許也未必能一帆風順。

但臨別時，談起”職業(yè)經(jīng)理人”，他對這一稱謂的感悟，恰恰解釋了他面對困難的心境：”其實對誰來說都一樣，首先對你所在的崗位和從事的事業(yè)忠誠，不要站著這山看著那山高；第二是要給自己樹立一個標桿。什么叫職業(yè)經(jīng)理人？就是沒有‘后臺’，完全靠自己去拼，拼你的人格，拼你的能力，拼你的一切。所謂職業(yè)經(jīng)理人，你想做什么，更多的在你對自己的目標設定，要想在一個地方做好，很多事要自覺，不要去指望領導會去要求你?！?/p>

他說：”我的目標就是，做每一件事，都發(fā)揮出所有的能力，自己就覺得沒有遺憾了?！?/p>

相信我們會看到，豐田在現(xiàn)地化這條路上，將走得更加堅定。

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