汽車界的傳奇人物鮑伯?盧茨剛剛出了一本新書，給他以前的老板們打了個分，點評他們的領導水平和領導風格。寶馬、福特、克萊斯勒、通用汽車等公司歷史上的傳奇掌門人紛紛中槍。　　

　　2009年，鮑伯?盧茨站在一輛通用沃藍達下方。

　　總是直言不諱的鮑伯?盧茨

　　鮑伯?盧茨曾經在四家車企里擔任過將近50年的高級管理者。他2010年退休，隨后以作家和演講家的身份開辟了職業生涯的第二春。他最擅長的事是解析人們關心的汽車界謎團。繼2011年出版了一本名叫《造車人vs.數錢人》(Car Guys vs. Bean Counters)的書后，最近盧茨又出版了一本名叫《偶像和傻瓜：領導力大實話》(Icons and Idiots：Straight Talk on Leadership)的新書。盧茨在這本書中描述了他幾個老板的”怪癖和愚蠢程度”，還給他們的領導水平打了分。我們可以發現，書中出現的大多數CEO都缺乏某些素質。

　　這本書是關于領導和領導力的，是我60多年來總結觀察的結果。這些故事并不是要抨擊誰，也不是要打擊報復。隨著這么多年過去，怒氣和憤懣也早已煙消云散了。我想做的就是通過展示成功領導者的人性弱點以及他們的成功來呈現這些人的復雜性。我得出的結論是，大多數成功的領導者在精神和情緒上都有些偏曲?？梢哉f他們都缺乏耐心，比較倔強、固執己見，不容易被滿足，而且獨斷專橫。然而，正是這些特質引導他們獲得了成功。

　　商業界很喜歡把事情量化，所以我也把書里提到的每個話題都列了個簡短的提綱。然后我根據我個人認為最重要的一些領導素質按每項1到10分對他們進行打分。這些素質包括正直、勇氣、風格、溝通技巧、剛強、變通、堅定、專注、做事情的輕重緩急、創意和成果等等。完美的成績是345分。

　　埃伯哈德?馮?金海姆　　

　　1990年1月，馮?金海姆參加北美國際車展，身邊是一輛寶馬850i轎車。

　　1970年至1993年任寶馬公司董事長

　　盧茨說：”在他手下工作并不總是很愉快，他把寶馬變成了一個成功的全球豪車品牌?！?/p>

　　盧茨的打分：297

　　一天，公司高層開會，馮?金海姆問，公司庫存還有多少沒賣出去的轎車。我說我最近沒有查過，但是我相信具體數字應該在200輛左右。馮?金海姆說：”我很震驚，你居然不知道具體數字。盧茨先生，我告訴你，到今天早上為止，我們的存貨有不多不少207輛轎車?！弊鳛橐粋€老板，打聽到下屬職責范圍內的某個不起眼的信息，然后在其他人面前詢問這個下屬具體的數據或情況，來讓下屬們感到害怕，是一種非常不公平的伎倆。大家應該是共同努力促進收入和利潤，老板這樣做無益于健康的合作。

　　這件事幾乎立即引發了我與馮?金海姆的第一次不合。隨著我和他的關系越來越緊張，我的反應也幫了倒忙。由于我覺得我沒辦法與他真誠地探討我們的工作關系，我就把我的感受、焦慮和失望向我的下屬和同事們傾訴。他們可能表面上對我表示同情，但是很可能我私下里對老板的很多負面評價最后都傳到了馮?金海姆的耳朵里。毫無疑問，這些話讓他感到擔憂，可能甚至擔心我在圖謀搞”政變”。因此我們的關系進入了惡性循環，直到最后我接到了來自福特公司(Ford)的工作邀請。

　　我本來決定恨他一輩子的，但是許多年過去了，我們倒是經常在一起吃飯。我竟然情不自禁地喜歡上了這個年紀更大、更睿智、更自信的馮?金海姆。以前的老同事告訴我，他變得更坦率，更喜歡分享，也不那么愛玩權術了。他是一個多好的CEO呢?一句話：不可思議。在他的任期內，寶馬公司變成了全球三大豪車品牌之一。鑒于他為股東們創造的財富，這個集貴族和流氓氣質于一身，靠秘密、恐懼、耍手腕和缺乏信任感統治團隊的老板必須被列為汽車史上最成功的CEO之一。

　　菲利浦?考德威爾　　

　　1993年，考德威爾在密歇根州迪爾伯恩市的福特公司。

　　1980年至1985年間任福特CEO

　　盧茨說：”他很難讓人喜歡，幾乎沒有任何幽默感，但他因為對質量和對產品精益求精的專注而獲得了人們的尊敬?！?/p>

　　盧茨的打分：241

　　雖然我與菲爾?考德威爾共處過很長時間，其中既包括與很多人在一起，也有很多我與他獨處的時間，但是只要有他出現，那種不舒服的感覺就從來沒離開過。菲爾是個滴酒不沾的人。無論是紅酒、白酒、啤酒、咖啡，還是茶，他都不喝。后來我也習慣了他的這個癖好。每次服務員問他要什么餐前酒，他總是拒絕。而且他總是對我說：”如果你想喝，你就點吧?！苯Y果是我也不想喝了，因為我不想讓他覺得我是個酒鬼。

　　菲爾從來不會在討論中認輸。有一次我為一個新皮卡項目準備了兩個小時的產品演示。但是菲爾對細節永遠不會滿足，而且他顯然需要讓大家把他看作是商用汽車領域的一個大行家。我根本沒辦法完完整整地做完演示，總是不停地被他打斷。菲爾一層一層地挖掘我當時還算相當豐富的知識儲備，問我們到底要怎么做，為什么這樣做，針對的目標是誰，不停地拋出越來越刁鉆的問題。最后有人提醒我們預訂的吃飯時間到了。菲爾才意猶未盡地宣告休戰，還說還要另找時間繼續這場重要的談話(不過并沒有發生)。

　　有些人可能覺得，像小說《凱恩號嘩變》那樣把菲爾”逼宮”下臺也許是個不錯的選擇，因為菲爾的性格很像《凱恩號嘩變》里的奎格船長：性子小氣，特別在乎個人威望，不在乎下屬，在商業判斷上愛出昏招。但是這可能是個錯誤的結論。盡管他缺乏實際操作經驗，也缺乏當”造車人”的興趣和技術，而且總是喜歡用更多的數據來佐證很明顯的邏輯決策，但是菲爾有很強的目的感，就是要讓福特變成全世界的質量領導者。這個優點掩蓋了他的很多怪癖和弱點。可以說他游走在強迫癥的邊緣。但是在質量問題上，只有一個強迫型的人格才能催生一個”沒有人是完美的”的企業文化。

　　哈羅德?波林　　

　　哈羅德?波林與福特金牛轎車。

　　1990年至1993年任福特CEO

　　盧茨說：”強硬，固執己見，不妥協，他是那種堅持‘如果沒法衡量它，它就不存在’的人?！?/p>

　　盧茨的打分：271

　　波林曾說過，世界上沒有哪個項目是因為太微不足道而不應被質疑;沒有成本是低到不能再砍掉20%的;沒有哪筆經費是充分合理、不需要被仔細調查是否存在虛報謊報的。這是一種對財務病態的斤斤計較。我在財務上的大手大腳被他一次次地駁了回來。這種錙銖必較的悲劇之處在于，它不僅妨礙了進步，使人喪失信心，而且也拉高了隱藏的浪費和成本————比如調查的成本、為開支辯護的成本，以及那些聰明人為了想出另一條能把事情辦成的辦法而花費的成本。

　　我討厭和波林一起工作，給人的感覺就像又進了一次新兵營。但是波林教會了我一個道理，那就是強硬、不妥協、冷酷甚至近于卑鄙的節約成本的手段和成本評估可能會帶來重大的節約。它迫使規劃人員重新檢討有多少工具設備可以重復使用，有多少零部件可以沿用過去車型的部件，有多少車身樣式和版本是真正必要的，而不是有沒有都無傷大雅。后來我到克萊斯勒(Chrysler)和通用公司(GM)工作后，波林的這一套方法也起了不小的作用，只是我總是努力潛移默化地把它灌輸到幽默感、工藝和市場判斷中。

　　李?艾柯卡　　

　　1983年2月，李?艾柯卡在拍一則電視廣告。

　　1989年至1992年任克萊斯勒CEO

　　盧茨說：”他是個行動派，會激勵人，他的確是美國工業史上最有實力、最有魅力和最成功的領導者之一。”

　　盧茨的打分：305

　　我的就職會議是在李?艾柯卡的辦公室里召開的，當時他的表現從很多方面看都是很典型的。他感情充沛，熱情揚溢，表達意見很堅定，給人的感覺就是他說的都是真理，不能被質疑。我當時想，我該告訴他壞消息嗎?我是否應該給他一份他沒有要求過的市場調查?但是這樣會疏遠我和新老板的關系。他顯然不喜歡我自作聰明的態度。他雖然沒有很多實際操作，但是他不喜歡一個下屬告訴他：你錯了。我發現很難理解一個覺得自己受到了下屬威脅的領導。不過李?艾柯卡也有鮮為人知的一面，那就是他雖然在臺面上威風凜凜，但在臺下卻有脆弱和缺乏安全感的一面。

　　我當時不是李?艾柯卡的繼任者。雖然董事會的很多成員認為應該是我接班，但是李?艾柯卡卻堅決反對。我太自信，太沖動，太不可預測，太不老練，太情緒化，而且經常喜歡在錯誤的時間說錯誤的事情。簡而言之，我太像李?艾柯卡了!他自己甚至頒布了一個簡稱”ABL”的接班人計劃，意思就是：”誰上都行，就是盧茨不行!”

　　當他活力充沛的時候，當出現危機的時候，當他覺得有使命感的時候，他會表現出最好的一面。你只能仰慕他的專注，他輕松地在公司面前說出每個問題，然后帶頭行動。他的能量、樂觀和熱情是具有傳染性的。僅憑他的個性和辯論技巧，他就能讓人相信明顯是不可能的事或是錯誤的事。雖然有些善變、愛前后矛盾、喜歡抬杠、有點不安全感，而且喜歡故做姿態和嚇唬人，但是他仍然是一個成功領導的化身。

　　羅伯特?伊頓　　

　　1993年的北美國際車展上，伊頓(左)與盧茨在一輛Prowler轎車旁合影。

　　1993至1998年任克萊斯勒CEO

　　盧茨說：”他是一個魅力和能力都不錯的領導，但是在‘對等合并’中在計謀上慘敗給了狡猾的德國人?！?/p>

　　盧茨的打分：229

　　鮑伯?伊頓被招進克萊斯勒當李?艾柯卡的接班人之前，他還是通用汽車的歐洲區負責人。鮑伯是個有經驗、有禮貌、講話得體、懂業務的人。由于在通用的幾十年里看慣了業務的一片大好和蒸蒸日上，養成了他成熟、冷靜、自信的風度。我們很好地分擔了各自的職責。我們的產品很受歡迎，而且我們也保證了多數功勞都被算在鮑伯頭上。他的聰明才智告訴他要學會適可而止，不要插手他認為憑自己的力氣很難改進的事。

　　1998年，戴姆勒-奔馳(Daimler-Benz)與克萊斯勒合并后，戴姆勒的CEO尤根?施倫普來到奧本山，他和鮑伯一起制訂了一份一開始被稱為”對等合并”的計劃。施倫普是個威風凜凜的高個大漢，聲音宏亮，鮑伯?伊頓有點矮胖，臉上有些皺紋，外表低調?？梢赃@么說，施倫普就像站在鮑伯身邊的一個傲慢的巨人。很顯然這次合并絕對不會使雙方變成一家聯營企業。不久后鮑伯就離職了，據稱拿到了2.5億美元左右的遣散費。

　　克萊斯勒的命運很快走上了下坡路。鮑伯?伊頓成了過街老鼠。他是導致克萊斯勒半死不活的總設計師，是輕易就被老經世故的施倫普騙了的笨蛋。但是在這些針對伊頓的中傷中，很多人忘了一點，那就是他已經做到了私人企業系統希望一個CEO能做到的事：他運營了一家優秀的公司，使它成了一個值得并購的合作伙伴，而且把它與一個更大的公司進行了合并，在這個過程中為克萊斯勒的股東創造了巨大的財富。鮑伯?伊頓的聲譽受損是不公平的。

　　里克?瓦格納　　

　　瓦格納(左)與盧茨坐在一輛2006款Pontiac Solstice跑車量產版里(2004年)。

　　2000年至2009年任通用CEO

　　盧茨說：”從教育、背景、氣質、身體狀況來說，他幾乎是個理想的CEO。那些誹謗他的人都不了解他做的所有好事。”

　　盧茨的打分：239

　　與我在職業生涯中認識的其他企業領導不同的是，里克?瓦格納很少表現出什么”怪癖”。他總是很有禮貌，很友好，而且樂于傾聽反對的意見。他沒有高管的架子，甚至有點過于低調。他相信自己只是一個為股東服務的人，只是被雇來打工的。他擅于說服人，頭腦聰敏，而且非常擅于溝通。

　　里克是一個標準的愛惜下屬的領導。他相信下屬的直接報告，很少對瑣碎事務進行微觀管理，有時甚至到了過分的地步。有些高管可能看起來、聽起來都干得不錯，但事實上干得很少，或是發揮不了決定性作用，但是里克有時卻看不出來。簡而言之，他容忍了那些庸才的表現。

　　但是當全世界經濟開始出問題時，他的領導風格就不能很好地適應公司了。里克不擅長下達艱難的命令，比如減少經銷商或是砍掉一些品牌。盡管他經常談起這樣做的重要性，但是他從來沒有把他的意愿強加給持反對意見的人，甚至包括我在內。他是一個非常好的人，但是他太善良，太喜歡自省，在很多事上想得太多，沒有幫他的公司挺過2008到2009年的動蕩。他是一個完美的”盛世”CEO。他的戰略無懈可擊，他本來可以更成功，可惜時運不濟。而且通用”一刀未砍”的成本負擔和文化特性也證明了他的失敗。

　　本文改編自鮑伯盧茨的新書《偶像與傻瓜》，本書由Portfolio出版社于2013年6月4日出版。

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