如果廠家在未來18個月里沒有全新車型投放，汽車經銷商該怎么辦?類似的問題擺在吉利汽車全國近1000家銷售網點的銷售總監面前，而拋出這一問題的，正是履新吉利汽車銷售總經理剛滿一百天的孫曉東。

　　一年前，頭頂通用系”營銷達人”美譽的孫曉東，從PSA標致-雪鐵龍亞洲產品規劃和市場戰略總監一職跳槽民營車企吉利，后出任吉利主管戰略規劃的副總裁，但大多數時候，孫只是董事長李書福的幕后高參。直到今年5月，吉利最新的人事任命下達，由孫曉東接替劉金良擔任吉利銷售公司老總。

吉利汽車銷售總經理孫曉東

　　自此，加盟吉利數月的孫曉東開始從幕后走向前臺，而其力推的”孫氏新政”，也隨著時間的推移，逐漸呈現出清晰的輪廓。近期，孫曉東變革的焦點將集中在吉利渠道網絡的整合、市場公關的梳理以及品牌戰略的再定位，而這些，都是孫曉東此前在上海通用最擅長的領域。

　　兩個月前，在吉利汽車總部杭州召開的”吉利汽車2013年中期營銷會議”上，參會的160多家經銷商代表聆聽了孫曉東所做的上半年營銷工作報告。在報告中，孫曉東提出要利用新產品”斷檔”的一年多時間，全面梳理吉利現有的產品體系和品牌結構，并要求經銷商跟上廠家在營銷上的一系列變革舉措。

　　在營銷大會上，孫曉東提出，要用五年時間打造出”最好的營銷團隊”和”最好的經銷商隊伍”，并在基于前兩者的基礎上，鍛造出”最好的營銷體系”。

　　接近孫曉東的吉利銷售高層告訴作者，在執掌吉利銷售大權后，孫曉東思考最多的就是如何有效地管理現有經銷商隊伍、全面梳理現有產品架構和調整吉利難以為繼的多品牌戰略，”如果不出意外，在廣州車展前后，孫曉東會公開詳解他的變革思路。”

　　吉利汽車日前發布的2013年上半年財報顯示，得益于SUV產品的強勁增長，吉利上半年銷售26萬輛整車，銷量同比增長19%，但銷售收入卻同比增長了33%。盡管與乘用車行業整體13.8%增幅相比，吉利算是跑贏了大盤。不過，在孫曉東看來，這樣的業績單下卻潛藏著隱憂。

　　預警經銷商

　　與孫曉東雄心勃勃的變革愿望如影隨形的，是吉利汽車當下所面臨的諸多現實難題。在作者近日從相關渠道獲得的一份孫曉東在上半年年營銷會議所作的工作報告中，孫重點圍繞吉利產品、渠道、品牌和團隊四方面的問題，進行了庖丁解牛式剖析，并提出了對應的變革舉措。

　　在孫曉東所作的題為《凝聚共進 贏在終端》的營銷工作報告中，吉利當下所面臨的渠道問題被擺在最重要的議題之列。

　　”我們絕大部分的產品都已經過了二三十歲的年齡， 只有EC7 還在往上走， 新的產品如GX7 還沒有真正走出來，但是大家也不要擔心，因為我們新一輪產品開發正在進行中，我們大概還要熬十八九個月。”在預警經銷商一年半內新車投放斷檔的同時，孫曉東不忘給經銷商打氣。

　　”孫總的講話很直白，對吉利營銷層面的問題剖析得很深入，提出的應對辦法也很有見地。”一位參與中期營銷會議的經銷商老總告訴作者，吉利現在面臨的問題就是，由于研發資源有限，前期推行的多品牌戰略難以為繼，經銷商單店盈利薄弱，對未來缺乏足夠信心。

　　”現在(吉利經銷商)平均單店銷量只有300 多臺，競爭對手長城已經在1000 臺以上。單店銷量低，是一件很危險的事情，當一個經銷商做不到1000 臺車，根本就沒有能力去做廣告，根本就沒有能力去做市場。”孫曉東在他所作的篇幅近萬字的營銷工作報告中，點明吉利現有渠道和產品存在的深層次問題。

　　而這些問題，在吉利野蠻生長的時代，極容易被銷量數字所掩蓋。從2010年到2012年，吉利汽車銷量增長的軌跡依次為41.5萬輛、43萬輛和48萬輛，今年，吉利制定的銷售目標是56萬輛，較去年有大幅提升，但平均下來，每家經銷商的銷量也就500-600輛。

　　以渠道為例，吉利雖然號稱在全國擁有近千家銷售網點，但考慮到分品牌授權經營，吉利旗下三大品牌帝豪、全球鷹和英倫各自擁有的經銷商網絡平均下來也就300家左右，而在三個品牌當中，由于發展是不均衡的，這就導致經銷商經營狀況和服務水準參差不齊。

　　”正是因為我們單店銷量低，所以經銷商目前盈利的壓力很大，有很多經銷商還處于虧損狀態，這種狀態不解決都是不可持續的。”孫曉東認為，出現上述問題的根源是，過去吉利在網絡開發過程中，方向性不是太好，產品授權變化頻繁。”可能過去的5 個平臺，40 幾款車，對三個品牌來講網絡發展的壓力很大，拼命開網，忽視了網絡開發過程中的質量以及長期的規劃性。”

　　孫曉東告誡與會經銷商，今后吉利作為主機廠，不會再提過去所謂的”5個平臺40多款新車”。在孫曉東親自著手的規劃中，吉利未來將聚集4個車型平臺，新車陸續將在2015年投放市場。這意味著，從今年下半年到2015年前的一年多時間里，吉利新車投放將處于”斷檔”狀態。

　　”其實，只是全新平臺的產品不會有投放，年度改款新車的計劃并沒有停止。”吉利銷售公司的一位高層上周告訴作者，孫曉東所言的新產品，是只吉利并購沃爾沃后，與后者聯合開發的共享基礎架構的新車型，后者的動力總成將全新升級，外形和內飾對標國際主流品牌，同時具備明顯的性價比優勢。

　　推倒多品牌

　　在品牌戰略上，吉利和當年的奇瑞一樣，聽從了羅蘭貝格的建議，從2009年開始以多品牌戰略攻城略地，但時至今日，吉利的多品牌戰略面臨跟奇瑞一樣的窘境————多品牌的推行并沒有明顯提升吉利產品線差異化定位，反倒加劇了產品和品牌之間的內耗。

　　與此同時，由于支撐多品牌戰略的研發資源捉襟見肘，吉利在新產品投放上往往陷入顧此失彼的尷尬境地。

　　”帝豪已經有EC7，而且銷售網絡基本能吃飽，但全球鷹和英倫則要差很多，所以，在SUV產品投放策略上，我們優先考慮了全球鷹GX7。”吉利一位銷售高管在解釋為何帝豪品牌SUV產品遲遲不能投放市場時，頗為無奈的告訴作者，考慮到研發資源有限，新產品投放上只能三個品牌輪著來。

　　”從目前來看，吉利四年前開始推行的多品牌戰略，只是成就了帝豪一個品牌，而后者也只是在EC7一款產品上獲得了成功，這還不能算是帝豪整個品牌已經成功。”吉利汽車內部人士告訴作者，如果調整已經陷入僵局的多品牌戰略，是孫曉東為首的吉利現任銷售高管團隊難以回避的棘手難題。

　　對運營多品牌戰略導致的一系列”內耗”問題，孫曉東同樣有著清醒的認識。

　　”我們現在的產品存在的問題第一是我們內部競爭很不合理，基本上是相互競爭，品牌跟品牌之間競爭，產品跟產品之間競爭，所以我們一大半的精力是在自己打自己中消耗的， 即使一個品牌的產品也互相競爭。能量在內部就已經損耗掉了。”在年中的營銷大會上，孫曉東指出多品牌戰略加劇了吉利自身內耗。

　　孫曉東在深入檢視吉利現有產品線后發現，在4-5萬元價格區間吉利已經推出了一大堆產品，這讓廠家和經銷商都犯了難，因為很難跟用戶解釋清楚不同產品的定位問題。”我們曾經希望用新產品取代老產品，但是往往在新產品上市的時候，沒有把握好自身的定位，，最終新產品始終不能取代老產品。然后兩個產品放在一起賣，可能銷量還不如原來一個產品多。”

　　孫曉東認為，本來吉利母品牌知名度就比較低，在推行多品牌一分為三后，就等于各自的知名度都要除于三，其中只有帝豪在消費者心目中算是叫得響的。”我發現，凡是叫SC3、SC6、GC7 等的新車都賣不好，只有一個EC7賣得好的，但是客戶不叫它EC7，都叫它小帝豪，所以要把那些名字全部都換掉，換成大家比較熟悉的名字。”

　　來自經銷商層面的消息稱，在接下來一兩個月里，孫曉東將把敲定的品牌調整計劃公之于眾，推倒現有的不合時宜的多品牌戰略，被認為是大概率事件。

　　而根據媒體此前披露的消息稱，孫曉東已著手制訂了吉利未來五年品牌發展規劃。根據該計劃，回歸”一個吉利”，即以吉利品牌作為公司母品牌，而其他的三大品牌(帝豪、全球鷹和英倫)，則作為產品序列。目標是五年以后吉利母品牌直接與通用、大眾、豐田等國際品牌對標。”

　　解散”城管大隊”

　　孫曉東的到來，為吉利勾勒出了一幅對標國際品牌的未來宏圖，而實現的途徑就是理順品牌厘清產品，通過整合沃爾沃研發資源開發出接軌國際技術的全新一代產品。但在當下，吉利仍需在缺乏足夠新車投放的情況下，聚攏經銷商的斗志，并且對現有經銷商隊伍進行一輪大浪淘沙式的篩選。

　　在總結車企與經銷商關系時，孫曉東用”城管”和”小販”理論，比喻過去廠家習慣性地從上至下管理經銷商的體制。”經銷商綜合評價體系不健全：商務政策導向不清晰，沒有一致性;對經銷商經營質量沒有評價，沒有關注經銷商運營管理能力提升;以罰代管。我們好比城管，經銷商好比小商販。”

　　在年中營銷大會上，孫曉東提出，要解散吉利銷售部門”城管大隊”，構建一套全新的廠商良性互動的合作機制。這個機制，孫曉東認為可以用三套制度來實現————完善以確保質量優先的渠道開發體系;建立優勝劣汰的經銷商綜合評價體系;獎罰分明，取消單一的經濟處罰手段。”引入關鍵管理指標，實施積分制、紅黃牌制度。所以我們的‘城管大隊’從此就解散。”

　　”以前管理經銷商的方式方法比較簡單粗暴，一般就是你達不到我要求的就罰款，能達到要求的就算正常的，也不給獎勵。現在情況正好相反，我們鼓勵經銷商做好，做得好的就給予獎勵，做不好的不給獎勵，做得差的就會被自然淘汰。”吉利一位銷售高管如此解釋孫曉東的經銷商管理新思路。

　　孫曉東明確告訴經銷商，吉利會以經銷商銷量、市場占有率、銷售和售后服務滿意度為導向，建立一套經銷商綜合評價體系， 給予綜合排名前50%的經銷商星級評定年底重獎，優勝劣汰。”我們50%的經銷商能夠得獎，50%還要繼續努力，在最底下的5%，我們就要考慮你是否不適合賣車。”

　　這被認為是吉利銷售體系自劉金良時代開啟的營銷變革以來，孫曉東接棒后將這種變革推向更加縱深的領域。

　　去年5月，吉利把原來的全球鷹品牌事業部、英倫品牌事業部和帝豪品牌事業部合并，通過”縱隊變橫隊”在全國形成了南、中、北三個區域，由原品牌事業部的3個經理負責上述3個區域的營銷事業部。今年1月1日，吉利再次營銷變陣，把3個區域營銷事業部變成了5個區域營銷事業部。

　　”3個事業部變陣5個事業部的背后，不是簡單的加減法游戲，而是將區域市場根據當地的消費特征再一步細分。”上述吉利銷售高管告訴作者，類似的營銷架構變革，有利于大區主導當地的區域化營銷和市場活動，而廠家則集中優勢資源在全國范圍內開展統一的品牌推廣和產品營銷。

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