胡詠說，2013年的廣州車展與往年不同。因為他的身份，已不再是北方來的客人，而是一位”東道主”。

一汽大眾銷售有限責任公司總經理胡詠

　　9月25日，一汽大眾佛山分公司正式投產，一期工程規劃年產能30萬輛，而投產的第一款車型正是大眾品牌的”皇冠”全新高爾夫。這如同一把甘露，灑在了一汽大眾久為產能所困的咽喉之上。

　　雖然產能長期受限，但由于市場的快速增長和企業的百萬輛產銷規劃，一汽大眾的營銷團隊長期所面對和需要解決的問題，卻是很多企業不曾面臨的。這也讓一汽大眾的做法顯得與眾不同：當別人還在努力提高經銷單店銷量的時候，他們卻在控制和均衡經銷商的單店銷量;當別人希望網絡渠道下沉開花時，他們卻大膽的取消了所有非授權二級網絡……

　　用胡詠的話說，”市場留給我們的時間非常有限，我們會在短時間內實現百萬輛的產銷規模。而賣30萬輛和賣100萬輛，企業所面臨的體系壓力是有很大不同的，這過程當中至少有兩三個管理坎要邁過，每一個管理坎都需要實現質的提升。”

　　對于一汽大眾而言，近年來渠道的壓力在不斷加大，一個重要原因是：大眾品牌的100萬輛完成的時間在飛速縮短：第一個100萬輛從開始銷售的1992年到2004年用了12年，第二個100萬輛縮短到3年，然后是2年、17個月、14個月，到了第6個100萬輛，時間僅用了11個月。

　　還有一個容易被忽略的事實是，2008年前后一汽大眾渠道里其實存在諸多問題：如庫存過高、價格失控、不少經銷商資金壓力過大且幾乎無利可圖。

　　同時，環顧”競爭伙伴”，當他們的產品覆蓋率普遍達到80%-90%時，一汽大眾大眾品牌的產品覆蓋率剛剛超過50%。

　　對于這種局面，一汽大眾要怎么做?胡詠的答案并不復雜。”戰略是清晰的，規劃也是持續的。面對當前的各種挑戰，我們的營銷工作必須要對市場敏銳洞察，對機會積極把握，對挑戰主動應對，與經銷商互幫互信、攜手共贏。我們是‘一本經念到底’，認準方向堅持到底。”胡詠如是解答。如果回顧一汽大眾近年來的營銷脈絡，可以發現一汽大眾的一些戰略自胡詠上任至今，一直在持續推進，并且與時俱進。

　　營銷”三大核心任務”

　　事實上，一汽大眾早在2007年，就提出了到2012年實現百萬輛的產銷目標，因而構建”百萬輛”體系能力，則成為胡詠上任后迫在眉睫的任務。

　　”因為增長的速度很快，實際留給我們的只有兩三年時間”，應對高速增長和渠道壓力的挑戰，胡詠提出了”三大任務”：必須建立行業領先的終端銷售渠道、構建支撐”百萬輛”銷售的體系能力;同時，努力實現高質量銷售，抓好”成長中的質量”。

　　而對于這三大任務，他又分別做出詳細的應對策略，即通過”經銷商合作發展計劃”，打造行業領先的終端銷售渠道;用”銷售公司體系能力提升計劃”構建能夠支撐百萬輛營銷的體系能力;同時結合有針對性的方法，實現各個環節效率和質量的提升，最終實現”高質量的銷售”。

　　首先，”經銷商合作發展計劃”又有三大支柱，包括狹義的網絡發展、協助經銷商能力提升以達到廣義的渠道能力提升，以及為此提升本部對經銷商的支持和服務能力。”這三個支柱可以構成一個廣義的渠道能力，我們通過這樣的能力建設，最終實現能夠支撐百萬銷售的行業領先的渠道”，胡詠表示。

　　需要指出的是，在快速提升經銷商能力的過程中，胡詠更為重視的是過程導向和激勵導向，強調”通過良性的、愉快的激勵過程，實現提升和共贏”，而非強調結果導向。比如在經銷商市場活動和培訓支持上，數量非常驚人：2013年大眾品牌投入約2.5個億支持經銷商開展市場活動，在全國，平均每天由經銷商組織的市場活動超過170場;2013年全國六大全功能培訓中心投入使用，為經銷商提供培訓8萬人次，預計到2015年能為全體系提供30萬人日的培訓。

　　”銷售公司體系能力提升計劃”則實施在兩個層面。一是識別、培養銷售公司位于不同銷售階段的核心能力，”在不同的管理坎下，我們面臨的挑戰和要求是不一樣的”，胡詠認為，當銷售體量為30萬輛時，方法可能相對簡單，能力可以相對較弱;但當到達100萬輛、150萬輛時，管理的標準和方法流程則有著更高的要求。”如果我們未來駕馭200萬輛，顯然對自身能力培養的要求更大。我們認為作為一個完整的營銷體系，至少應該具備八個方面的能力”，他說。

　　體系能力提升的第二個層面，則來自于”一個很重要的理念”，將總部的職能定位從一般的”管理型”轉變為為經銷商提供支持與服務的”服務型”。這體現在實際執行當中就是總部需要幫助經銷商實現更精細化的運營管理，提高資源利用效率;需要轉變為經銷商培訓的思路，由知識傳輸向技能提升轉變，真正為經銷商提供實用性、可持續性技能培訓;需要不斷給經銷商提供更多市場推廣方向和創意的建議，提高經銷商的市場營銷能力;對經銷商不是簡單的考核，而是通過激勵導向等政策引導，幫助經銷商提升管理和運營水平，最終實現雙贏，等等。

　　倒逼出來的高質量銷售

　　接下來的第三大任務，則是所有品牌共同追求的”高質量銷售”。但胡詠表示，一汽大眾提出的”高質量銷售”和其他品牌不同，”是一個狹義的概念，是我們面臨的問題倒逼出來的”。雖然銷售是以市場為導向，但產能不足、產品覆蓋度不夠、資源有瓶頸的情況下，不僅要將生產的產品全部賣出去，而且還要讓用戶滿意。

　　過去幾年中，為提高產能、引進新產品，一汽大眾每年都要對生產線停產改造、并入新產品。”這就造成生產節奏和銷售需求有差異”，胡詠解釋問題的由來，”過去幾年每到一季度我們嚴重缺車，因為要利用春節進行檢修，那時產能就不能滿足。上半年努力做好準備，下半年生產能力有了，而此時又可能出現產能過剩，經銷商庫存增加。”這是一汽大眾不同于競爭伙伴的內部原因。

　　”產能不足還要緊跟市場，實現產能的最大化，我們就要提升企業的管理能力。”胡詠為此提出了”狹義的高質量銷售”概念：首先提高營銷效率，讓產能利用率最大化，其次使資源配置效率最優化，最大限度的降低庫存。達到”高質量銷售”主要的措施則包括優化資源配置、經銷商庫存精細化管理、追求高質量的網絡發展等等。

　　”要實現高質量銷售，首先要努力實現資源配置最優化，資源的管理和配制實際上是營銷非常核心的能力。”胡詠指出。為此，一汽大眾通過一系列做法，盡量使生產與批發銷售的節拍一致，使生產庫存降到最低，將下線產品以最快的速度送到經銷商手里，同時還需要根據不同的市場，提升經銷商的定單符合率和資源供應匹配率。目前，這一數值達到了95%-98%，經銷商合同完成率也超過95%，而庫存深度卻一直處于行業最低的水平。

　　資源合理化配置的提升是各方面的，以物流提升為例，2008年，一汽大眾年銷售在40萬量級，產品從主機廠到經銷商平均需要16天的時間;而到了2013年，銷量雖然翻倍到了100萬以上，物流時間卻縮短到了平均9天左右。

　　而在追求高質量網絡發展上，提升覆蓋質量則凸顯了他做法的不同。最引人關注的，莫過于2011年開始的被稱為”國內汽車市場營銷地震”的取消非授權二級網點。

　　”為什么有勇氣取消所有非授級二級網點?”胡詠解釋，取消非授權二級網點是我們不能允許這種不能夠提供完整用戶體驗和品牌承諾的銷售方式存在。未來在網絡模式的最低端，一汽大眾將用具有完整展廳和服務功能、能為用戶提供完整的品牌體驗的Mini4S店取代不規范的非授權二級網點。一汽大眾在渠道建設升級過程中，不管在哪個階段，都必須堅持高質量高標準，不斷完善差異化的網絡模式，實現最合理的網絡覆蓋。

　　同時，一汽大眾也用事實證明，良好的網絡覆蓋未必需要大投入。自2008年起一汽大眾通過合理規劃展廳和車間升級，單店的服務面積增加46%，單店服務功能位增加39%，單店基建維修效率提高14%，鈑金維修效率提高48%，單車維修效率提高35%。

　　”效率平均起來超過40%，相當于數量沒有增加，但能力提高40%或網絡增加了40%”，胡詠說，升級并非簡單的裝扮，更重視的是功能和效率的提升，最終帶來用戶滿足的提升。

　　胡詠特別提出，”大家可能關注不到，我們還很重視另外一件事：我們在持續的改善單店銷量的均衡性，重點提升新經銷商銷售能力。”

　　胡詠認為，好的渠道一定是能力相對均衡的，不會只依靠少數幾家非常好的經銷商支撐。”這幾年我們在規劃時，一直強調網絡銷量一定要均衡，我認為一個店不能賣太多車，否則就會在流程、營銷質量上打折扣，進而在服務能力上造成用戶的不滿意，這是我們的一個戰略原則。”

　　2008年，一汽大眾單店年銷量最多可達8000到1萬輛，”但是我們從2009年轉變這種觀念，杜絕一家銷售店賣那么多”，胡詠表示，”我們現在的單店銷量平均是1400多，未來我們必須低于1300到1400輛。”

　　雖然一汽大眾提出的”高質量銷售”是狹義的，但”結果又是廣義的”，胡詠認為，實現高質量銷售的路徑和方法往往都有跡可循。例如，他也希望通過創新營銷組合，增加高附加值產品的銷售，以提升市場氛圍、銷售績效、品牌形象和用戶滿意度。

　　”營銷有規律，但沒有捷徑”

　　一個體系在快速成長過程當中，在各方面都要解決發展中的問題。就質量而言是”成長中的質量”，就管理而言是能力的提升，而就營銷而言，胡詠認為，他面臨的風險越來越大。”管理40萬輛規模的體系和管理百萬輛、甚至幾百萬輛的體系是不一樣的，要求的標準不一樣，風險也不一樣。”

　　”營銷有規律，但是沒有捷徑。”胡詠強調，要規避風險，少犯錯，最重要的就是要找到營銷的規律，”找到規律的過程，實質上就是減少犯錯誤的過程。”

　　”比如怎樣更好地定義產品?作為汽車企業會犯什么錯呢?首先可能是產品不符合市場要求，和競爭對手相比沒有競爭力。”他認為，一個好的產品，可以說是研發出來的，也可以說是生產出來的，還可以說是整個供應體系打造出來的，”都沒錯;但我說，一個好的產品首先是定義出來的。定義好產品，是營銷的核心體系能力之一。”

　　為了規避產品上面臨的風險，就需要培育提高三個基礎能力：對市場規律的把握能力、對競爭環境的分析能力和對客戶需求的識別和滿足的能力，”有了這三個基礎能力，就能定義好產品，產品上的風險我們就可以規避。”

　　”當然營銷還有其他規律”，他又以品牌為例解釋道，品牌能帶來更好的用戶認可，更大的用戶滿意度和感召力，”大家都很重視品牌，從營銷角度講我們要做什么?”

　　每一個品牌的定位高低有別，品牌的地位也不同，既有國際領先的成熟品牌，也有成長過程中的品牌，”但作為營銷來講，要做的事都一樣：首先要詮釋好品牌內涵。第二，需要向用戶傳播品牌價值。憑什么讓用戶買你的東西?我們需要告訴用戶，品牌價值在哪里，讓用戶做好體驗。第三，要兌現品牌對用戶的承諾。”胡詠說，把這些環節做好，輔之以科學的路徑、方法設計，就能”力爭少犯錯，甚至不犯錯。”

　　這其中，有一句話讓人頗為印象深刻：”我們要努力的把這樣的管理共識，或管理規律，真正地落實。只要踐行了，簡單就不平常了，在平常的事情里，也會出現非常卓越的結果。”

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