灰白色的頭發，灰白色的胡子，永遠平靜的神情————在為一家公司服務超過40年后，無論這個世界還是這個行業，沒有什么能讓他感到驚奇。

　　德爾福全球總裁兼CEO羅德尼•奧尼爾(Rodney O’Neal)近幾年明顯增加了來中國的次數，最近的一次是在2013年9月下旬，他是為在中國召開的德爾福投資者大會而來。

　　這當然是為了讓投資者對公司更有信心。過去一年多來，德爾福股價從26美元躥升至58美元，奧尼爾想讓投資者看到的不僅是漂亮的報表，還有讓公司業績迅速上升的”發動機”實貌。

德爾福全球總裁兼CEO羅德尼•奧尼爾(Rodney O’Neal)

　　德爾福的前世今生，輝煌-破產-輝煌

　　2012年德爾福中國業務收入19億美元，同比增長10.8%。2013年這家公司在中國新開了3家工廠，未來3年還要再開6家。

　　德爾福亞太區總裁艾博彬(Majdi B.Abulaban)給CEO的保證是，到2016年，德爾福在中國的銷售收入比2012年翻一番。

　　艾博彬的根據是2005年到2012年，德爾福中國銷售收入的年復合增長率為29%，同期中國車市的年復合增長率是19%，德爾福高于市場平均增幅10個百分點。他認為，只要繼續保持這個領先幅度，目標就能達到。

　　與2011年11月第二次在紐交所上市時相比，不到兩年，德爾福總市值從72億美元增至180億美元。投資者有理由相信，這是一家與2005年以前截然不同的新公司，前景可期。

　　德爾福是家歷史復雜的公司，1999年、2005年、2007年、2011年幾個年份可以劃分出它的不同階段。奧尼爾1971年加入德爾福當時的母公司通用汽車，經歷了公司所有發展階段，而后幾次重大變動就是在他的直接領導下完成的。

　　1970年代，產業的垂直整合策略讓通用汽車輝煌一時，從螺絲釘到發動機都自己做的結果就是誕生了龐大無比的零部件業務群。1980年代末，受到日本汽車沖擊的通用決定放棄垂直整合，成立獨立的零部件部門。

　　1999年，德爾福從通用剝離出來成為獨立的、全世界最大的汽車零部件企業，并在紐交所上市。二者拆分是為了讓通用獲得更有競爭力的零部件供應，而德爾福可以開發更多客戶。

　　但事情沒有向預想的方向發展，幾年后德爾福陷入內憂外患的困境。勞動力成本居高不下，最大客戶通用將整車降價的損失轉嫁給零部件企業，到2005年第二季度時，德爾福巨虧3.38億美元，與上年同期凈盈利1.43億美元的業績形成極大反差。

　　在公司最低谷時奧尼爾出任總裁職位，董事會請來重組經驗豐富的史提夫•米勒(Robert S. Miller)任CEO，10月，德爾福申請破產保護，成為當時美國汽車史上最大破產案。

　　奧尼爾協助米勒用兩年時間解決勞資談判、降低勞動力成本和爭取投資，對業務結構進行改造，將來自通用的業務占比從80%降至50%。

　　瘦身改變命運，開拓但不依托中國市場

　　2007年，奧尼爾兼任CEO，完全掌舵德爾福，繼續對公司結構進行大刀闊斧的瘦身調整。大量剝離出售產品線和工廠讓德爾福從一個無所不能的汽車零部件供應商收縮戰線，專注安全、環保和互聯三大領域。為此，德爾福砍掉了76個產品線，出售了40家工廠。

　　到2009年，德爾福完成重組，擺脫破產保護，盈利能力驟然增強，它于2011年11月進行第二次IPO，重回紐交所。

　　整個過程中，奧尼爾像是位雕刻師，從德爾福這塊巨石身上不斷剔除碎石，最后形成一件體形更小、但更具價值的雕像。

　　”我們的愿景是要成為最好的一家汽車零部件企業。”9月25日，奧尼爾為《汽車商業評論》描述了他心目中這件雕像的樣子：具有競爭力的成本機構、領先的技術、為股東帶來價值、在地區分布和客戶結構上更加平衡。

　　與當初把幾乎所有雞蛋放在通用籃子里相比，現在沒有一個單獨客戶的銷售額超過其總銷售額的18%。未來，德爾福希望能實現北美、歐洲、亞太各占30%份額的完全均衡，另外10%是南美。

　　顯然，在褪掉通用烙印后，德爾福想變成一家更國際化的公司，這與另一家零部件巨頭偉世通的路線不太一樣。

　　偉世通幾乎是德爾福的翻版：曾是福特汽車的一部分，獨立后成為全球第二大汽車零部件企業，然后經歷破產保護和重組，不斷瘦身和聚焦后變得更小、更強、更具競爭力。

　　不同的是，偉世通在一步步遠離美國、靠近亞洲，確切地說是靠近中國。現在這家美國公司在美國只有一家工廠，加上加拿大、墨西哥，全北美也只有4家;而在中國，包括合資公司和控股公司，偉世通的大家族擁有110個工廠和分支機構。2012年，偉世通銷售額的17%來自美國，71%來自亞洲，中國在亞洲板塊中占據最大分量。

　　德爾福還不想如此極端，它要做的只是盡快增加亞太區在業務中的占比，從目前的18%提高到30%，中國自然是重中之重。而實現手段是利用他們已有的技術優勢更專注、更聚焦地在安全、環保、互聯三大領域為客戶提供解決方案。

　　以下是《汽車商業評論》作者對羅德尼•奧尼爾采訪的部分實錄:

　　作者：德爾福經歷了重大重組，你認為公司的調整目前完成了嗎?調整完成后的德爾福會是一家什么樣的公司?

　　奧尼爾：我們的愿景是要成為最好的一家汽車零部件企業，具有競爭力的成本結構、領先的技術、為股東帶來價值。重組后的德爾福具備了很多和市場有非常強烈的相關性的技術。

　　我們控制成本也做得非常好，也有可觀的盈利，盡我們最大能力給我們股東最大的回報。德爾福在各個地區的運營是非常平衡的。我們是一家全球化的公司，我們對未來各個地區的銷售收入愿景是三分天下，即亞太30%，歐洲30%，北美30%。進一步均衡客戶群體，沒有一個單獨的客戶銷售額超過全球銷售額的15%。

　　另外，德爾福擁有廣泛的業務布局，能夠抓住市場的主要增長點，包括與整車廠合作的業務、汽車后市場業務乃至和消費者緊密相關的一些汽車業務。還有一點，德爾福雖然是一家全球化公司，但在本地運作的時候，我們都有非常強的本地團隊。比如德爾福在中國幾乎所有工廠總經理都是中國人，是真正的本土團隊管理。

　　作者：憑借這樣的一種策略和這樣的一種愿景，無論是什么樣的業務或者主機廠，我們都可以非常好地提供服務。德爾福希望亞太市場銷售額占全球總銷售額的30%，現在這個數字是18%。請問這個30%的目標大概什么時候可以達到?

　　奧尼爾：我們最早提出亞太區銷售額占全球1/3是2005年，當時我們亞太區的銷售額只占全球的4%，現在亞太區的銷售額占全球的18%。我們在亞太區的發展非常快，所以對未來也是非常有信心。

　　今年，我們在中國新開了3個工廠，在未來的三年當中，德爾福還準備在中國新建6個工廠。中國的業務對整個亞太區的業務發展來說是重中之重，也是未來發展很重要的一個基石。

　　從投資的角度來說，不管是在生產能力方面，還是工程技術能力方面，我們對亞太都是非常重視的。

　　作者：從18%到30%還是有很長的路要走，德爾福目前在中國的有效市場規模相對比較小，將來會不會在產品或者是產品結構上做一些調整，以覆蓋更多的中國細分市場?

　　奧尼爾：中國的中產階級數量增長非常快，而且當消費者對汽車的功能、技術含量的需求也增長很快時，消費者要求車內的功能會越來越多，汽車的結構越來越復雜、越來越節能，這些是正在中國市場發生的事情。

　　下一代的汽車，無論是跨國公司開發的汽車也好，中國本地廠商開發的汽車也好，它的發展方向都是越來越高的技術含量，越來越復雜，越來越節能環保。在這些領域德爾福具有非常好的能力，因此中國市場本身的發展對德爾福來講也是很大的一個增長機遇。

　　而且德爾福的產品可以滿足從低端到高端的各種車型，目前德爾福的客戶已經覆蓋從低端到高端多種車型。今年中國車市大概可以達到2100萬輛，2017年的話，可以達到2800萬輛，增長的數量當中有15%，也就是說有近500萬輛車是高端車，它們對技術要求很高，而德爾福在這方面是占有先機的。

　　作者：為什么這些車會有這么大的增長比例呢?因為在未來幾年，估計有3.5億人會從農村進入城市，城市化將是未來中國發展的非常大的趨勢。未來中國的大中城市將會有130多個，同樣規模的城市在美國只有5個。基于這種高度城市化的經濟趨勢，所以我非常有信心，我們的消費者對高端車的需求將會越來越多。

　　奧尼爾：我也看到一些報道說，到2020年，中產階級的數量和現在比將會增加10倍。人們手里的錢多了，自然對代步工具的需求也是越來越高端了。由于大家可支配收入增加，他們會希望買到更安全、更環保、更互聯的轎車。

　　作者：你們專注的三大領域之一是互聯，現在有很多IT公司、互聯網公司也開始進入車聯網、智能汽車等領域，比如谷歌的無人駕駛汽車技術。德爾福怎樣面對這樣的挑戰?

　　奧尼爾：我不覺得谷歌是我們的競爭對手，我反而覺得這是一種發展的機會。在德爾福，我們倡導創新，我們擁有很多的技術，也不斷開發新的技術幫助我們在下一代的汽車當中得到很好的應用。在整個過程當中，我們要思考的問題是，在未來技術創新過程中，我們的角色是什么?我們能做的是什么?

　　在汽車零部件行業里，不是所有公司都可以做德爾福能做的事情。我們對系統、對零部件有非常深刻的理解，積累了足夠多的經驗和能力。所以整個技術發展過程中，對德爾福來講，看到的不是更多的競爭，而是更多的機會。

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