去年8月，奇瑞對外正式宣布戰略調整。記得當時，汽車商報獨家對話尹同躍，就許多涉及奇瑞未來發展的話題進行深入交流。那次的對話給我們的印象是，奇瑞變革求新的信心和決心很大，動作更大。但說實話，我們的擔心和疑慮也不小。做出如此大調整的奇瑞會否在未來的日子里實現自己的承諾和預期?換句話說，說到的是否能做得到?

　　今年以來，奇瑞先后推出了全新正向開發的艾瑞澤7、E3、新瑞虎5，推新產品的力度不可謂不大。外界的理解，這批新車都是奇瑞重新調整后，按全新的研發流程研發的產品。記得尹總在8月份艾瑞澤7上市會上還高調宣布，奇瑞從現在開始，懂得如何造轎車了!

　　然而，從目前掌握的數據看，奇瑞今年的銷量反而不如去年，艾瑞澤7的銷量也與外界的預期有不小差距。

　　一時間，各種質疑襲來。甚至，”奇瑞就是愛‘折騰’”的說法又一次出現在耳旁。

　　就像去年那次對話一樣，作為奇瑞的掌門人，尹總依然是在忙碌中抽空坐在了汽車商報作者面前，與我們再一次對話。對話結束，他立即趕赴機場飛往南美。

　　與去年不一樣的是，這次對話中的尹同躍多了一份淡定。

　　汽車商報：我手里有一份統計資料，顯示奇瑞今年1-10月的銷量數據為31.64萬輛，這個結果與奇瑞去年數字比下降了，甚至主力車型QQ的銷量也出現了同比大幅下滑，與一些自主品牌在2013年的表現比較，奇瑞似乎掉隊了，怎么解釋這一現象?

　　尹同躍：對于奇瑞今年的銷量情況，我想從三個方面來說：一是這個銷量數字與我們的計劃預期是一致的，包括新產品的研發、生產、銷量都是按原來的計劃走的;二是奇瑞戰略調整的一個重要目的是為了徹底地改變企業的造血機能，也就是企業的盈利能力，企業不能虧本賺吆喝。對于奇瑞來說，當銷量與盈利發生矛盾時，盈利要放在第一位;三是今年銷量下滑的部分是我們有意而為之的，我們把不賺錢又占用資源的產品減少了，像S18、S2(A1)、M1、X1、X5、G3這幾個產品都停了。這幾個產品加在一起就減少了近3萬輛。今年QQ銷量下滑，是因為去年底沖量較高，而且今年國家節能惠民政策取消，QQ和A3受此影響，又損失了幾萬臺銷量。

　　汽車商報：也就是說，從銷售數字看，銷量的下滑是故意為之的，或者說是戰略轉型帶來的必然結果，但是我也注意到你們的新產品也并沒有賣得特別好。

　　尹同躍：我只能說新產品銷量也是符合預期的，我并不是為自己辯護。首先我得承認我們確實受到了市場變化的影響，競爭對手反應很快，新產品上來的速度也很快，我們的新產品的確面臨新的競爭形勢，但我們大體的方向是沒有問題的，我們還在按照提升產品影響力的既定目標往前走。

　　汽車商報：對不起，打斷一下，我相信銷量數字是不會騙人的，外界往往用這個來衡量奇瑞轉型的成果，能不能具體說說你所說的符合預期是指什么。

　　尹同躍：可以這么說，今年整個銷售結構發生了很大的變化，一個是過去不賺錢的產品，4萬以下的A00級產品，所占的比例超過了1/3，主要是QQ，今年這個比例下降到20%左右，明年有望繼續下降到15%左右。而且我們的主力產品銷量并沒有減少，瑞虎、風云2、E5的銷量跟過去差不多。

　　另外我們通過艾瑞澤7、新瑞虎5、E3等新產品的推出，完成了戰略轉型后的第一輪新產品的布局。詳細來說，艾瑞澤7所承擔的是品牌提升和用戶認知的轉變，其設計質量和產品質量已經可以直接面對合資企業的不少同級別的產品。當然質量提升需要市場接受的過程，也正因為艾瑞澤7的提升，也使得消費者逐步認可了我們的努力和用心，E3上市兩個月月銷就超過了6000輛，年底會突破月銷1萬輛。瑞虎5從上市半個月訂單數就超過5000輛，而這些訂單都是交了1萬元訂金的數字統計。

　　汽車商報：企業對產品質量嚴苛要求是對的，但這不足以成為艾瑞澤7銷量不夠理想的理由，畢竟我們沒時間或者不能讓這些新產品長期處于銷量爬坡狀態。

　　尹同躍：您提到的這一點可能就是外界質疑奇瑞的原因，但有一點我要重點強調一下，我們今年產品平均單價提升了5000塊錢左右，這一點很重要，意味著我們的盈利能力提升了，明年應該會進一步提高到1.5萬到2萬，也就是說我們的產品結構更合理了，賺錢的產品變多了，銷量減少的利潤損失可以用更賺錢的產品來彌補。其實我們開發新產品的重要目的，就是徹底改變企業整體的造血能力，也就是提升單一產品的盈利能力，從這個角度來說，我們放棄賠本賺吆喝的產品，影響了一些銷量，是完全值得的。我們有自己的數據分析，從財務、銷量、品牌等各個角度評估戰略轉型的效果，現在看來是非常好的。

　　我們理解外界難免因為奇瑞銷量的下滑而產生各種各樣的質疑，大家可能認為什么時候奇瑞的銷量恢復到原來的行業地位，才能證明奇瑞轉型徹底成功了，但如果我們全是賣不賺錢的低端產品的話，賣得越多企業越不健康。我們經過仔細的測算，只要堅持戰略轉型的方向、堅持產品結構的調整，企業發展就會越來越健康，這只是一個時間問題，外界的理解和接受也存在一個時間差，但我們既然下定決心做轉型，就禁得起外界批評和質疑的聲音。

　　汽車商報：你說的造血能力的提升實際上也是要建立在銷量規模上來的基礎上，這是不容回避的，比如艾瑞澤7，大家都知道這是一款奇瑞正向研發的好產品，但酒香也怕巷子深，只有更多的用戶認可它，才能讓它更好地發揮提升奇瑞造血機能的作用。

　　尹同躍：這一點我承認，我可以換個角度回答你這個問題。首先從客戶結構看，客戶的教育水平、資產水平跟過去已經大不一樣了。艾瑞澤7跟福克斯、卡羅拉是類似的價位，很多買艾瑞澤7的客戶應該是懂產品的，不會迷信品牌，他們看到了奇瑞的進步，相信奇瑞也能做出很好的產品，這是我們的收獲之一。

　　第二，艾瑞澤7作為我們第一個正向研發的產品，對于奇瑞戰略轉型過程中的意義很大。一個是內部很多人對做一款好產品有信心了，一個是大家接受了自主品牌企業想健康發展必須按照現在這個路子走。

　　至于市場方面，我們并不是像大家想象的那樣，把所有的寶都押在這款產品上，上來就沖量，甚至像其他企業那樣立下多少目標的軍令狀。我們希望靠產品本身去傳播，靠建立好的口碑，然后一個月一千臺、兩千臺地往上漲，到了兩三年以后走到最高峰，然后再保持一兩年，這是我們為這款產品設計的銷量模式。

　　我還要特別提一下E3，應該說這款產品的銷量是超過我們預期的，可以說這也是艾瑞澤7帶來的正面效應，消費者認同奇瑞可以做好車了，E3目前的月銷量已經接近1萬臺，表現非常好。另外新瑞虎5在上市之前的測試中，得到了很多經銷商、媒體的認可，大家越來越能理解奇瑞戰略轉型的目的和效果了，我們也增加了堅持按照既定路線走下去的信心。

　　汽車商報：這一點我比較認同，企業戰略一旦確定，就一定要堅持，實際上你們正式對外提出戰略轉型已經一年多了，外界評價是奇瑞在做一些亡羊補牢的事情，從去年到今年，奇瑞已經交上了第一份戰略轉型的答卷，如果讓你打個分，會是多少?

　　尹同躍：我覺得這個是無法用分數來量化的，過去奇瑞走彎路的時候，我多次表示責任在我，雖然說船大難調頭，但奇瑞起碼敢于正視過去的錯誤，敢于放棄一些資源來開拓新的局面，這放在任何企業都是一種冒險，雖然說用亡羊補牢來形容我不太認同，但我們的確在不斷糾錯，我相信已經是走在正確的道路上。

　　至于這一年多來的戰略轉型成果，我覺得還是滿意的，就從目前的銷售情況、銷售結構來說，更加健康，更加合理，實際市場上就艾瑞澤7和E3兩個產品在發揮作用，在瑞虎5這個重量級產品還沒發揮作用的情況下，現在經銷商和供應商的狀況還可以，這個是我覺得比較有底的。

　　汽車商報：這些年奇瑞一直處于媒體的聚光燈下，大家認為奇瑞能”折騰”，不斷地換人，不斷地推倒重來，這似乎不是一個企業健康發展的狀態。

　　尹同躍：其實我內心也很糾結，有時候壓力也很大，但內部的同志都說我是個善于自我批評的人，我把之前奇瑞犯錯的主要責任都攬到自己身上，但我覺得承擔責任不僅僅需要勇氣，重新找到正確的道路才是最重要的也是最難的。面對外界的批評，我們只能把它當作我們戰略轉型的動力，以前的折騰我定義為是在糾錯，現在的折騰是對自已不斷嚴格的要求，比如說產品品質，這是絲毫不能妥協的。經過這一年多的實踐，我可以肯定地說我們已經走在健康發展的正確道路上。

　　汽車商報：其實相對于外界的批評，我知道很多內部的同志開始也不理解你，我覺得這會讓你更加難受。

　　尹同躍：是這樣的，奇瑞公司的轉型一開始并不是所有的同事都是贊成的，反對的聲音很大，大家擔心奇瑞這么折騰下去會付出太大的代價，當時可以說統一思想甚至比制定戰略規劃更難，當時我也對公司內部的工作進行了一些調整和安排，但是現在我可以自信地說，內部所有的同志對奇瑞目前戰略轉型的做法是高度認同的，這也是我信心的來源之一。

　　汽車商報：你提到了內部調整，包括一些重要崗位的調整，外界就認為奇瑞把原來的一批人都換掉了，重新找了一幫人再干，是對過去的全面否定。

　　尹同躍：我的確聽到過這樣的說法，甚至說我們去年正式對外公布戰略轉型后對技術、銷售等部門來了個大換血，其實怎么可能呢?一個很簡單的道理，一款產品從規劃到上市怎么也要三四年的時間，換了一批人然后一年做出好產品來，這是不可能的。實際上我們2010年北京車展回來之后已經做了全公司的動員和徹底的調整，我們放棄了大概20幾個項目，聚焦于今年上市的幾款產品，并且在這三年多的時間里，不斷地給自己挑毛病，提升質量，品質要求很嚴格，這樣才打造出了艾瑞澤7、新瑞虎5這樣口碑很好的產品。銷售負責人確實換了，黃華瓊是從合資企業出來，它的打法跟過去打法不一樣，這是符合公司戰略的，我們如果想跟合資企業競爭的話，就需要打法上的改變。

　　汽車商報：面對質疑和批評的聲音，你妥協過么?

　　尹同躍：當然沒有，如果有的話就不會有奇瑞現在的局面，但我們會吸取各方的意見，讓我們的戰略轉型規劃更加的科學，更加的合理，但大的方向是不會變的。另外你提到妥協這個詞，我可以說奇瑞在產品品質上是絕對不能妥協的，哪怕延遲了產品上市時間而影響了銷量。

　　汽車商報：你也提到艾瑞澤7和新瑞虎5是為了質量而延緩了上市，但是市場環境瞬息萬變，外界顯然不會非常了解奇瑞的內部情況，只會直觀地覺得奇瑞太慢了，沒有競爭對手動作快。

　　尹同躍：實際上我是這么理解的，我們過去很多的毛病都出現在快上面，片面地追求快會導致市場研究不夠充分，流程也不完善，產品驗證的深度也就沒有了，這是很可怕的，會讓我們的產品品質跟合資公司的差距無法縮小。如果我們要按照國際開發流程來開發，應用國際產品開發的理念，實際上必須要有足夠的時間來把產品驗證到位，守住我們的質量底線。所以當我們在速度、進度和質量、目標之間產生矛盾的時候，選擇犧牲進度，以確保這個質量底線。這兩年實際上是我們心靜下來了再做事，原來我們的心沒有靜下來。

　　而且快和慢是一個相對的概念，在以前我們追求的快有可能是數量上或短時間內的一種數量的增長、規模的擴大，但實際上我們又倒過來做很多以前因為快而不能去做的事情，或者沒有做的事情，從時間上來看浪費了大量的資源和成本，實際上還是慢了，奇瑞也走過這樣的彎路。

　　汽車商報：快和慢是相對的概念我認同，還有一些其他的概念也都是相對的，比如產品譜系的多與少，產品的銷量與利潤，盡管一提到利潤奇瑞就不愿多談。

　　尹同躍：外界一直認為奇瑞盈利能力不足，其實很大的原因是把很多資金用在了研發上，隨著新產品的增多和銷量的增長，盈利能力大幅提升是肯定的，剛才也提到，現在奇瑞新產品的平均售價比原來大幅提升。至于利潤情況，我可以大概說一下，只能說今年比去年好很多。另外剛才提到了單車售價提高5000元，意味著我們的盈利能力基本會翻一倍，我們也在研究對比去年和今年的銷量以及利潤情況，把停掉的產品造成的損失消化掉。樂觀估計，我們明年主力產品的銷量總數會增加10萬臺，單車邊際效益也會隨之提高。

　　汽車商報：你提到單車邊際效益，我的理解是產品價格的提升背后需要一個東西來支撐，那就是質量，但質量往往又很難量化，需要有東西支撐它，僅靠一部分消費者的認可是不夠的。

　　尹同躍：過去兩年我們花了很多的精力狠抓產品質量，停了一些產品也是因為產品質量不好，有一些產品我們不愿意過早上市沖量也是因為我們對質量的高要求，雖然這個在銷量上是體現不出來的，甚至是負面的，但我們覺得值得，而且我們產品質量的提升今年已經見到了成效。比如J.D.POWER新車質量評價奇瑞提升了40%，這在業內是提升最快的，而且SSI(銷售滿意度)和CSI(服務滿意度)已經達到了合資企業的水平。但我們抓質量的時間還比較短，方法還顯得比較笨，還有很大的上升空間。我相信明年我們的質量水平還會有大幅度提高。

　　汽車商報：奇瑞迫切需要的其實是質量和數量的同步提升，暫時看，二者已經出現了矛盾，如何統一起來?

　　尹同躍：今年3月奇瑞內部還在商量這個事，要進一步明確我們要什么，企業的短期利益一定要服從長遠利益，公司的短期困難必須要服從長遠戰略。對奇瑞來說，就是建立品牌，品牌的基礎是體系，我們現在正處在建設體系能力的過程中，不能因為短期銷量的好或是不好就使戰略的推進打折扣。很顯然，質量是必須守住的，守住了質量就守住了品牌，守住了品牌就守住了戰略，所以方向不能錯。

　　汽車商報：我需要更加具體的描述，比如某個產品的質量控制。

　　尹同躍：那我還是要回過頭來說瑞虎5，如果為了銷量，其實上半年就可以上市，在火爆的SUV市場分一杯羹。但我寧愿選擇一遍遍地聽產品匯報，挑出了300多個細節的小問題，我跟我們的合作伙伴講，要把問題控制在15個以內，日本有個老板說做不了，他們一般是控制在45個以內，但是奇瑞就是要自己給自己設很高的門檻，哪怕是以暫時犧牲銷量為代價，因為質量有問題對未來銷量的影響是致命的，對品牌的損害也是最大的。

　　汽車商報：以前你們認為造車不過是一層窗戶紙，捅破了沒啥神秘的，當你們真正用國際標準要求自己時又發現這層窗戶紙不是那么容易捅破的，汽車這灘水其實很深，你們有沒有想過，如果趟不過去怎么辦?

　　尹同躍：有難度也要趟，我們沒有第二條路可走，就像你說的，汽車這灘水越趟越深，但現在有很多人非要認為它很淺，每個人都認為看透了。我總是說汽車這本書越讀越厚，很多人非要認為它非常薄，這確實是一個問題。外界一些人對企業的運行規律了解得還是非常少，簡單來說就是銷量數字好了就一定好，數字差了就一定差。

　　汽車商報：所以哪怕你們背著罵名，也一定要折騰，或者說一定要堅持。

　　尹同躍：我們沒得選，不堅持就會被徹底落下，什么銷量、市場占有率都是暫時的，現在自主品牌30%的市場份額我們靠防守是守不住的，進攻才是最好的防守。我們發現合資品牌的觸角已經伸到自主品牌所謂的自留地了，我們正在面臨正面的PK，如果我們不堅持，如果在品質上但凡出現哪怕一點的妥協，一定會失敗。

　　汽車商報：奇瑞已經感受到了這種危機的存在?

　　尹同躍：當然，我相信其他自主品牌兄弟企業也感受到了這種危機，雖然各家的打法不同。我記得幾年前科技部萬鋼部長說過，你們要小心，合資企業已經開始研究你們現在所屬的低端市場。其實當時因為市場好，我們還沒有感到太大的壓力，現在的情況完全不一樣。關于合資企業和自主品牌的競爭，過去有一句話叫井水不犯河水，現在井水來勢洶洶，河水怎么辦，是繼續玩價格戰，繼續把產品做低，還是正面迎上去競爭?奇瑞已經做出了選擇，雖然正面競爭難度很大，但試圖躲過去是不明智的，我們要做到河水敢犯井水，河水也要能犯井水，靠的就是品牌的提升、品質的不妥協和體系能力的建設。

　　汽車商報：體系能力的建設不是一朝一夕就能完成的。

　　尹同躍：這點我承認，但奇瑞別無選擇。包括有一些媒體問我們為什么要堅持所謂的正向開發?堅持所謂的國際標準，其實就是因為我們要在未來所謂河水和井水的競爭中能夠立足，就像一場體育比賽，如果你是業余的，人家是專業的，你不了解比賽的規則，是沒法玩的，要專業隊對專業隊，才有贏的可能。

　　怎么建立品牌?實際上就是理念的變化、體系的建設。國家要打造工業文明，就要建體系、建流程，為什么沿海有些地區的經濟發展到一定程度就走不下去了?因為沒有體系支撐，所以沒有后勁。打個比方，人家做了一個打火機，我們拿回去抄一下、測一下，但實際上你跟人家的完全不是一回事，再往后不讓你抄了怎么辦?品牌抄不出來。

　　汽車商報：你剛才也說汽車這灘水越趟越深、越趟越混，但是你也提過奇瑞終于會造車了，真的會造車了么?

　　尹同躍：汽車行業一百多年的歷史，簡單來說，就是讀懂行業規律、尊重行業規律、用好行業規律。美國三大汽車公司從1990年到2010年，20年之間折騰了兩次，一次”三大”企業接近破產，一次有兩個真正破產。這些企業都是有50~100年歷史的企業。我的體會是，他們沒走好的時候是違背了行業規律，走得好的時候是真正用好了行業規律。福特沒有破產，2006年開始自己”折騰”，就是因為它尊重行業規律，把事情做快、做好。所以，趟這灘水，奇瑞不能只是靠摸著石頭過河。

　　汽車商報：通用也好，福特也好，還是有那么多專業人士迷失方向了，規律是一個大的系統，也是與時俱進的，奇瑞怎么知道自己現在摸到規律了?

　　尹同躍：規律并不是某一套公式，比如太陽東升西落這是規律，我講的違背規律是連這個都違背了。舉個最簡單的例子————造車，對一個企業來說，每輛車一定要有健康的盈利空間，這是最基本的，但大部分自主品牌企業沒有做到這一點。很多企業在虧錢賣車，靠合資來補貼虧的部分，這就違背了基本規律。還有一個基本規律是產品品質一定要好，才有長期的品牌、長期的口碑，這個基本規律自主品牌企業都做到了嗎?大部分沒有。

　　汽車商報：你提到行業規律，其實產品定價也是一門需要尊重行業規律的大學問，比如瑞虎5，定價非常有競爭力，大家認為奇瑞還是在躲著合資品牌走。

　　尹同躍：我理解大家的質疑，但我不同意這種說法。價格上我們當然希望越高越好，但不意味著我們硬撐著不妥協，但這種妥協不是在競爭對手壓力下的妥協，而是建立在我們充分市場調研的基礎上，充分考慮經銷商和市場接受程度基礎上的妥協。舉個例子，一款產品投放到市場上的價格是10萬元，但奇瑞在品質上的投入要高于這個定價，我們打造的是12萬元的車。也就是說，在價格上我做了妥協，但在品質上要堅持。總結起來一句話，我們在品質上毫不讓步毫不妥協，唯一能妥協的就是價格。

　　汽車商報：剛才的例子舉得很生動，回顧這一年，奇瑞是在質疑聲音中走過來的，奇瑞有沒有動搖過，甚至在壓力下覺得自己做錯了?

　　尹同躍：實際上戰略轉型從2010年就已經開始了，我們一直在堅持，而且執行起來越來越堅決，隨著我們對品牌建設理解的加深，我們越來越堅定，但是我們從去年才開始對外傳播我們戰略轉型的思路，我們呼吁更多中國自主品牌的企業能夠早一點覺悟起來，我們也希望通過媒體做一些呼吁，特別是今年這個青黃不接的年份，媒體的關注點不要總放在奇瑞是不是在折騰，而是要有足夠的耐心和支持，明年以后，奇瑞肯定會交上一份讓各界都滿意的答卷。

返回第一電動網首頁 >