立足出行產業跨界融合前沿趨勢的超級盛會——全球未來出行大會9月20日于杭州國際博覽中心正式開幕。大會整合了全球頂尖智庫、產業巨擘、核心企業以及政府管理部門等出行產業相關的產業體系化資源，在全球變革浪潮的宏觀視野下共同探討全球汽車與未來出行產業的發展和創新趨勢。

本屆大會各類主題論壇20余場，論壇架構覆蓋出行產業全領域的重要方面，更加開放、多元、貼近產業實踐。在21日本屆大會的主題論壇“全球未來出行大會”上，中國電動汽車百人會秘書長兼首席專家張永偉代表百人會發布了主題為《向出行服務商轉型》的課題報告。

張永偉圍繞當前出行服務行業的現狀與趨勢、出行服務商應具備的能力和核心競爭力、國內車企能不能向服務商轉型？怎樣才能成功轉型等相關問題介紹報告內容。張永偉指出：車企向服務商轉型是一次巨大的挑戰，對車企來說，在能力沒有逐步培養成型的時候，貿然轉型可能會成為一個陷阱，但是轉型又是一個必然的趨勢。就此，他提出了未來出行服務商應具備的要素、企業轉型存在的困難以及給出企業向出行服務商轉型的建議。 

未來出行服務商要具備三大核心要素

第一，對服務商來講，需要一個成規模化的服務載體，就是車輛，我們把它稱之為移動的平臺。車輛可以以一種租賃的方式獲得，也可以是一種自己持有的方式，也可以用金融化的方式，但前提就是一定有一個成規模、網絡化的車輛載體。

第二，需要一個管理的平臺，就是能夠讓數據、讓用戶接入的基于大數據、智能化的出行管理平臺，這也是一個非常重要的方面。

第三，要面向智能駕駛。未來的出行服務中人工是最重要的成本，有司機的出行服務可能是難以持續的，所以面向無人駕駛的出行服務將會成為主流，“智能駕駛+出行平臺+出行的網絡化（移動平臺）”是構成未來出行服務商的一個重要功能要素。 

能力不匹配給車企帶來轉型困難

基于以上三大功能要素，將服務商分為科技型、平臺型、服務型，但未來出行服務商一定是科技型、平臺型和服務型的綜合體。其核心是：要么在科技上有技術創新引領性的能力；要么在數據上能進行大規模、精細化的管理，這是非常核心的能力；要么更加貼近用戶、更加了解需求，具備更加個性化的服務能力。因此，出行服務商相比重資產制造來說，有著自己獨特的能力需求。所以，車企的轉型需要一個資源再配置的過程。但傳統車企的競爭力更多集中在制造端、車輛研發等方面上。對服務側這種新能力需求的判斷是：車企在已有的競爭能力體系中，很難長出新的能力需求，這是車企面臨的一個主要問題。所以，車企已有的能力與未來出行服務商的能力需求是不匹配的。車企現在的能力集中在前兩側（研發設計和高精制造），而未來的能力需求是在后端。

因能力不匹配給車企帶來的轉型困難有三：

第一，車企過去思維和管理模式是面向生產側、供給側，轉向服務化在思維上確實存在著嚴重的束縛。車企熟悉的是工廠式管理，不太熟悉互聯網化的平臺管理，更不理解個性化出行的需求或者是如何滿足這種需求。固有思維和體制的因素，深度影響著車企向服務化的轉型。

第二，對車企來講，因為競爭是極為激烈的，所以投入給車的資源已經是捉襟見肘，在已有的業務上，再增加新的業務投入，面臨著困難。因為向服務化的轉型帶有明顯的互聯網發展模式，互聯網發展模式是可能在商業模式并不確定的時候，就開始大規模的燒錢式運作和運營，它的燒錢投入和車企過去制造產品的邏輯是不一樣的。車企過去搞研發是投入收入的3%-10%，是循序漸進的，而互聯網的燒錢模式在出行端是主流，是不計收入的一種投入，對車企來講這種變化面臨著重大的挑戰。

第三，人員和能力培育需要時間。車企要培育互聯網思維、能夠對出行有深度理解，這樣的能力和人員體系的建設需要時間，甚至能不能為這種互聯網思維、出行服務思維的人員體系留出足夠的發展空間，對車企來講也確實是一個巨大的挑戰。 

給車企的建議

困難反過來就是挑戰。并不是所有車企都要轉型為服務商，車企可以有多種選擇：一是可以繼續做品牌運營商，生產和運營全球最有競爭力的汽車品牌；二是可以做代工廠，給別人提供代工服務；三是可以轉向服務側。向出行服務商轉型是趨勢，但并非是車企轉型唯一的出路。

車企要真的實現轉型確實需要痛下決心，有六點建議：

第一，要徹底轉變思維方式。由傳統思維融入互聯網和服務化思維，這是從工業思維向新經濟思維的一種徹底的轉變。

第二，戰略上要清晰。如何不追求熱點，且企業戰略不是基于表面而是真正落地，對車企來說是一個考驗。現在很多企業向服務化的轉型，更多的是滿足于投資熱點，滿足于對一種業態粗淺的理解，而沒有變成真正的戰略性路線圖和行動計劃表。

第三，組織創新。在傳統工業體制里面，我們發現很難成長出與傳統工業差異非常大的服務化新增業務，能不能重構出一個新的組織載體承擔車企服務化轉型，對企業來講是一個創新轉型的過程。

第四，要構造一個新的生態。要從過去的工業供應鏈轉向出生態鏈、出行的生態圈，對車企來講也是一個產業鏈、合作伙伴重構的過程，如果沒有生態的思維，單獨做出行服務商是舉步維艱的。

第五，要講究靈活的戰術。金融、產業、商業需要高度融合和靈活組合，而不拘泥于單線思維。很多時候，在出行服務端，金融化思維+互聯網化思維，相對于車企工業化思維是同等重要的。在出行競爭環境日益復雜的形勢下，單一打法無法滿足企業向出行服務轉型的發展需要。在打法上，車企要采取靈活戰術，多種策略并舉。

第六，能力和人才培養是一個循序漸進、逐步培育的過程，也是沒有捷徑的過程。人才的積累、能力的培育必須落到實處，不能追求短期行為。 

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