“大變局”、“協同”和“高質量”是中國電動汽車百人會主辦的全球新能源汽車供應鏈創新大會的三個關鍵詞。

當下，全球經濟面臨變局、汽車行業面臨變局、新能源汽車產業更是在變局中誕生，一直在應對一個接一個變局。目前，已經有一些新能源汽車企業在供應鏈方面選擇垂直整合，但專業化分工協作同樣會在很長一段時間內存在，在這場大變革中，那種供應鏈體系會成為主流？全球領先的汽車企業都在強調供應鏈協同共贏，新能源汽車企業能有哪些可以學習借鑒？

9月17日下午，在全球新能源汽車供應鏈創新大會上，中國電動汽車百人會創新中心主任白剛及開沃新能源汽車集團常務副總裁董釗志、韓國LG化學株式會社汽車電池研發中心副總裁、德爾福科技全球新能源產品線戰略負責人楊州平、汽車行業供應鏈專家、百人會顧問楊惠良就以上話題展開討論，下面就讓我們來看看這些行業大咖發表了怎樣的觀點。 

協同共贏的豐田整零關系

白剛：現在新能源汽車供應鏈上，我們看到一些整車開始做垂直整合，幾位專家覺得，未來整零關系當中，會是垂直整合、垂直一體化的這種方向會成為一個主流，還是說會延續原有的產業專業化分工協作體系，就是哪一種方式會成為主流呢？

楊惠良：整個供應鏈的發展，從整車和零部件關系來說，它一定是一個協同共贏的關系。不管以任何一種形式的發展，如果要使一個產業健康發展，協同和共贏是相輔相成的。

我們大家都知道在汽車行業整零關系上處理最好的是豐田公司，他們在整零關系的處理上，應該說走在世界前列。正是因為整零關系處理得非常好，豐田的供應商體系非常完善，產品質量非常可靠，同時也使得豐田產品具有非常好的競爭力。

今天豐田的產品還有豐田公司的核心競爭力體現在主機廠的核心競爭力，同時也體現在其零部件體系的核心競爭力，這是我個人對整個供應鏈發展一個不成熟的一個看法。   

白剛：您提到一個非常重要的點，就是豐田是汽車行業整零關系協同的典范。記得我讀書的時候看過一篇美國人寫的論文，是1981年寫的，當時豐田開始走向全球化，在美國贏得了和美國車企這樣一場市場的競爭。當時美國來研究，日本為什么在汽車領域能夠產生像豐田這樣的企業，可以和通用、福特抗衡，甚至超越他們。

有一個教授寫的文章，視角非常獨特，在美國引起了很強烈的反響。他講的是，評價當時美國通用、福特和供應商的關系，是一個交易關系，最多從一次一定價、一次交易變成一個季度、或者年度這樣一個長協議，但是整車企業仍然在這個過程中占據了高度的話語權，并且把整個工業鏈的成本和技術壓力都轉移給零部件供應商。

但反過來他認為豐田不是這樣的，豐田和零部件企業的關系是戰略協同關系，他們會共同發展，在這個過程中合理按照價值創造的規律去分配價值。同時豐田有龐大的部門來幫助零部件企業發展。

當時我讀到這篇文章的時候我就覺得這可能在整個整車和供應企業合作中一種新的典范。通過您的講述看來，我們在經過了接近30多年的發展過程中，豐田仍然在業內保持著這樣一種合作的模式。這種模式就是到底對中國企業來講有哪些這種借鑒作用呢？也就是說我們中國在整車和零部件的協同關系當中，主要差在哪些地方呢？您能否做一些更深入的闡述呢？

楊惠良：個人認為豐田整個供應鏈體系，最核心的內容就是“協同共贏”，我認為就這四個字。提高企業競爭力的方面，豐田采用大家都很清楚的管理方式，叫做豐田精益管理方法，這種管理方式極大提高的豐田核心競爭力，但它并沒有到此為止，豐田還和他的供應商共同努力，促進供應商的精益管理，也同時提高供應商的核心競爭力。

大家都知道企業管理有6要素，就是人、才、物、廠、供銷，怎么在這六個方向上提高企業核心競爭力？豐田沒有只把主機廠作為終極目標提高自己的競爭力，而是同時提高合作伙伴競爭力，大家共同努力共同占領市場，然后形成共同的供應鏈。

今天在我們國家有一些企業特別是一些主機廠盲目壓供應商的價格，實際上會造成一種不良循環，從而既損害了供應商的利益，也損害了主機廠的利益，最終不能形成整個完整的供應鏈的核心競爭力。

據我了解丹尼爾 T.瓊斯教授團隊出了三本書，《改變世界的機器》、《精益思想》、《精藝服務解決方案》，這三部書在中國都有出版。在書里面大量引用了豐田的案例，包括怎么處理跟供應商之間的協同共贏，我建議大家感興趣可以找來讀一讀，時間有限就不多說了。

優勝劣汰的開沃整零關系

白剛：我想請車企代表董釗志先生來說一下，全球領先的汽車企業都在供應鏈當中強調協同共贏，開沃成長史當中是不是有類似或者同樣的理念，或者你們有什么更好的做法？

董釗志：開沃集團大家可能比較陌生，其實我們也是跨界來的汽車行業，我們創始股東是創維集團董事長，之前是做電視的，所以我們是從家電跨界到新能源汽車。但是我們進來時間并不是在新能源爆發之后，我們是在新能源爆發之前。在2011年的時候我們就組建了開沃集團，我們第一步是收購了南京金龍，在過去這一段時間里，我們借著新能源汽車這個國家的政策、還有技術的完善在商用車領域同宇通、比亞迪共同處于行業的領導地位上，這也是我們過去的一個發展。

近幾年從2018年開始我們也在逐步嘗試乘用車產品的開發，在說到這些產品開發肯定會涉及到跟供應商合作的一些關系。我們做法簡單描述叫四個字優勝劣汰。

為什么會做出這樣的選擇？其實有的時候從新能源的發展角度來看也挺無奈的，剛才的我們演講嘉賓蔚來的張洋先生也說到了，蔚來做車型開發的初期發現沒有合適的供應商、沒人可以提供整體解決方案，這時候只能自己干，沒有別的選項。做的過程我們會跟傳統零部件企業比如英飛凌、博世合作，我們會把供應商部分產品抽出來再嫁接到我們整車的需求，然后共同去打造。

具體到優勝劣汰，我們同時支持自己的零部件公司內部創新，也支持我們供應商的創新，我們用兩個50%來限定了彼此之間的這種關系，自有零部件的供應不得超過集團采購量的50%。也就意味著我們有50%的零部件依舊來自于外部，這樣實現外部和內部雙線競爭，同時我們對零部件公司提出了一個新的要求，要求他的銷售額的50%必須來自于外部，鼓勵他們走出去，去跟廣大供應鏈兄弟們共同PK和競爭，我覺得只有在競爭過程中才會激發一個組織更有效的能力。

今天來到這里的企業，很多大神級的供應商。在新能源發展過去五年里我們并沒有看到太多他們的身影，因為中國提出來新能源發展目標和計劃之后，一開始的幾年大家都能看到很多人在觀望，后面才下定決心搞一搞試試。試的過程中又遇到問題，每一家零部件都因為原來固有產品的結構和技術的結構，導致創新的時候，要考慮過去的叫包袱也好，叫基礎也罷，就是必須面對這些現實再做新的創新。

在這個過程中就遇到很多不同的選項，細細觀察每個細節都不太一樣。我們要尊重歷史尊重現實，過去已經形成了產品特征，怎么能夠嫁接到新能源市場上，或者汽車的需求上來。

我想無論對于我們主機廠還是對于供應鏈來是都是技術選項。新能源技術路徑并沒有鎖死，每一個技術方案都有可能成功，在這個時候對于主機廠，對于供應商對于我們彼此之間合作，都是有無窮的可能，這個可能還是需要主機廠和供應商不僅僅像之前我用你的東西，你用我的怎么怎么樣。更多應該是共同研究客戶的需求，找到真實的訴求，我們用我們共同的力量去實現。

零部件企業是車企的“備胎”嗎？

白剛：董總講開沃所奉行的是優勝劣汰，希望通過市場化機制來建立供應商的體制。您講開沃現在是同時在布局自己的零部件，也在引用外部的合作伙伴，然后形成50%對50%的格局。這里面就讓我想到最近中國市場上流行一個詞叫“備胎”，我們看到消費電子領域發生了這樣一些事件，也就是說整車廠處于自我安全的考慮，可能自己會去布局零部件企業，會用垂直一體化的方式，同時也在用外部零部件供應商。這個過程中會不會讓零部件企業產生一種擔心和憂慮，萬一哪一天你的“備胎”轉正了，或者扶持“備胎”。我想請問張總和鄭總兩位，您二位來自零部件的企業，您對這種觀點，或者對類似的企業是以什么樣的態度來和合作呢？

張州平：理論上來講主機廠對零部件采取什么樣的策略，取決于品類策略，不同品類會有不同的品類策略。就新能源和電動化汽車而言我們講三電領域我們看到很明顯的趨勢，電池行業全球幾大巨頭格局已經基本形成，不管是全球主機廠還是中國主機廠采用戰略聯盟的關系，來鎖定電池的成本，鎖定電池的產能。

在電控的方面和電機方面我們也看到一些趨勢，行業集成度在不斷增加，原來說電機電控和減機箱是分開的，現在我們看到集成的趨勢越來越明顯，未來可能三合一電驅動的方案會變成主流。在集成方案下面誰來做這個集成，是供應商來做這個集成，還是主機廠來做？在歐洲我們看到主機廠慢慢把這個工作拿來，自己采購一些零部件，我們在歐洲就有這樣比較大的單子，他們自己做電機，自己做減速箱，電控的門檻還是比較高的，我們也有專用的技術，所以采購我們電控部分。

中國市場而言，三合一的電驅動市場也是無法阻擋的，目前來看第一波還是依賴于一級零部件供應商，因為主機廠技術的儲備不是很足，可能在上市的節點也比較緊湊，所以還是想一級零部件供應商采購三合一的電驅橋。我們也看到國內主機廠一些動向，他們愿意自己投產電機減速箱，電控實際上也有這個趨勢來自己做，但是我們認為我們還是有優勢的，我們可以跟主機廠內部一些零部件公司，零部件企業一起來組成一個三合一的電速橋，一起來供應主機廠，這是我們初步的一些看法。

鄭根昌：作為電池的供應商我們有我們內部的供應商，同時從整車的廠的角度來看，我們也是希望能夠建立這樣一個機制，能夠幫助他們自己生產電池。我認為這取決于整體策略。從OEM的角度來看，他們想要自己做一些子公司或者是合資公司，比如說是自我供應這些電池產品，因為他們想有更穩定的供應，同時他們想更好理解怎么樣生產電池，他們在需要從外部購買的時候，可以買得更加理智和明智。

我們也有內部材料商來支持我們電池的一些開發和生產，我們有一個固定的限制的一個百分比，這樣子我們才能充分地去利用到這個外部的原材料發展一些新的選擇。我們這樣做也是希望能夠用有差異化的原材料，不僅僅是給外部制造一些壓力，而且我們也需要有差異化的一些原材料。

我們業務是在不斷地發展，我們其實是越來越依賴于外部的供應商了，因為我們電池供應商想要去發展，發展這么快，我們認為要保持我們自己內部的供應，但是內部是不夠的，是需要強烈依賴外部的。

新能源汽車零部件企業該如何進步？

白剛：在慶祝改革開放40周年的時候，我們國家向10位國際友人頒發了紀念獎章，其中有一位就有我們汽車界的人士，來自于大眾CEO，當年大眾跟上汽合作，幫助了中國汽車零部件企業的發展。從原來較低層次的小而分散的狀態，逐漸走到今天，盡管我們存在很多不足，但是我們也看到了很多可喜的進步。我們既然提到中國零部件企業還不夠優、不夠強，我想請問幾位，在后續發展過程中，新能源汽車的產業的變革當中，零部件企業在提高品質上應該怎么樣去更好的進步？

楊惠良：這其實是一個非常好的問題，今天新能源車很多的供應商不是傳統汽車的供應商，像德爾福能夠快速轉型的供應商并不多，在三電方面很多零部件供應商過去可能根本沒有從事過汽車產業這樣一個工作。今天要跨界過來，進入到了汽車行業要對車規相應的標準等等這些方面，非常熟悉。我覺得正如曾經有一位前輩說的，這些三電的供應商新跨入汽車行業可能還要虛下心來向傳統汽車行業零部件的企業去學習。學習什么？就是學習這些。

如何有效的控制自己的質量？首先你要知道標準，知道規范，要有自己的體系，如果這些方面你做不到的話，那就不可能做大做強。雖然做的是一個新產品，有了新的機遇，但是不一定能夠把它把握好。

我知道的一家企業他希望把自己導入到一家世界級企業的新能源車的供應商，當時他在本行業還是很不錯的，非常好的一個企業，但是當這家汽車企業審核組進入他的企業之后，發現他的控制體系、整個質量控制的過程并沒有完全滿足車規的要求，所以非常遺憾初次審核沒有通過。這是一個非常深刻的教訓。對于三電企業來講，特別是跨界企業來講，導入到汽車行業確實還有很多需要學習的東西。

白剛：能不能請張總和鄭總介紹一下，兩家企業在控制質量上的一些理念和做法呢？對中國企業有什么樣的借鑒。

張州平：其實我們專注兩個點，一個是汽車行業比較嚴格的產品開發的體系，我們有整個傳統零部件，跟原來通用體系的產品開發周期，一步一步確保每個步驟都符合汽車規級的要求，這是一個開發的體系。二是整一個汽車零部件供應商體系，在三電領域我們有非常多跨界的零部件，尤其是消費電子類的一些零部件，包括電阻、電容，實際上這些供應鏈基礎跟其他是共用的。我們發現國內電控企業是在選擇供應鏈基礎的時候，會選擇非車規級別的，或者沒有經過嚴格的車試和驗證，進入汽車零部件的產品，所以就導致他們后面會出現質量問題。

總結我們經驗，一、要有汽車零部件開發體系；另外就是車規級供應鏈技術。

鄭根昌：我想說一點就是質量體系建起來其實不容易，是需要投入，我們做汽車電池這一行現在有超過10年的歷史，現在在質量體系方面有很大的困難。汽車公司有很高的標準，有非常嚴格的一些流程和體系，同時也是非常有經驗的人才在做質量管理方面的工作，各個流程和步驟都要做。所以我們需要牢記的一點，質量應該從頭到尾全方位覆蓋，提供反饋，持續一個閉環不斷進行質量的改進。

我們其實已經做了第三代、第四代研發，基本上已經開始生產了第三代電池產品，即便這樣，我們看到這里面有很多的步驟我們還沒有處理的非常的完美，因此我想提醒大家這個是花時間的，要做質量體系建立，應該從頭就考慮進去。比如說向OEM提供報價的時候，你要提醒在質量的改進方面其實是需要投入巨大的，在交付產品之前肯定有巨大的投入，這樣子才能給客戶提供一個更好的產品，同時在開發的流程中，每一步都有所學習。

如果你報價太低從中間去賺錢，那這樣就是一個惡性的一個循環了，你的質量會越來越差，名聲也越來越差，很難去發展，很難脫離這樣的困境。   

董釗志：剛才我們都聊到了電子類的汽車供應商，說句老實話，在過去這幾年最早一批的跨行進來消費類電子轉型來做汽車電子，反正到今天吧，基本上十有八九都被傳統汽車零部件企業替代掉了。為什么會發生這件事情？就是汽車車規級電子電氣還是有非常嚴格規范整個制作保證的。很多消費類電子轉型過來并不是太適應。我們必須要面對汽車是一個使用周期非常長的產品，我們一個汽車就是按正常大家八年、十年報廢，甚至有的人會用的時間更長，你怎么保證機械部件可能通過一些日常保養維護能延長他的使用壽命，電子產品也是一樣的。它必須要實現同生命周期的過程，在過去幾年德爾福有貢獻了很多的力量，我們把車規級電子標準做的非常完善。我覺得是對在座各位有志于在參與到整車零部件供應朋友的在做的事。

我們想想中國汽車零部件最亮麗的就是CATL，他以前也是不懂的，誰教育他的？寶馬。我跟他們交流的時候他們都非常感激寶馬，因為是寶馬教會他們怎么做動力電池、把消費電池升級。我覺得在座各位更多要跟主機廠做一些交流，包括跟汽車研發機構去了解，這樣我們才有可能在這一次變革中，真的立足腳跟，研發絕對不能停。

楊惠良：應該說研發是一個企業核心競爭力的具體體現，產品核心競爭力怎么形成的，首先是研發開始。在這兒我有一個非常深切的體會，2008年的時候我在戴姆勒工作，我們討論企業管理方問題，當時他們都是以豐田公司作為例子，而且說我們要向他們學習。在這種情況下我就問他，我說那戴姆勒核心競爭力是什么？他給了我一個回答讓我印象深刻，他說我們的核心競爭力就是8600人的研發團隊，現在我聽說有12000多人。為什么這么說？一個企業核心競爭力首先是產品競爭力，產品競爭力來自于研發，研發機器研發的投入，對企業的發展起了關鍵的作用。一個企業如果要能夠有發展的后勁那研發這一塊兒，一是培養人才。二是要有相應的甚至大比例的投入，我們可以看到今天成功的這些電動車企業，他們都在研發方面有巨大的投入。并不等于說你有巨大投入或者巨大研發就成功了，還要經過市場的考驗，只有經過市場考驗成功的產品，才說明具有競爭力。有沒有核心競爭力，就是要看產品能夠不能夠立于市場的潮頭。而且一代一代傳承下去，而且具備競爭力。

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