第一回：戰略轉型

　　立于北京最繁華的商圈，站在國貿中服大廈的25層向外遠眺，窗外高樓林立，樓下車水馬龍，繁華一片，盡收眼底。中國恒天的董事長、黨委書記張杰經常調侃自己是站得高才看得遠。從接掌中國恒天開始，他就經常站在窗前思考：恒天是誰、靠什么安身立命？恒天僅做好單一的紡機業務能否抵御經常性、規律性的行業風險？恒天占據著中國紡機業的三分天下，是敢立潮頭，永做行業翹楚，還是隨波逐流，被人兼并甚至退出央企舞臺？

　　思維變革

　　在眾多央企的掌門人當中，張杰算是較為年輕的一輩。可能正是因為這個，他和他們的領導班子成員均是敢想、敢干、敢拼。而張杰自身的特殊經歷，也給這個集團帶來了很多新意。

　　2005年，正值國務院國資委進行全球招聘央企高管的第三年。國資委第一次拿出兩個正職職位進行公開招聘，其中一個就是華源集團。那時的華源，負債率極高，資金鏈吃緊，面臨被重組困境，早已呈現”山雨欲來風滿樓”的尷尬景象。全球招聘中，時任中國恒天集團副總經理，有著北大EMBA、經濟學博士教育經歷的張杰給國資委交了一份滿意的答卷。過五關斬六將后，帶著特殊的使命成為了華源集團總裁。受命于困頓之際，奉命于危難之間，雖有力挽狂瀾之心，單憑一人卻無回天之力。華源被分拆成一個個”碎片”。

　　完成華源歷史使命的張杰，結束了在華源集團兩年多的總裁生涯。2008年1月，國務院國資委調回張杰任中國恒天集團副董事長。8月，張杰升任中國恒天集團董事長。至此，媒體將這次調任稱為張杰”人生經歷中的一次完美輪回”。

　　華源的危機，帶給張杰的震撼是巨大的，同時也給張杰帶來了更多的思考。他認為，華源轉型失敗的本質在于，它用傳統產業的資金去支撐新產業的轉型，而其傳統產業的實力又并不強大，就只能靠負債去實現轉型。所以，一旦銀行信貸政策調整，企業的問題就立馬呈現。

　　回到恒天的張杰，開始思索更多的問題。作為以紡織裝備為主業的唯一央企，恒天誕生于1998年亞洲金融危機，由中國紡織機械（集團）有限公司、中國紡織機械和技術進出口公司、中國化纖總公司、中國絲綢工業總公司等多家企業共同組建而成。張杰深知，掌控這種”先有兒子，后有老子”的央企，實際操作遠比想象的要困難得多。

　　企業的歷史淵源，決定了過去恒天的主業定位是紡織裝備、紡織服裝、紡織原料和貿易。而最核心的紡織裝備，資產、人員總量占到整個恒天傳統三大產業的70%~80%。一旦碰到紡織行業低谷等周期性波動時，對于恒天的生存和發展將造成巨大的風險。如何在紡織領域外找到一條出路，化解行業周期性波動對恒天生存與發展造成的影響和風險，這是恒天歷年來各任領導及職工所面臨的考驗。所以，過去的恒天也曾想要”發展紡機、超越紡機”，以前探索過做農業、辦公自動化機械等，但是都沒有取得預期成效。

　　2008年，適逢全球金融危機爆發。新的使命隨之而來，恒天從戰略到業務層面的轉型迫在眉睫。張杰結合過去恒天的發展經驗和對新領域的戰略思考，果斷決策，開始在結構調整、產業整合等方面進行了大刀闊斧的改革。

　　2008年8月，張杰正式執掌中國恒天，開始了張杰時代的恒天轉型之路。從那以后，中國恒天和董事長張杰越來越多地出現在媒體和公眾的視野中。

　　橫向拓展

　　當張杰提出恒天進軍汽車領域時，市場幾乎一片嘩然，業界甚至恒天內部對于張杰的這一步戰略感到匪夷所思。一方面，在幾家汽車央企面前，恒天轉型進軍別人早已成熟的市場，拿什么跟別人拼？另一方面，雖然恒天的技術水平達到了較高水準，但其最初是由十多家國企拼湊而成，內部相互競爭，業績并不可觀。這一次恒天所謂的重大轉型，如何把握和控制風險？

　　很顯然，張杰對于恒天的轉型有著清晰的思路和戰略方向。

　　他認為，再優秀的企業，只靠單一的業務，都難以避免行業周期性波動帶來的風險，就像通用汽車。企業發展到一定階段都是需要拓展的，央企亦是如此。諾基亞從造紙業務發家；格蘭仕從紡織生產起步；而豐田，更是一個從紡機轉型做汽車的成功代表。企業的發展，都是企業家根據不同時間進行資源的優化配置。所以，很多優秀的企業都已經在遠離本行。關鍵是看企業家資源整合的能力，要用新的方法去實踐。企業領導人最重要的是選擇，不同的領導人有不同的選擇和判斷。

　　但實際上，中國恒天的這次轉型，既是歷史的機緣巧合，也是現實的發展需要。

　　2008年4月，已接任恒天集團副董事長的張杰參與了華源的相關重組，將其有效資源發揮作用。在國資委的支持下，恒天以市場方式，接收了華源凱馬。當時的華源凱馬是以汽車發動機為主業的技術密集型產業。這對于面臨戰略轉型的恒天來說，是一個難得的業務調整契機。按照規定程序，恒天向國資委申請增加汽車主業。整合凱馬后，其業務總量占到恒天的30%左右。

　　起初，在外行看來，恒天轉型做汽車，屬于非相關的盲目多元化，其實不然。

　　紡織機械是恒天的核心主業，發展好紡織機械是其首要任務，也是恒天對國家和行業肩負的責任。在發展紡機的同時，來實現業務結構的調整，從邏輯上解釋，紡織機械和汽車都屬于大機械行業，屬于橫向拓展。

　　”再加上現在國際紡機做汽車的也比較多，像豐田就是一個典型。現在大家都知道他是做汽車的，但是以紡機起家的，現在豐田織機也很有名。很早以前，主要領導都有這種多元化戰略意識。”恒天重工事業部副總經理邢國龍說。

　　所以，業務整合的偶然、現實發展的需要，再加上像豐田這樣的先例榜樣，促成了恒天的第一次戰略轉型。

　　以汽車發動機為載體，幾年的發展，恒天的載貨汽車業務延伸至載貨汽車、發動機、工程機械、通用機械等多個業務版塊。

　　縱向延伸

　　恒天總部接待室外，停放的一輛絢麗奪目的大紅色自行車總能引起來訪者的注意。每逢外賓到訪，恒天人總會自豪地向客人介紹一番。恒天2012年的春節聯歡晚會上，這輛顏色艷麗、線條流暢、裝置輕便的自行車吸引了眾多人的眼球。這是恒天新材料領域剛剛下線的產品————公路賽車，也是這次聯歡會上最讓人驚喜的獎品。

　　這輛以碳纖維材料為元素制成的公路賽車，是恒天進軍新材料領域的重大科研成果。中國恒天新材料事業部高級副總經理凌芃就參與了這個項目。最近，他們剛研制出第二代產品。新一代公路賽車的造型結構更加人性化，噴漆色彩更加漂亮，這讓凌總感到非常欣慰。

　　如果將恒天涉足汽車領域稱之為大機械行業的橫向拓展，那么，近年來恒天在新型纖維材料版塊的重點拓展，則可以稱之為產業鏈的縱向延伸。這是恒天戰略轉型的另一個重大發展方向。

　　機遇永遠是留給有準備的人。保定天鵝(000687,股吧)股份有限公司的加盟，讓恒天再一次抓住了轉型的機遇。

　　2009年，在恒天總部的一次董事會會議上，決策層提出要加快產業的轉型，加快企業國際化的部署的戰略目標，其中一個想法就是希望新型纖維材料成為恒天另外一個主導業務。2009年通過股權劃轉，恒天集團重組了保定天鵝集團有限公司（現已更名為恒天纖維集團有限公司）。這家企業在粘膠長絲市場有較好的品牌優勢，恒天通過積極推進Lyocell和Model纖維工程建設，大幅度提高新型粘膠纖維的經營規模。同時，恒天利用自身在化學纖維設備研發制造優勢，進軍碳纖維領域。通過組建中恒新材料公司，在沈陽康平投資建設碳纖維項目。目前康平碳纖維項目完成工藝調試，初步形成500噸碳纖維生產能力。

　　紡織機械的下游就是紡織，屬于產業鏈縱向延伸，但恒天做的不是普通紡織品，而是纖維素、碳纖維、黏膠纖維等新型材料，這也是國家重點支持的產業。所以，恒天對于新材料領域的投入十分上心。2010年，按照集團部署，恒天專門成立了新材料事業部，開發高性能、新型環保、可再生、科技含量高、附加值大的新一代纖維。旗下公司除了保定天鵝和現大股東恒天纖維集團外，還有主營產業用紡織品的中國紡織科學技術開發有限公司，以及主營碳纖維、復合材料的沈陽中恒新材料有限公司。

　　第二回：技術創新

　　在2010年年底的央企負責人會議上，新任國資委主任王勇提出了打造具有國際競爭力的一流企業的目標。其實，這也是張杰一直在思考和實踐的問題。什么是一流企業？如何打造央企的國際競爭力？在行業摸爬滾打了28年的張杰深知，制造業的核心就是技術創新。只有依靠技術創新，才能為央企打造國際競爭力鋪平道路。所以，張杰從一開始就對恒天的技術創新提出了較高的要求。而恒天的轉型之路，首先依靠的就是技術創新這一重要法寶來支撐。

　　不走尋常路

　　”恒天不追求規模最大，但追求在細分市場的技術領先。”這是張杰常說的一句話。這一思想貫穿恒天上下。但是，無論是在汽車還是新材料領域，恒天都算是后起之秀。按照外界的說法：一沒技術，二沒經驗，三沒市場，恒天想要后來居上憑什么？

　　邢國龍說：”我們作為后來者，與國內外巨頭相比，我們都是小兄弟，他們的資源、經驗、能力和技術都比我們強。如果我們從零開始研發這些技術，需要耗費大量的時間、人力、物力、財力比較大。也就是說，如果我們還是按照龍頭企業的發展模式和思維做事的話，我們很難在這個領域有所作為。于是，我們要走一條有自己發展特色的路，其中一條就是與國際上擁有頂尖技術的跨國企業合作，借助力量，共謀發展。”

　　當然，恒天在汽車領域的跨國合作，屬于巧合性和必然性并行的結果。受2008年金融危機的影響，歐洲一家很有實力的公司遇到經營危機，其擁有多年研究的技術，但還未市場化。這一需求正好與恒天的發展思路相吻合，于是，恒天與外企的合作就此展開。恒天通過技術合作，對現有產品升級換代，并利用跨國公司多年積累的革命性創新技術將實驗室產品向產業化推進。

　　在具體操作上，恒天也有著自己獨特的方向。

　　中國恒天總裁劉海濤認為，恒天進入新領域，沒有自主研發的積累，缺乏技術，也缺乏與高端領先者之間的合作。但是恒天不想走傳統的路線。所以，在技術上，恒天通過一個關鍵點去占領戰略技術的高地。例如，發動機是汽車的關鍵部分，也可以用在其他方面，是個量大面廣的產品，因此恒天選擇這個作為戰略突破點。

　　而在合作方面，恒天與合作方的技術對接，選擇了短平快的細分市場去尋找切入點，最大限度地和高端對接來實現產業的培育，不走傳統路線。

　　所以，當別的汽車大佬們因為成本問題而不做輕卡時，恒天就選擇了這樣的方向。因為恒天的合作方大部分是各省市的民營企業，區域優勢明顯，并長期在這個細分市場積累了豐富的經驗。恒天就是這樣不斷在細分市場中找尋合作伙伴，快速切入并努力做到最好。

　　事實證明，恒天的非常規路線取得了預期成效，曾經業界或質疑、或觀望的態度，逐漸悄然發生了轉變。

　　2010年10月，恒天集團所屬企業恒天凱馬股份有限公司與東風汽車(600006,股吧)公司所屬企業東風汽車股份有限公司，在湖北省武漢市簽署了《合作框架協議》。這意味著，恒天進軍的新領域得到了業界的認可，而且越走越好。2011年8月，恒天又完成了歐瑞康旗下3家非織造企業的并購，技術力量再次升級。這次的并購也使恒天集團成為全流程非織造設備供應商。

　　常規不尋常

　　在發展新產業的同時，恒天對于傳統主業的技術支持和投入也沒有片刻松懈。以傳統主業的技術積累促進新興產業的發展，用新領域的發展經驗，反哺傳統主業的升級和變革。這就是恒天的創新之道。

　　中國恒天副總裁劉紅認為：”恒天的技術優勢主要在紡織機械方面。在裝備制造業，我們的紡機裝備制造技術和能力一直是處于領先地位，無論是成果專利還是技術團隊，都在行業中享有盛名。常年的技術積累，使恒天的技術能力成為了一種無形資產，而這種無形資產正在無限壯大。”

　　2011年3月8日至14日，恒天旗下上市公司————經緯紡織機械股份有限公司（以下簡稱”經緯紡機(000666,股吧)”）成為恒天歷史上一顆耀眼的明星。此時，”十一五”國家重大科技成就展在北京國家會議中心舉行。經緯紡機作為國內紡織機械制造業的旗艦企業，在此次成就展上展出了具有國際先進水平的高質、高效、低耗的粗細絡聯紡紗系統。

　　成就展上，經緯紡機的這套系統是與神舟七號返回艙、”天宮一號”目標飛行器模型、嫦娥一號衛星模型、”蛟龍號”深海載人潛水器等一系列重大科技成果一同被展出的。每當想起這次成果展，經緯紡機常務副總經理藺建旺就會將其自豪之情溢于言表。因為他在這次的成果展上，代表經緯紡機向國家領導人詳細介紹了經緯紡機的自主創新成果。

　　作為主管科技的高管，藺建旺顯得十分忙碌。自春節過后，就有一半的時間出差在外。但是，只要沒有出差，他每天一上班就會打開電腦，進入棉紡設備監控和管理系統————經緯e系統。這是一個在線生產監控系統，電腦屏幕上出現了一個生產線的運行情況圖。

　　紅色代表機器停止運行，綠色代表機器正常運行。通過這樣的系統，即使坐在辦公室，也能知道遠在江蘇的工廠運行情況。通過這個系統，藺建旺可以監控每個環節的生產產量、運行時間、工作效率、產品質量、機器故障等。這樣的系統，最大限度地實現了企業的精細化管理。

　　像這樣的科技創新成果還有很多。近年來，紡機行業的內外部環境變化巨大。國內民營企業發展迅速，跨國公司技術領先，使得紡機行業的發展空間被壓縮。這敦促著經緯紡機在科技創新的道路上不斷地尋求新的突破點。

　　對此，經緯紡機建立了兩級研發體系：北京技術中心利用首都的人才聚集優勢，主攻公司主導產品的核心技術；各子（分）公司的研發機構則根據市場信息的反饋進行改進、換代及售后服務。同時，經緯紡機還設立了專門的創新基金用于研發投入。

　　不只是經緯紡機，恒天的所有企業都將技術創新提升到戰略的高度。技術體系不斷完善，創新成果也在市場中被廣泛應用。

　　為了更好地落實技術創新，恒天制定了《集團公司科技創新專項資金管理辦法》。按照張杰對科技興企的戰略構想，恒天將設立專項科技創新資金，在未來3~5年將籌集約10億元資金，用于新技術開發、高新技術產業開拓、科技獎勵以及高級技術人才引進，創新鼓勵產品研發的機制，提高集團核心技術創新能力。

　　在構建體系方面，除了通過培養、引進等多種方式提高科技骨干隊伍的水平，有的企業還采用較為靈活的方式引進一批在相關領域具有國際領先水平的技術專家。建立了行之有效的科技隊伍激勵制度，逐步建立起首席專家、主任工程師等技術專家體系制度，大膽提拔取得一定成績、綜合素質優秀的年輕技術人員，到關鍵技術崗位上來。

　　在研發合作機構方面，恒天加強與高等院校、研究院所及國內外同行的技術交流和合作，對相關領域的基礎性研究、關鍵技術研究、關鍵工藝研究進行攻關。加強專利、品牌等無形資產的保護，統籌管理知識產權。同時，恒天還密切關注行業調整和政府產業政策的導向，積極申報國家重大科技項目，爭取政策和資金支持。

　　通過一系列措施，恒天不斷健全了企業研發機構，強化了科技人才激勵與培養，調動了科技人員創新積極性。

　　第三回：資本引路

　　傳統產業與新興產業的布局，離不開資本市場的依托。2009年初，張杰執掌恒天僅半年的時間，就果斷地提出了公司新的發展理念和戰略構想。強調通過資本運作和技術創新”兩個輪子”驅動公司快速成長，以資產結構調整帶動業務結構調整，并開始了在資本市場的大手筆。那時的恒天，已經擁有經緯紡機、凱馬B、保定天鵝、ST中服四家上市公司。

　　試水金融

　　按照張杰的說法，當時正處于資本市場的低潮期。資本市場為企業的快速增長、為恒天的并購整合提供了很多可能性。

　　但是，張杰在資本市場的大手筆，引來外界聲聲質疑和不同看法。有人說：”這種‘先有兒子，后有老子’的央企，本身就面臨較多管理問題，恒天或許更應該借助紡機行業復蘇的機會進一步加強內部管理與整合。”也有人說：”經濟危機對以紡機為主業的恒天也造成了重創，恒天極有可能面臨風險大于收益的結局。”

　　盡管如此，張杰還是果斷地進行了資本市場的下一步布局。最具代表性的兩個案例就是經緯紡機對中融國際信托有限公司（以下簡稱”中融信托”）的收購以及恒天控股對香港立信工業有限公司（以下簡稱”香港立信”）的股權收購。

　　2008年的金融危機波及全球，經緯紡機也未能逃脫厄運。”2008年金融危機在第四季度就已經很明顯了。整個2008年，經緯紡機勉強支撐到沒有虧損。”經緯紡機總經理姚育明回憶起那年的困難，仍然心有余悸。

　　經緯紡機雖然屬于行業的排頭兵，但是受市場影響，利潤率比較低。而經緯紡機作為上市公司，必須保持良好的業績。按照中國恒天的戰略部署和經緯紡機自身的發展需求，尋找一個金融平臺、成立一個金融公司或融資擔保等，都是當時恒天考慮的戰略方向。此時，中融信托出現。但是，對于金融信托的收購并沒有想象中的那么順利。

　　與中融信托的談判顯得十分艱苦。姚育明表示，一方面，受金融危機影響，經緯紡機當時的業績下滑，降低了談判的資本；另一方面，恒天要在經濟不景氣的環境下拿出大筆資金涉水金融行業，實屬一招險棋。但是，眼前的困難并沒有阻擋恒天和經緯紡機轉型的決心，

　　經緯紡機最終以12億元交易價收購中融國際信托36%股權，成為其第一大股東。

　　這一次的戰略決策，無疑給經緯紡機和恒天帶來了重大影響，也證明了張杰以及經緯紡機管理層進軍資本市場這一決策的正確性。經緯紡機成功實現了業務轉型，擴大了業務范圍，在原有紡機主業的基礎上增加金融業務，進一步提高營利能力；憑借信托業務這一金融平臺，經緯紡機提升了對其主業的支持力度。這些都突出地表現在業績上：2010年，經緯紡機營業收入比上年同期增長104.04%，每股收益0.41元，凈利潤增長率達到557.17%，徹底擺脫了金融危機的陰影。

　　2011年5月，張杰帶領恒天成功完成了香港立信的股權收購，恒天形成了紡織裝備制造完整的產品和產業鏈。至此，恒天通過五家上市公司作為主要資本，利用資本市場來支撐恒天的發展。同時，恒天還有效利用各種各樣的金融工具，包括發公司債、中期票據等方式進行融資。此外，恒天還利用自身積累的各種優勢，繼續尋找戰略合作伙伴。

　　引入民資

　　2012年3月17日的深夜，乍暖還寒的北京漫天雪花，似舞如醉。罕見的春日飄雪，讓時處北京的人興奮不已。筆者卻也因這次飄雪影響航班而在恒天九五多待了一天，了解了更多關于恒天九五的故事。

　　文章開頭那個”七顧茅廬”的故事主人公就是恒天九五的總經理李新橋，一個成功實現了從民營企業家華麗轉身為國企高管的傳奇人物。

　　現在的恒天九五，前身是湖南長天九五機械有限公司（簡稱”長天九五”），一個于2007年2月成立的以工程機械為主業的民營企業。短短4年時間，長天九五的人員從27人變成2000多人，從注冊資金1000多萬元，做到營業收入3億多元的規模。

　　”雖然我們成長迅速，但是要想在行業里面做強做大，僅靠自身的實力做起來還是會比較累，所以希望通過一些捷徑和平臺來獲取更大的資源支持。”恒天九五董事、副總經理李湘暉清晰地理解公司的發展思路。

　　長天九五與恒天的合作，緣起于恒天子企業邵陽紡織機械有限責任公司（簡稱”邵陽紡機”）。長天九五曾經是邵陽紡機的供應商，在業務上本就有著天然的聯系。經過當時邵陽紡機一把手唐蕾（現任恒天九五董事長）的介紹，中國恒天總裁劉海濤對長天九五進行了第一次考察。長天九五的迅猛發展，讓劉海濤著實吃了一驚：起步晚、發展快，機制靈活、市場反應迅速，且聚集了當地優勢資源和人才。

　　長天九五需要依托央企的無形資產和平臺，通過國有企業宏觀經濟環境的支撐，把產業做優做強；而中國恒天在戰略轉型的過程中，也需要通過各種資本和靈活的合作方式來實現轉型和多元化發展。雙方的洽談就此展開。

　　劉海濤仍然記得2010年年底簽約的那一幕。臨簽約時，劉海濤跟李新橋開玩笑說：”馬上就要簽協議了，我坐在這里喝茶等著，再給你最后一個小時考慮吧。我告訴你簽與不簽的最大區別。簽完協議，你就從民營企業家變成央企高管了，社會影響力將大大提升。但同時，你也從老板變成職業經理人，你的企業就變成了社會的企業，從游擊隊變成正規軍，一切都得按照國企的要求來規范化運作。”不到半小時，李新橋欣然選擇了恒天。

　　2010年12月21日，一個晴朗的日子，恒天九五正式掛牌成立。與其他企業不同的是，恒天九五既有央企股份，又有民營股份（經營團隊持股），同時還有戰略投資人出資。引入這樣的民營資本，成為中國恒天的又一大特色。

　　一年多以來，恒天九五保持了原有民營企業靈活高效的優勢，給中國恒天與民營企業之間的合作模式樹立了一個典型榜樣。恒天正越來越多地探索引入民資、充分放權的發展新道。

　　第四回：制度變革

　　近年來，央企與民企的合作越來越常見，但是存在的問題也不少。特別是兩種完全不同體制、不同風格的企業”聯姻”，如何達到思想和文化的高度融合，是所有企業面臨的最大問題。恒天的做法，則可以用兩個詞來總結：股權和放權。

　　股權多元化

　　”股權多元化”，這是張杰最為津津樂道的一項制度變革。這項制度的緣起和實施，得益于張杰的一次海外經歷。有一次，張杰遠赴美國的企業學習考察，發現他們對子公司的管理十分先進，總部對子公司實行總經理+運營總監+財務總監+人力資源總監負責制，經營團隊有分紅。這給張杰帶來了較大啟示。

　　張杰認為，國企在自身發展的同時要完善制度。既然權利制度不好改，那么就建立高效的利益分配制度。作為處在全競爭性領域的央企，要留住人才，必須采取這樣的模式。所以，恒天的一些子企業，經營團隊擁有股權。很多人既是股東又是經理人，恒天與經理人成為利益共享風險共擔的命運聯合體。

　　經營團隊擁有股權，讓所有人對于企業更擁有一種主人公意識。這種制度大大提高了團隊的積極性，更促進了公司的長遠發展。李湘暉原本以為跟央企合作以后可以輕松點，沒想到現在壓力更大了。一種責任意識時刻督促著他把企業當作自己的孩子一樣去管理、去培育。

　　像這樣的激勵機制，并不僅僅存在于與恒天合作的民營企業中。幾年來，恒天的股權多元化特色更廣泛地運用到子企業中，并取得了顯著的效果。以恒天凱馬的為例。2009年，企業共18名骨干共持股1.53%。僅一年時間，其凈資產的收益率從2009年的1.28%提升至2008年的5.368%，業績十分突出。

　　越來越多的企業也根據實際情況不斷改進和革新激勵制度。例如，經緯紡機的做法就是通過實行模擬股權制，以實際的獎金分紅來提升員工的積極性。此外，經緯紡機的項目經理制也獨具特色。重要項目交由經理負責，讓研發人員主動應征，考核合格后就擔任項目經理，設立技術目標，自負盈虧。這樣做的好處是，將過去的被動任命變成主動應征，激勵員工勇于承擔風險、開拓創新。

　　提高子公司積極性的另一個方式就是放權。恒天九五辦公樓的一樓大廳墻上，掛著一句很醒目的標語：”沒有做不好的事，只有做不好事的人。”這就是民營企業風風火火的作風。而恒天完整保留了民營企業的高效風格，充分放權，任其將原本的優勢發揮到最大化。實踐證明，給予股權、充分放權的思路，讓恒天走得更遠。

　　納賢促發展

　　恒天九五”七顧茅廬”的故事十分有名，這與李新橋重視人才的處事風格和民營企業效率優先的市思維場意識有關，也與張杰和中國恒天重視人才、放權發展的戰略不無關系。張杰將人才比喻成創新的”種子”，所以一直對人才的重視程度頗高。不僅注重引進高級技術人才，而且還注重對內部人才的培養和提升。

　　中國恒天黨委副書記、紀委書記、董事孫力實除了負責黨群工作外，還分管人力資源這一塊。所以，她對人才的管理有著自己的見解。”恒天從過去單一的傳統領域轉型跨越到多個領域中，最關鍵的還是需要人才來做。所以這幾年，我們一直圍繞著恒天發展的戰略，在人才的引進、培養等方面做了較大努力。”

　　孫力實說，這幾年，恒天在引進人才方面可謂用心良苦，不拘一格。公開招聘是一個重要手段。通過公開招聘，恒天招徠了眾多重工、新材料等專業領域的高級人才；另外，就是通過重組并購整體引進人才團隊，例如載貨汽車等領域。

　　對于有些公開招聘無法解決的人才問題，恒天則并用其他渠道。

　　例如，發動機是恒天新涉足的領域，過去在這方面沒有相關研發人員，那么恒天就高薪聘請行業里的知名專家。其實，這個專家的年齡早已超過了恒天內部規定的干部使用年限。但為了企業發展，恒天還是破格引進。再如新材料領域，國內熟悉這方面的專家并不多，恒天則通過‘千人計劃’引進了相關的海外人才。

　　2012年3月23日，是恒天舉行的高級經理選聘活動的日子。這一天，所有部門領導齊聚會議室，擔當評委。每位候選者述職后，由評委根據候選人平日的工作表現來投票，當場出結果。為了保證公平、公正，評委中除了各個部門負責人外，還有職工代表。比較有意思的是，這些職工代表是由張杰抽簽產生。此外，還有兩名在京的二級企業高管擔當評委。在這次的選聘活動中，有幾位經理因為工作表現不盡如人意，而被刷了下來。雖然心有慚愧，但是他們更加明確了未來的努力方向。

　　這是恒天對中層以下人員采取的內部競爭上崗的晉升選拔制度。按照經驗、能力等條件，恒天制定了助理、主管、經理、高級經理這四個梯次，能者優先，優勝劣汰。同時還會根據特殊情況破格提拔。這完全打破了過去國企帶給外界的”論資排輩”的死板規則和固有印象，大大提高了恒天人才的總體素質和工作積極性。

　　2010年，被稱作是恒天人力資源的制度年。孫力實帶領人力資源部建立了一系列的制度。為了完善恒天的人才制度建設，孫力實的辦公桌上曾堆了一尺之厚的起草文件。但辛苦沒有白費，一年中，《恒天集團企業領導人管理暫行辦法》、《所屬企業領導人員評價辦法》、《薪酬辦法》、《干部管理制度》等一系列關系企業人才與發展的實施辦法相繼出臺，給恒天帶來了新的活力。

　　有引進，同時還有退出。另一個值得一提的特色則是恒天的退出機制。《干部管理制度》里面規定，男的年滿57周歲、女的年滿52周歲，原則上不再擔任實職崗位，但不退休，可以做一些非常重要的專項工作。

　　恒天人力資源部部長劉潔伯說：”3年是一個任期，提前3年退居二線。一方面讓即將退休的干部可以調整心態，充分利用其經驗做一些董事或者監事的工作，發揮決策作用；另一方面也可以給年輕人創造更多挑戰的機會。”

　　如今，通過與中央黨校合作對高管進行輪訓，通過創辦國際化培訓機構創造長遠培養人才的環境，將是恒天對人才培養的下一步行動，人才之路繼續前行。

　　治理新方向

　　自國務院國資委在央企實行董事會試點至今，已經走過8個年頭。2006年12月18日，中國恒天開始實行董事會試點，至今也取得了較大成果。

　　中國恒天董事會秘書石廷洪，參與了恒天董事會改革試點和公司規范治理的全過程。他認為：中國恒天這幾年的發展，可以用‘三化’來總結。第一，業務多元化。恒天的業務發生了質的變化，如今，紡織裝備、商用車、紡織及貿易的業務規模幾乎各占三分之一；第二，股權多元化。建立合資公司等一系列戰略合作，使恒天集團所屬企業的股權多元化；第三，國際化方面取得突破進展，收購了香港立信的股權，完成了歐瑞康旗下3家非織造企業的并購，海外設立研發機構等，這些使得中國恒天的跨國合作、資源配置、業務結構都發生了實質性的變化。這些變化，與中國恒天的董事會試點成果密不可分。

　　規范的董事會建設，讓恒天的投資更加規范、制度更加完善，決策更加合理，風險管控、薪酬管理等都有顯著提升。但是，中國恒天一直在公司治理方面探尋適合自己的發展道路。其建立的母子公司治理體系就是公司治理的一個新方向。

　　按照恒天的發展需求，母子公司治理一方面是為了配合中國恒天的戰略轉型。恒天由原來單一行業向多元化轉型，轉型過程中，股權多元化的企業占到多數。同時，與國際化公司接軌，勢必要求治理與管理轉型，需要根據現實的經驗，進一步深化所屬企業如何進行規范治理，完善母子公司體系。所以，恒天的母子公司治理體系被提升到戰略層面，并出臺了《所屬企業公司治理規范建設指導意見》。

　　《意見》的出臺歷時3年，歷經艱辛。但是意義重大，這意味著恒天母子公司規范建設將全面鋪開，也意味著恒天集團決策體制的重大變革。

　　恒天選擇了恒天九五等5家企業作為試點單位。這5家企業，民營成分較多、反應迅速，有的屬于恒天的子公司，有的屬于恒天的三級公司，而且股東數量較多，法人鏈條比較長。

　　這一套母子公司的管理機制與傳統及習慣的子公司的管理機制不同，由原來的直接或半直接管理變成現在的間接管理，母公司只管到董事或監事，各企業可以根據自己的情況選聘高管人員，確定高管薪酬。執行與決策分開，母子公司治理結構實現無縫、高效率銜接。董事會的意志可以通過對子公司的治理渠道得到更加有效落實和體現。他們源于同一種制度，追尋同一套原則與邏輯，具有天然的協調性與一致性。

　　如今，相關配套制度正在起草之中，董秘及高管培訓也已進行。但這項工作并非一蹴而就，需要若干年推進與完善，才能建立完備的體系。無論如何，恒天集團母子公司治理的方向已經明晰。

　　第五回：文化再造

　　經過幾年的發展，中國恒天已經形成了機械、紡織、地產和投資這三大業務，形成了紡織裝備、載貨汽車、紡織貿易、新型纖維材料、地產和投資六大業務單元的戰略布局。當業界都以為恒天的三大業務格局已定時，恒天下一步的舉措，再一次吸引了業界的眼球。

　　文化淵源

　　提起新絲路，或者家喻戶曉。實際上，新絲路曾經就是中國恒天的產業。可以說，恒天與文化產業有著千絲萬縷的歷史淵源。盡管如此，當2011年3月28日，北京市通州區人民政府與中國恒天集團戰略合作暨國家時尚創意中心啟動儀式在北京舉行的時候，還是讓業界吃驚了一回。就像當年恒天選擇做汽車一樣，大家對這次的文化產業依舊保持著固有的疑惑和觀望。

　　如果把中國恒天由紡織機械向汽車轉型，由紡織材料向新型材料轉型定位為已經形成的格局，那么恒天正在做的第三個轉型，就是從傳統的紡織服裝向創意產業轉型，向文化產業轉型，其切入點和平臺就是北京宋莊時尚創意產業園。愛好文化領域的張杰，本身就有進入文化產業的念頭，而宋莊項目的對接，讓這種夢想成為現實。

　　”巴黎、米蘭、紐約、東京、倫敦五大世界時尚之都歷史脈絡都是紡織工業起家，從紡織到服裝，再到時尚業、到奢侈品，世界時尚之都都是如此演變。幾乎無一例外，不僅世界著名奢侈品集團都是由紡織業演變誕生。這是歷史發展規律。”恒天時尚創意投資發展有限公司總經理鄧中原描繪著恒天新的戰略構想的由來，”從中國市場需求和從打造國家的軟實力角度來看，也需要發展高端產業和品牌。特別是十七屆六中全會以后，文化的發展更被提升到戰略的高度。”所以，恒天立足于原有的服裝領域的基礎，走向了文化產業的發展道路。

　　2010年5月，恒天成立了調研小組，鄧中原就是其中的主要負責人之一。鄧中原前去宋莊了解土地的一期開發之后發現，宋莊具有特殊的環境，有5000個藝術家在這里，是北京最大的文化產業聚集區，但是卻無組織性，一直沒有發展起來，此時，當地政府也正在尋求多方合作。這與恒天的發展思路吻合，也給恒天帶來了機會。同時，宋莊離北京市中心距離適中。再加上北京政府大力推動打造高端文化產業。所以鄧中原認為，恒天不應該扮演一級投資人的角色，而應打造新型的、大型的以時尚創意為主題的產業園區。回去向張杰講述了宋莊的情況后，張杰和鄧中原又多次親訪宋莊。在這個過程中，張杰憑借其獨特的視角，不斷豐滿和完善整個項目的內容，并提出了”登長城、吃烤鴨、看宋莊”的口號，大大提升了項目的定位。

　　多次考察后，恒天迅速與北京市、通州區政府匯報并洽談。

　　2011年春節前，北京市政府舉行了一次團拜會。在這次團拜會上，與北京市有合作關系的央企高管都一一列席，恒天總裁劉海濤也位列其中。宴會期間，中央政治局委員、北京市委書記劉淇特意問詢了恒天產業園的事，有利推動了項目的貫徹實施。

　　3月16日和28日，中國恒天分別與北京市政府和通州區政府簽訂了相關協議。

　　探索打造時尚勝地

　　鄧中原的辦公室頗具韻味：墻上掛著巨幅抽象畫，桌上擺著各式各樣的盆栽，就連那些小牌匾也都獨一無二。另一間創意室的設計也是古色古香：不僅用于招待的桌椅、茶具都別有風味，而且屋頂上的燈也設計成這個項目的英文縮寫”CNN”的字樣。盡管創意中心還未建成，但從恒天時尚創意投資公司風格，已經能對這個創意中心的發展略見一斑了。

　　按照規劃設想，國家時尚創意中心將引進1000家國內外著名品牌機構總部，5000個時尚創意工作室，數萬名高端時尚創意人才；使園區成為孕育世界頂級品牌的基地，成為中國孕育世界級非凡時尚人物、世界級時尚設計大師、世界級時尚品牌和世界級時尚企業集團的搖籃，成為推動中國傳統紡織服裝工業結構調整、行業升級、時尚創意產業大發展的策源地和引領地。

　　鄧中原興奮地描繪著產業園的未來藍圖：宋莊時尚創意產業園項目將列入北京市”十二五”規劃重大文化創意產業項目。按照”一年打基礎，三年見成效，五年成規模，七年塑造品牌”的四步走戰略，預計項目全部完工需6~8年時間；項目的啟動將帶動相關投資200億元，共約有500億元的投資強度；項目一期總部基地落成后至少增加1.5萬個就業崗位，其中國際化高端人才和具有高素質的創新型人才比例約占60%以上；總部一期項目入駐將直接給宋莊帶來約4億~6億元的稅收；隨著時尚藝術博物館群的落成，初步估算可為宋莊旅游業及相關產業增加收入超過10億元，國家時尚創意中心項目建成可以帶動通州GDP增長1個百分點以上。

　　這必將給中國恒天的產業格局帶來巨大變化，新一代的文化央企正在崛起。

　　專 訪

　　沒有終點的創新之路

　　中國恒天集團董事長、黨委書記張杰專訪

　　追求技術領先

　　作者：恒天作為一個傳統的制造業央企，這幾年的發展步伐較為迅速，您認為促使恒天大力發展的關鍵是什么？

　　張杰：制造業的核心是技術創新。如何把握技術制高點，就是要用創新方法實現技術創新。可以理解為科學發展，首先必須有技術創新。中央企業規模都很大，但是在技術產品領域，占領全球制高點的不多，這需要央企加大技術創新的力度，用創新技術思維的模式來實現技術創新。

　　我們也在這樣的道路上探索，包括我們把中國恒天的英文名字改成”CHINA HI-TECH”，其實目標就是希望做到技術領先。這成為我們恒天未來最重要的追求，也是制造業發展最關鍵的動力。

　　作者：為了實現技術的創新，恒天在制造業的幾大領域具體是如何做的呢？

　　張杰：恒天從來不追求規模最大，但追求在每一個細分市場、技術領域能成為領先。

　　例如在開發汽車發動機方面，我們的研發路徑與傳統完全不一樣。傳統的方式，或者委托別人設計，或者組織一些人在別人的基礎上研發。而我們采取的是新路徑：我們在國外團隊的基礎上合作，我們出資，對方出技術，共同在香港成立控股公司，我們占51%股份。以這樣的方式來推動新技術的研發和產業化。

　　再如碳纖維的研發，我們也是在整合國內民營企業的基礎上，結合我們自身的優勢，把裝備制造工業水平結合起來。同樣，重型卡車方面，我們收購了歐洲一家很有名的重卡底盤最好的公司，在他們的技術基礎上進行再創新。

　　作者：概括起來說，應該就是把資源整合的方式與自己的優勢相結合，您覺得是這種方法好還是完全自主研發好呢？

　　張杰：這種方式速度更快，成本更低，合作方式更好。

　　探索國民共進

　　作者：提到資源整合，恒天這幾年與不少民營企業進行了戰略合作，把雙方資源整合在一起。對于成長于不同環境和體制下的企業，處事風格、思維方式、價值觀等，都不一樣，怎么去實現央企和民企的高度融合？

　　張杰：我們在合資合作前有三個判斷標準：第一，民營企業的業務是否符合我們的戰略需要；第二，企業團隊是否有戰斗力，尤其是領軍人物，要有管理能力、創新能力；第三，文化理念是否和恒天一致。這樣進來就能迅速融合。

　　作者：很多人認為，在央企與名企融合過程中，民營企業不好操控和管理，您怎么看待？怎么提升他們的積極性呢？

　　張杰：這就引申到我們恒天的公司治理制度了。現今的央企管理制度，我覺得還有很長的路要走。現在基本用的是計劃性經濟轉化過來的管理模式。

　　我們在探索新型的國有和民營合作模式，叫做國有控股、市場化經營，或者國有民營。在管控體系治理結構上的亮點是，下屬企業管理團隊有經營股權，這是一種機制上的創新。例如我們新整合進來汽車板塊的管理團隊等，都是有股權的。這樣大大提升了他們的積極性。對于我們這種完全競爭性領域，要想保持競爭優勢，留住人才，這種制度安排很重要。

　　作者：這種機制上的創新，是一種試點性還是想擴大化？

　　張杰：今后這種制度是方向性的。不只是在我們企業，我認為對于今后國有經濟的發展，在實現模式上都是一種很積極的方法。國家控股，市場化經營，經營團隊有股權，這也是探索國有和民營發展的另一條道路。

　　作者：您為什么會想到用這樣的分配方式來解決問題？怎么解決？

　　張杰：在公司治理的過程中，我們也會遇到問題。大的企業不好改，特別是權利不好改，我們就嘗試對下級企業新的分配制度進行探索。現在國有企業的分配制度嚴重背離了市場的規則，越往下面越高，形成倒掛。很多央企都在走這條路，這是值得我們探索的。

　　我認為，國有企業在發展經濟、自身不斷完善的過程中，要嘗試著與中國社會制度相結合。因為中國現在很多問題的主要因素是，分配邏輯出現問題。

　　舉個例子，聰明的、貢獻多的政府官員及能干的國有企業工作人員收入很低，而民營企業家不一定是社會貢獻最大的，但他們卻是最富有的；國際上正好相反，國際上最富有的企業中的人多是跨國公司的CEO。這是需要我們去反思的問題。我們需要用國有企業制度的演進和設計，來探索出一條適合中國的發展道路。

　　作者：現在有一些人總是在呼吁國企私有化，國企退出競爭性領域等，您如何看待國企未來的發展？

　　張杰：國有企業是國家經濟長遠發展的重要支撐。國家有股份，可以解決政府支出，解決貧困百姓問題。我認為，國企以競爭性、非競爭性，壟斷、非壟斷來決定國家是否取舍并不重要，重要的是要從國際競爭的角度來看國家應控制哪一塊。凡是能使企業在國際上保持競爭力的，國家可以交給民企來控制；但是不能做到的，則需要國家來扶持。

　　產業創新

　　作者：”兩會”期間，您又在媒體上提到了創意產業園的情況。在外人眼里，這是與制造業不相干的事情，為什么會做這個，是早有打算還是心血來潮？

　　張杰：看似偶然，其實必然。文化創意產業實際上是我們由服裝紡織品領域向文化產業的延伸。我們大家知道的紡織業是傳統行業，其實它是文化產業，是與人的文化息息相關的。我們今天的服裝,背后有品牌，品牌背后的支撐就是文化，所以恒天把文化產業作為自己積極探索的一項業務。偶然因素則是，北京宋莊有個畫家村，當地政府希望提高當地地位，尋求合作方。我們與其溝通后，覺得十分符合恒天的戰略發展，于是簽訂框架協議。

　　基于這些因素，2011年我們與北京市政府聯手，在宋莊打造國家時尚創新中心，計劃投資300億元，占地5300畝，打造一個完整的文化創意產業鏈條。建設國家時尚創新中心的目的在于把有思想的人聚集在一起，我們叫做”think here”。因為只有把我們的思想傳遞給世界，我們希望更多的為這些人創造這么一個環境，為他們提供一個成套的服務。有思想的人聚集在一起，就能夠把他們的想法變成作品，把作品通過傳播的方式以及通過資本運作的方式幫助推動，希望今后無論是喬布斯，還是齊白石、曹雪芹，都能從我們這里誕生。

　　作者：恒天現在進軍汽車領域，涉足新材料，還發展文化產業，外界很多人都認為這樣的戰略有點偏離主業，您怎么看這樣的說法？

　　張杰：再優秀的企業，只靠單一的業務，都難以避免行業周期性波動帶來的風險，就像通用汽車。企業發展到一定階段都是需要拓展的，央企亦是如此。諾基亞從造紙業務發家；格蘭仕從紡織生產起步；而豐田，更是一個從紡機轉型做汽車的成功代表。企業的發展，都是企業家根據不同時間進行資源的優化配置。所以，很多優秀的企業都已經在遠離本行。關鍵是看企業家資源整合的能力，要用新的方法去實踐。

　　作者：您為什么不遺余力地致力于這些產業的發展？今后想要達到什么樣的目標？

　　張杰：我在恒天首要任務是把紡機做強做大，成為具有國際競爭力的世界領先企業，我還有三大夢想：發動機、產業園、新材料。

　　我本身就是學技術出身，學材料的，所以對技術很敏感。同時又愛好文化領域，書法、填詞、寫書，都愛好。所以我從事的都是自己熟知的行業。下一步，發動機領域，要改革發動機燃燒原理，加大技術創新力度。產業園方面，正在做設計，計劃年底開工。此外要集中精力做專用零部件，保持技術領先。（全文完）