從近幾年中國汽車市場的累計銷量增速來看，車市已經完成了從增速市場變為了存量市場的轉變。在這種背景下，要在產品日趨同質化的存量市場中破局而出，改變就顯得至關重要。

與此同時，電動化、智能化、網聯化、共享化的快速推進,也給汽車產業帶來了新的技術變革浪潮，給車企帶來新的機遇與挑戰。

當前，中國自主品牌發展到目前這個階段，整體市場份額在下降，未來的競爭會怎么發展？中國自主品牌車企還有沒有機會？中國傳統車企整體競爭力還較弱，面對新四化后的新賽道，成功性有多大？應該如何轉換賽道？

在2020年8月11日藍皮書論壇上，長城汽車董事長魏建軍，華為智能汽車解決方案BU總裁王軍，蔚來汽車創始人、董事長兼CEO李斌，小鵬汽車董事長兼CEO何小鵬等國內汽車行業領軍人物，就“如何擁抱未來真變革打造新汽車“話題展開了討論。主持人是汽車商業評論總編輯、汽場聯合創始人、軒轅大學校長賈可博士。

以下為當場錄音整理，有刪節。

汽車商業評論總編輯、汽場聯合創始人、軒轅大學校長賈可

賈可：咱們今天的這個討論，剛才實際上包括竺延風董事長講了魔方、徐和誼董事長講了ARCFOX對特斯拉不在話下。但實際上整個中國汽車市場，怎么樣來真變革擁抱新汽車？因為大家都想變革，但是很多時候都是葉公好龍，最后真正變革很難的。

今天我們就這個話題來展開深入的一個討論。在討論之前問一個話題，現在的中國汽車市場老汽車的生命力到底還有多久？這是一個很大的問題，如果老汽車生命力還非常厲害，新汽車還有機會嗎？

這個問題我先問傳統汽車的代表人物，當然也是面向新汽車革新人物魏建軍，老汽車還有多久的生命力？問他們兩個（李斌、何小鵬），他們肯定說馬上就沒有生命力了。

長城汽車董事長魏建軍

魏建軍：一直在業內討論說新能源汽車是不是會像手機一樣發展的這么快？功能機到智能機階段變革的周期非常短，汽車是不是會這樣？從現在看，不能籠統地說，應該是某個品類更適合于新能源汽車，比如商用車或者我們長城多年的皮卡變成純電或者是插電，可能它更不經濟。

應該說現在新能源汽車，從我現在個人認為乘用車電動化是一個必然的趨勢。當然，由于成本因為還有智能化增加的成本，應該說發展的速度不會像想象的那么快，我個人是這么看的。當然商用車現在國家提出來要氫能。

作為我們長城汽車也算是傳統汽車的新兵吧，因為我們歷史還是比較短。我們也在新四化這個大潮下，也在做努力的變革。剛才您在上邊講的三個關鍵詞，我認為汽車行業作為我們這種傳統車企，當然像特斯拉、蔚來、小鵬，所謂新勢力也給我們帶了好頭，也向特斯拉學習，也向新勢力學習。

實際上讓我總結起來，趨勢是不可逆的，所以我們要迅速的轉變，我們已經在兩年多、三年的時間正在迅速的變革。談到電池的技術、智能的技術、電機的技術、互聯的技術，我認為這個都不是最重要的挑戰，最重要的挑戰是管理機制的變革。

因為現在我們傳統車企還是有固化的思維，造一輛質量很高、很精致、很舒適的汽車，未來的汽車由于智能化快速的發展，會給消費者帶來更多的體驗。所以我想傳統車企挑戰最大的就是體制、機制、文化的變革。我想從總的來看，從傳統車到新汽車過度期還是有一段時間的。

賈可：謝謝魏總，這個答案果然不出我所料。李斌，蔚來汽車經歷了生死考驗，大家都認為終于挺過來了，這一挺過來是不是會爆發？也就是說新汽車替換傳統汽車是不是像魏總講的，它可能還是要經歷漫長的時間，有沒有臨界點，這個臨界點會不會像諾基亞被蘋果取代一樣？

蔚來汽車創始人、董事長兼CEO  李斌

李斌：賈總問新芽會不會取代樹林的問題。就像創新的問題，包括特斯拉，包括我們和小鵬在內，我們總體上占整個汽車行業的量幾乎可以忽略不計。大家為什么會喜歡問這個問題？我們把它稍微分一下。

第一個從產品形態的角度。智能電動汽車取代現在我們看到的這個車，我認為這個會比大家想象的快。

為什么這么講？如果你認為智能化，比如以自動駕駛為核心的智能化，如果你認為它一定會發生的話，你就知道電動化是最適合它的動力形式，所以我一直在提一個詞叫智能電動汽車，我認為這個就跟我們20年前說電話，大家就說家里那個有繩的座機，后來一說電話說的是手機，在今天說電話我們說是智能手機，我要你電話號碼肯定不會把家里跟寬帶綁在一起的電話號碼綁在一起。

最終我認為十年左右的時間，我們到那個時候再去說汽車，那一定是智能電動汽車，而且我相信它一定是純電的，因為這個技術方面有很多專家應該知道它之間的匹配都是最高的，將來的汽車可能也一樣。產品的終極形態，我個人認為三到五年就會確定下來，大家就去按這個模板做自己的車了，這是第一個層面，從產品層面智能電動汽車的普及和速度會比大家想象的要快很多。兩三代產品就過來了，這是我的一個看法。

大家可能會把產品的變革和企業的迭代搞混了，我認為在企業這個層面，當然會有很多像我們這樣的創新公司生存下來，我們生存下來非常不容易。但汽車行業有它的基本規律，比如說它的開發周期、銷售網絡、服務網絡的擴展，這個速度是非常慢的，它不像手機更不像互聯網。

小鵬當時做UC做好了，確實第二名、第三名活得就很難，但汽車行業的產品研發周期很長，銷售網絡、服務網絡、供應鏈擴展，整個時間很長，這個帶來了什么？比如說現在就算全世界都想買Model 3，它也產不出來，待它產出來汽車也過時了，所以這決定了它不會像手機那樣一年可以迭代一次?，F在的中國手機行業做到一年迭代兩次。

所以我認為從一個企業角度來講，我認為更替迭代，哪怕特斯拉市值已經超過了豐田，但它的量只是豐田的4%。所以我覺得從這4%來看，每年漲50%想達到100%，這個時間也還是很長的。

而且車還有市場的變化，這個事情給了像我們這樣創新公司創業的機會，也給了傳統汽車公司轉型的機會，所以我認為從一個企業層面來講，新造車勢力它可能市值、品牌影響力這些東西跟傳統公司能PK，這代表大家對將來美好的愿景，但是從一個市場份額這個角度來講還有很長的路要走，所以我認為現有的汽車公司只要認識到這個轉型的必要性，我認為總體上來說傳統的汽車公司和創新的公司都會有自己發展的空間。

十年以后去看，某一個細分市場集中度會增加，中國怎么可能有那么多汽車公司？但是它也不是贏者通吃。在手機行業也有三星這樣的公司，現在還是在全球第一，它從功能手機時代過度到智能手機時代。這是我的看法。

賈可：李斌說未來十年時間是一個比較恰當的時間。小鵬，你覺得時間是不是差不多？

小鵬汽車董事長兼CEO   何小鵬

何小鵬：剛剛魏總和李斌講的從總體來看我很認同，就是四個詞：質量跟數量的思考邏輯。今天我覺得無論是誰包括特斯拉，我覺得核心是投資人，趨勢者、科技者他們會看重這個市場，雖然它的數量并不大，但是它的影響力對于其他趨勢的判斷這個影響很大，這叫做質量。

質量轉變成數量，數量是代表規模，代表真正的價值，我覺得這個速度會比手機要慢很多。手機我感覺大概要花五到六代，車要十年甚至十幾年的時間才會有數量的變化 ，現在最大的挑戰是質量什么時候產生裂變、涅盤，這是很大的風險。從我角度來看，大概再過三年左右就會產生非?？焖俚姆至?，這是三年。

因為我以前一直創業，諾基亞是我的股東，我很清晰的看到諾基亞從全球最好的品牌、最好的品質、最好的口碑的廠商，雖然它的數量還是很大，但是由于各種因素最后導致一家企業產生巨大的挑戰。

另外一個是基因和勇氣。如果你的基因在那個時候沒有真正的變成了以智能化，以軟件改變汽車，以電動改變交通出行工具的看法，你讓它再改變的難度很高。

第二個是勇氣，我覺得勇氣是當你過去的成就越大，你的包袱越多，當你過去規模越大，轉化難度越大。這時你需要老大全部投入，以最大的勇氣，這時就很痛苦。勇氣跟一個企業的節奏很難把握。

我們都是創始人，創始人去改變一家公司的基因一樣非常困難。所以我覺得雙方都有機會，沒有說誰早就好或者誰晚就好，我覺得這個機會是一個動態平衡的過程。就像華為的手機同樣沖出來做到全球前幾，這都是有機會產生的。

賈可：小鵬更激進一點，三年的賽道會緊急的變。華為更公正，在這過程中既可以做新汽車，傳統汽車也可以做。王軍，您覺得這個裂變的時間段，到底有多久？

華為智能汽車解決方案BU總裁王軍

王軍：一上臺發現我是保守勢力，為什么？董事長穿的比較休閑，我穿的比較傳統，我在ICT行業，雖然看上去我是傳統勢力，但其實我們前幾年就在說四化，第一個化是智能化，后面才是網聯化、電動化、共享化。我認為沒有什么傳統勢力和新勢力，因為我們造車最終的目標，不管是用燃油車，還是用電動車，哪怕是用手拉也行，智能化最終是給用戶帶來最佳體驗和感受。

所以說，所有的勢力，不管是什么勢力，都是瞄準著智能化，我相信這個方向大家都是有共識的。我個人認為，沒有傳統勢力和新勢力，大家目標一致。但是這個過程有些會快一點，有些會慢一點。我認為前進的路上有兩點非常重要：

第一點：技術的可獲取度，對大家來說基本是一致的。現在世界雖然看起來在變得封閉，但其實是更開放的，因為有互聯網的存在。不像二十多年前，我們技術獲取的難度是非常大的，我們要有很多特殊的渠道才能獲取某些特殊的技術，但現在不存在這個問題。

第二點：人才的獲取。這和剛才魏總說的企業的機制，企業出發點、文化是相關的，可能在人才的獲取上會存在一定的差異，也許這個差異會導致一個慢一點，另一個快一點。

這是我總體表達的意思。最近不提網聯化了，網聯的能力決定了智能的能力。以前的車很少聯網，現在車都聯網了。網聯之后車才有可能本地實現深度學習，有可能及時的把本地的數據傳到云端，讓云端實時的實現深度學習，才能夠讓你的車更智能。

賈可：王總，實際上智能化就涵蓋了網聯化。如果這個車都不網聯化，智能化無從談起。不說電動化，電動化使智能化更方便。

這次新勢力給大家帶來眼前一亮的感覺，前幾天跟李想聊天，大家也在那議論，說特斯拉續航能力不如我們強，包括徐和誼董事長講了ARCFOX也絕對不輸于特斯拉。他的問題是特斯拉續航里程是445，但他賣的要比其他的續航里程高，看起來更豪華的車賣得更好，這個到底是為什么？而且現在新能源汽車市場不太好，但是特斯拉一枝獨秀，你怎么看這個事兒？我把特斯拉也當新勢力了，魏總，你怎么看？

魏建軍：特斯拉賣得好，讓我看？重要的還是智能化的原因。再有一個是品牌價值的原因，不是它這個車Model 3這個品牌，是它這個創始人的品牌。所以現在我個人認為這是一個技術時尚型消費，是一個時尚消費。

現在不開個特斯拉，要不體驗體驗智能，覺得有點out的感覺，所以說現在并不是它的車做得有多么好。時尚消費、潮流消費，這是我對它的一個認知。當然，特斯拉這個里程上由于它是轎車，好像續航里程比較真實一點。因為我們這個SUV可能因為風阻、重量的原因，里程會差一些。

我基本上是這樣的認知，但是不知道下一代特斯拉是什么樣，可能智能化的程度會更高。不會成為像竺延風講的變形金剛的車體，動力方面我和新勢力有不同的看法，只能說電動車比較適合智能化，由于更加智能帶來的功耗比較大，未來真正有社會產生生產價值的、創造價值的，因為我們消費也產生價值，但是比如商用車智能化需求會更加強烈，因為那個還是發動機。所以說將來華為要是能把更高算力的芯片、極低的功耗，我們裝在自行車上也可以?，F在說白了就是功耗的問題比較大。

我同意王總的講法，智能化隨著像手機一樣，現在手機的算力很大，實際上也是浪費，都可以更加節能，功耗更小，一樣所有的車都可以智能化。

賈可：我再追問一下，我第一個問題是你說很重要的是組織變革。我注意到長城這一兩年來特別今年以來動作很多，一方面是營銷方面的動作，另外一方面是組織變革方面。你覺得你現在的組織變革，應對的競爭，主要是面對未來的新汽車的這種挑戰還是說更多的是迎接像豐田、大眾這些公司的挑戰呢？這是兩個賽道上。這種變革主要為了哪個賽道？

魏建軍：我們認為這就是一個賽道。將來新勢力它不可能永遠叫新勢力，它也會變，老的勢力也會智能化，最終還得是一個賽道。

實際上我們以前那個功能性產品設計沒什么智能可言。實際上智能化，像自動駕駛也干了十年的時間，但是在我們傳統思維里邊它是只能給你開發，它沒像互聯網思維那樣給你帶來很多的創新，用它的底層的這些算法還是數據或者感知，它還是像汽車一樣，沒有那么好的發散性的思維。

所以我們智能化組織和我們現代傳統組織確實有非常大的不同，我們都把它變成公司化。因為這兩撥人確實有沖突，但是做智能互聯的這方面和我們做自動駕駛的智能這個思維也有沖突，所以都不在一個組，我們重新劃分，我們叫兩智融合，實際是兩個智能在融合，設定了專門的組織，而且和我們傳統組織工作地點，所謂工作文化都不同，所以說把這個組織都重新劃分了，這是一個組織創新。

再一個我們現在做了兩個打通一個融合，我們每一臺車作為一個平臺。簡單講每一款車每一個品牌就是一個創業公司，是集成團隊，直接面對用戶。我們會打造像小鵬、李斌這樣的組織，我們后臺是用能力來支持，包括平臺、智能化、動力也好，把這個組織直接面向市場，它就是一個創業公司的概念。實際組織的形態都像互聯網公司的形態一樣。

賈可：魏總比較樂觀，我可能不太樂觀。我問一下李斌，魏總說劃分各個單元，獨立面對市場，一個創業公司。我們知道今天你跟小鵬在現場蠻有代表性，中國造車新勢力這么幾年，從剛開始非常熱鬧，也是不停的有人唱衰，一味沒有原則的唱衰是沒有道理的。你們也意識到創業沒那么容易，魏總相當于是爬出來了，在戰火硝煙中鍛煉出來了，你手下的人能不能以創業心態來干？包括很多造車新勢力，很多是職業經理人出來。我估計像李斌還有小鵬從來沒有在哪個單位上過班？有沒有上過班？

何小鵬：上過。

賈可：也就是說創業公司的這種與生俱來的氣質很重要，如果說傳統企業組織的變革，你評點一下魏總剛才他們的變革，您是怎么認識的？

李斌：管理沒有定式，創業也沒有定式。我也在關注魏總他們的創新，包括組織架構的變革，我認為這樣的一些變革不管怎么樣這個是值得試的。至于到底能取得什么樣的成績，這個肯定只能時間去回答這個問題。

但是不管怎么樣，不試、不去創新、不動這個肯定是坐以待斃，包括東風發布嵐圖，其實我也為東風高興，至少我們試了，因為不試就沒有創新的機會，包括對我們這樣的創新公司也得給我們犯錯的機會，你得給我一個嘗試的機會。

不管怎么樣，我還是鼓勵大家多去試一些創新的方法，變革的道路。但這個過程本身肯定是非常、非常困難的，就像小鵬講，像我們這樣的公司，我們都已經知道內部有很多地方需要變化。從去年到現在我們也經歷了很多的調整和變化，我覺得對一個公司來講變革和創新它是永恒的，它不動肯定是不行的。

賈可：王軍總，實際上華為是典型的，你們既是職業經理人，同時也是創業者，包括你帶領的汽車團隊也是創業者，你的狀態最能說明什么？

王軍：公司給我們提出要求，說我們是創業團隊，但不是富二代創業團隊。最近我們和一個車企對標SOP前的特性列表，后來發現大家的理念相差非常大，車企要求在SOP之前，每個特性要實現，要符合他的驗收標準。

我說給一個版本計劃，SOP之后6個月還繼續提供升級，6個月之后再給升級時間表。他說那不行，交到用戶那邊就不升級了。我說行業天天在講迭代更新，為什么不可以升級？他說到時升級SOP驗收點就沒法驗收了。

SOP的標準，不可能一個版本實現，一年要迭代一個版本，甚至一個月要迭代一個版本。最終用戶，比如我們人每個人都是手機用戶，我們的手機如果持續速率提升、特性增加強，我們也不會太反感。所以在這個地方是有差異的，但不是誰對誰錯，每個行業都不同。

另外，從自動駕駛設計的角度，我不知道大家怎么看。我們和車企對標的時候，車企一定是要一個一個功能的對，比如，設計緊急停車的功能。但是我們的軟件是基于場景的，比如從A點到B點，這個中間經過了城市道路、鄉村道路、高速公路，軟件3的場景中間產生了紅綠燈右轉、左轉，是按場景來的。這個可能會跟軟件的架構有關系。

因為華為公司軟件寫的比較多，我們一直以來得出的結論是，組織架構一定決定了軟件架構。所以說組織架構是怎么設計的，你的軟件就一定寫成那樣。所以說組織架構要按照軟件架構來設計，而不是軟件架構按照組織架構來設計的。

賈可：像小鵬、李斌這樣的造車新勢力，他們的組織架構更適合軟件架構。像我們魏總正在積極的改革，我們現在假定因為最前面的觀點是未來多少年，咱們都在新汽車的賽道，魏總說這個還是有一個漫長的時間，我覺得方向是沒有錯的。

魏建軍：我講的不是漫長，我講的不會像手機這么快。我認為智能汽車在市場售賣車的智能程度不一樣，但是智能一定是一個絕對的趨勢，發展的速度會非常之快，所以我們才那么大力的將組織變革投資包括文化的變革都在大力的投入。

賈可：但是諾基亞那個時候他的功能機也智能，比如也能發短信。

魏建軍：今后車的場景會有很多，比方電動車就有優勢，電動車可以不啟動的情況下開空調。將來要說大的話題，電動車和未來的氫能源實際上我們現在看到的車本身背后是一個能源革命的概念，將來電動車是V2V還是削峰平谷，有很多的場景都會出現。所以我認為這是動力方面，也需要智能，因為充電要有序充電，有序放電。所以說我認為這個速度不如手機快，但是汽車這個行業變化會非?？臁?/p>

賈可：假定我們到那個時候轉變很快，大家步調一致都在一個賽道上，這個時候小鵬你覺得你們是幸存者嗎？或者講傳統行業有哪些是幸存者？咱們中國造車新勢力當中認為誰是幸存者？

何小鵬：賈可給我挖了一個坑。我覺得只能看這個趨勢，我覺得趨勢上首先我認為會相對集中，有點像手機廠商從原來的，特別是在2011年左右深圳有很多的山寨機，全球的手機品牌也很多，我相信在未來的十到二十年里面會有一個相對集中的過程，我覺得這是第一個是很大的趨勢。

第二個，如果我來判斷趨勢會出現一些全新的甚至今天還沒有出車的品牌。他們很注重科技，他們又有全球的視野，我覺得這個在變局里面是蠻有機會的。包括華為在做整個車的平臺情況下，如果幫助其他企業能夠快速的進入這個賽道。

第三個，剛剛我們講到企業基因、企業管理，在這個里面最難的是說我們這些不管是新成立十年以內的創業者還是成立了大概有十五年到二十年的創業者，在這個領域里面誰能夠把自己的基因調整的足夠快，誰能夠把自己的行動調整足夠快，我都覺得有價值有機會。

但是中國有一個挑戰，中國在過去的時間里面更多的思考邏輯還是踩在中國、看在中國、立足在中國，我覺得從趨勢來看，因為世界會越來越平，一定要能夠全球化，我們將來一定能做成全球化，這樣才能在變革里抓住機會。

我一直在說中國也許在五到十五年里可能還會有很多汽車企業，但是龍頭會集中，最主要龍頭會集中在五六家的規模，這個變局也是我們在座所有人都要努力的目標。

賈可：我記得二十年前剛剛從事汽車報道的時候，當時就說全球汽車工業可能就是幾家非常集中，但是二十年之后發現不對，怎么那么多呢？所以現在我覺得有時不能輕易下判斷，只想下一次搞論壇的時候，下面都投票。在座的嘉賓中些是幸存者？來個記名投票會更有意思。

李斌，你覺得現在很多的傳統車企，全世界大亨哪家是幸存者？你看哪些真正是在變革？現在誰都在說變革，誰都不否認，誰都說要擁抱？有可能有很多是假擁抱，所以你來判斷。

李斌：這個全世界的汽車產業經過一百多年，它的集中度在不同形式上已經比較集中了，所以我們看汽車行業還是要看不同的細分，不同的檔次。比如超豪華車、豪華車、大眾車型，不能離開這個去講，離開這個去講的話就講不清了。

賈可：超豪華車不考慮了。

李斌：比如法拉力市值400億美金，誰能把它干掉？短期內看不到誰能把它干掉。所以我認為，我們說主流高端市場和一般大眾車的市場，我從全球來看的話，主流高端市場會縮減到5家以內，這是我的一個看法。

賈可：包括中國嗎？

李斌：包括中國在內。這里肯定會有些新汽車公司，比如蘋果會進來，有媒體報道它有可能會在2023-2025年發布它的量產車。傳統的主流高端市場的這些品牌，我相信有一些變革很難，我就不具體點評了。因為蔚來自己定位在主流高端市場，特斯拉毫無疑問在這個里面。所以這么去看的話，如果我自己能活著把蘋果、特斯拉預定在里面，可能會有五六家，這個可能會有些變化。

再往下大眾市場，大眾市場像大眾，豐田變革決心很強，他們的供應鏈、制造服務體系的優勢非常強，畢竟總體上在千萬級規模，特別是大眾，我非常欽佩大眾變革的決心，雖然有些挑戰，但是變革決心非常大。

所以從全球來看，毫無疑問再過十年我覺得他們都有非常強大的競爭力。別的大家都在往前搞，相對來說的話美國的公司不能小看，包括美國的公司它的轉變也挺快的，我覺得不能小看，他們在自動駕駛很多方面的投入也是非常堅決的。我覺得歐洲沒有到那么高車型的品牌難度很大，它現在要解決遠憂和近慮同時解決，這個很麻煩，我就不具體評價哪一家，比較得罪人的事不要讓我來干了。

中國的企業，我認為有巨大的機會。很重要的原因是創始人都年富力強，像魏總還有央企、地方國企的老大們都是非常有進取心，依賴中國單一的最大市場。我認為中國的公司在這個大眾市場里面會是勝出者，小鵬是上下都打，可攻可守，既踩著大眾市場又往上攻，它創造了一個新的市場出來。

這個新的市場很有意思，以前是不太存在這么一個市場，以前是高端市場往下，大眾市場往上，在人民幣售價20萬-30萬期間，從品牌主力定位角度來講車是不多的，因為電車成本在那，反而創造了優勢，我覺得在這個細分市場里也會有一些機會，肯定屬于何小鵬的機會。這是我的看法，都沒得罪，但是話也說了。

賈可：小鵬總在問我，國內民營造車企業哪幾家能幸存？這個問題也是很艱難的回答。實際上我覺得這個問題現在都沒答案，我先繞過王總，小鵬有話要說嗎？上下通吃很難是不可能的，這是個坑。

何小鵬：從中國跟美國在軟件、互聯網運營上比較強，所以軟件定義汽車變革，中美突出的可能性比歐洲、日韓要高一些，但是也事無絕對，這個從分類角度的補充。

賈可：回到王總，他們都離不開你，咱們作為ICT汽車增量部件供應商，所有的人在智能電動汽車新時代都離不開華為，真的離不開華為嗎？剛才小鵬說世界未來越來越平，但我覺得好像也越來越不平，在越來越不平的時候，中國越來越依靠華為，所以你怎么看這個事兒？

王軍：不是越來越不離不開華為，而是越來越離不開路。

誰能成功？成功的要素最重要的是中國最終用戶的需求，中國的路是最復雜的，中國最終用戶的需求是最強烈的。在這種非常復雜的路況下，包括中國方言有很多，在中國大環境下，在中國苛刻的最終用戶需求的驅動下，真正要把自動駕駛做好是非常了不起的，我相信中國無論是哪個方面一定能夠做得非常好。

中國的汽車企業不像手機企業，拿汽車跟手機類比有一定的類比性，但也沒有完全的類比性，因為手機是個快消品，原來一兩千塊錢，現在高端手機五六千塊錢，大家買手機的思考和決策時間會比較短，但是車便宜的十幾萬，貴的幾十萬，大家思考和決策的角度不一樣，會非常慎重。

汽車市場不會說是幾家獨大，因為這個市場有足夠大的空間讓更多的玩家在里面發揮自己的作用。由于中國的需求很大，中國的路況比較復雜，所以說中國的車企一定會成長起來，一定會走向成功，這是我個人的一個觀點。

我認為未來三十萬到五十萬區間的車有可能會成為快消品，車主買這些車就是玩，他一定會買更高端的車。從華為角度來說，華為公司不造車，我們使命是幫助車企造好車。我們為什么要這么定位呢？因為華為做了30年的ICT技術，我們發現很多通信領域的技術，我們稍微轉化一下，優化一下，結合客戶需求，我們把產品做出來，我們在市場上就有一定的競爭力。

我舉個最簡單的例子就是毫米波雷達，華為做5G通訊，5G通訊和毫米波雷達通訊差不多，5G通訊技術已經用到128T和128R，而毫米波雷達才做到3T4R，大家說毫米波雷達多便宜，5G通訊基站多貴，我可以把毫米波雷達技術往上提，比如提高到12T16R技術，用這個技術實現的產品性能有可能達到現在激光雷達的性能，我們用更先進的技術把性能實現了，成本還降下來了。

激光雷達可以做到100線，成本降到500美金甚至200美金。大家現在都說如何超越特斯拉，特斯拉沒用激光雷達，為什么不用激光雷達？一方面其他原因，另一方面也因為貴。就在武漢，我們武漢研究所有1萬人的團隊在研究光電子領域的技術，我們又在武漢這個團隊中成立了激光雷達的研究團隊，我們目標是在短時間內實現100線、200線，成本做到500美金甚至200美金，支撐所有智能汽車都配上激光雷達。

剛才提到軟件定義汽車，其實僅有軟件還定義不了汽車，還要軟硬結合才能真正定義汽車。但為了實現智能化、網聯化，確實需要大規模軟件的代碼，幾億行、幾十億行都不為過，這些軟件不可能大家都做了。

舉一個最簡單的例子，我們徐董事長前幾天在內部開會的總結講話中提到，我們為了鴻蒙操作系統和手機在海外的生存，打造HMS，花了9個月時間，我們把全公司的1萬個軟件人員封閉在松山湖，才寫了一個版本，1萬人干了9個月才開發一個版本，這還只是基礎版本，從HMS4.0迭代到5.0。

大規模的軟件有基礎軟件，比如操作系統這類軟件，也有平臺軟件，平臺軟件是把軟硬件分離的軟件，還有一些應用軟件，用戶能體驗到的是應用軟件，其他的用戶體驗不了?；A軟件和平臺軟件能夠帶來開發節奏的加快，迭代更新的加快以及開發成本的降低，這些基礎軟件和平臺軟件規模大，實現難度也很大。

華為希望在這個方面能夠幫助車企，聚焦車企，與車企一起開發基礎軟件和平臺軟件。全世界車企就這么多，我們愿意以開放的態度，針對每一個車企的情況，和各個車企把基礎的工作一起定義好，讓車企真正的聚焦到為最終用戶實現更好體驗的應用軟件上面。主要做好兩方面，一方面提供性能更好、成本低的零部件；另一方面提供在軟件定義汽車的時代，幫助能夠讓車企縮短開發周期，提高迭代速度這么一個基礎和平臺軟件。

賈可：謝謝王總。剛開始我最初講的時候講軟件定義汽車是第二個關鍵詞，這個能力強調的是要掌握在車企手里，剛剛聽你講要幫助車企干這個事兒。多大程度的變革掌握在自己手里？否則變革也是很難。

李斌：其實軟件難的不是寫這個代碼，就像剛才王軍講的事實上要重新構建整體的生態。我們現在自己想的比較清楚，我認為不同的公司有不同的戰略，有的公司會自己做軟硬一體化，比如像蘋果，有的可能會用開放平臺比如安卓。我們肯定還是會走自己的垂直一體化的道路，總體上來說的話，當然這個挑戰肯定非常大，但如果越過去它的回報也很大，整個車和體驗的一致性。

當然這中間肯定會有一些接口，不可能什么都自己干那是肯定的，但是這個地基我們會自己來打。從現在來看的話，因為我們說車的軟件的時候，大家有時對的號不是一回事兒，大部分對的是手機操作系統，這個不一定要自己干，比如用安卓也行，華為如果用鴻蒙也行也挺好，我覺得這個反而不是差異化的，因為它能夠影響到整個車的零部件的數量其實比較少，但如果看整個車更往底下的V口，我認為它涉及到的各種閾是更多的，這個難度也更大。如果不做這個對供應鏈重新的組合就沒有可能性。

舉個例子來說，我要做一個自己的控制器，我怎么重構這個東西？這樣的事情如果自己不做這個軟件，對很多最底層車的控制效率上還是會有些問題，體驗上有些問題。所以我們說軟件定義汽車，說明軟件兩個字是不同的，涉及到方方面面的事情。自動駕駛里的軟件就是特別大的詞，我覺得大體上來講最底層的東西我會自己來做，應用層或者中間層的那些我們會根據不同的需要去搭建。當然我們希望整個的架構和整個的集成的能力完全由我們自己來做。

賈可：你們跟華為有合作嗎？

李斌：我們也在聊。

賈可：魏總，像長城汽車，你覺得正在構建的真正的核心能力，在技術上你覺得包括軟件定義汽車也好或者是集成管理或者創新、組織變革能力也好，你覺得哪個最核心？

魏建軍：從現在看，剛才已經講過了，所圍繞的智能汽車，像動力不管是混動還是純電最終還是向智能發展，所以我們成立了數字化中心，剛才說打通車機座艙那部分和自動駕駛這塊。這是一個整合，我們底盤閾、車身閾、座艙閾，實際是未來將控制都放在這個閾里面，基本上空調、剎車都是執行器一個概念，我們也在做這方面的工作。

賈可：自己做還是跟合作伙伴在做？

魏建軍：我們分階段，因為現在的供應商不會把它的軟件去掉，即使你有了這個閾的控制，有這個控制能力但是未必控制到那個端方，因為人家不愿意開放這個軟件，所以說這是需要很長的時間。因為供應商升級軟件這些策略人家也不愿意給你開放。所以這些工作我們都在推動。

賈可：不開放怎么辦？王總。

魏建軍：華為不做這個，華為主要是做控制的大腦，說的是端部計算都放在這個閾里。我們現在主要工作是做智能化的變革、改革、投資，包括剛才講了一遍文化的變革都在變。我們軟件人員現在也有2000多人。

賈可：在中國傳統車企當中算多的。

魏建軍：我們速度比較快，我們前幾年在上海投了一個公司，現在上海也有800人。

賈可：小鵬呢？你覺得你們企業到底是個啥？需要華為嗎？還是需要更多類似的供應商？

何小鵬：當然我們需要很多的合作伙伴，包括華為。包括新造車企業里面都是在軟件投入相對比例是最大的，換一個角度，我想講幾個例子，第一個中國的BAT，美國的谷歌、亞馬遜、微軟，實際上我們可以看到軟件的核心還是需要自研的，這是從我的角度來看。在這個體系里面，一個新型的智能電動汽車廠商怎么看這個事情？如果把全部軟件都自己做是有問題，但是你要選擇哪一些層？是你一環或者戰略的核心你要自己來做。對于一個新型的智能電動汽車企業，它要去思考幾個邏輯：

第一個，軟件定義汽車。定義這兩個字是不是重新定位汽車？如果你按照以前，汽油汽車叫做定位，因為汽油汽車的變化比較穩定，所以定位一個市場、一個用戶群、幾種需求、一個價格區間，幾種銷售方法。

未來的汽車要用新的軟件加上新的硬件組合起來，重新來看五年、十年，交通工具或者交通工具之一是叫新型汽車的定位方式，哪些該你需要做的，哪些應該給合作伙伴去做的，取決于自己定位思考的邏輯。

我覺得自動駕駛在目前是智能汽車的核心，但是我更認為智能座艙是未來的核心，但是現在不是。在這個體系里邊，有一部分比如說OS，說實話對我們新造車企業不應該自己做，應該是合作伙伴做。但是數據、算法最主要的科技推動的數據引擎、電動引擎和通訊跟信息交換能力，這三個能力，比如說5G就應該跟華為的合作在硬件、協議層，但是在數據層可能要自己做更好。

但是在硬件領域里邊，包括ECU、芯片應該跟人合作，但是設計、控制、集成、軟件、OS、底層的優化到算法到數據，我個人覺得這個里面大部分應該自己做。所以我覺得不要一概而要自己做或者全部用集成法集成法，在新的汽車時代是巨大挑戰，但是全部自己做沒有一家公司能夠躲開這么復雜的程度，一定找到合適的點來做。我們自研很少，我們同時做一款車，所以我們單車投入會比較高一些，來把它的差異化做強。這是我們小鵬的核心思路。

賈可：最后一個問題很簡短，大家一兩句話來說一下?；氐秸搲闹黝}叫冬芽，實際我們面臨的形勢，某種意義上在大的經濟環境有點冬季，中央提出內循環為主，內外一循環互促的方針，在這樣的條件下咱們的智能車的未來，如果自己不做垂直一體化的話，會不會被卡脖子？如果這樣的話，咱們造車新勢力還有未來嗎？

李斌：這里面涉及到供應鏈安全性的問題，我想這個所有任何一個企業的CEO都是要非常嚴肅的去考慮。有的時候甚至于都不是說芯片等等這樣的一些高附加值的零部件，其實有一些哪怕沒有那么高附加值的零部件，隨著現在全球的局勢那么不明朗，這個都是要特別小心。我覺得供應鏈安全性在今天這么一個時間，對于汽車企業來說變得比以前更加重要了。

賈可：王總，你的表態會給大家更多信心，咱們能怎么樣？

王軍：我覺得沒問題。

賈可：魏總，在以內循環為主的形勢下，傳統車能行嗎？

魏建軍：中國的產業一定會走向全球化，現在國家新的策略是內外雙循環。實際上現在中國手機在海外占了50%的份額，在中國的市場占了80%、90%。我像汽車也會像手機、家電一樣將來會走一個雙循環的道路。

我們長城汽車定的目標也在落地推動，因為一個汽車品牌，一個汽車產業，全球化是必由之路，也就是說我們借助中國這么一個龐大的市場，給我們打一個好的基礎，我們再努力向海外拓展。所以說雙循環一定是一個必由之路。

何小鵬：我跟魏總講的一樣，內循環幾年之內問題不大，特別是包括芯片。但是外循環，我覺得很大。比如OS芯片怎么建設，還有底層材料在外循環領域還是會有持續的挑戰，這是我的看法。

賈可：這個時間非常有限。感謝魏建軍董事長、感謝王軍總裁、感謝李斌董事長，感謝何小鵬，也感謝在座的各位嘉賓，接下來的話筒交給主持人。

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