9月4日-6日，由中國汽車技術研究中心有限公司、中國汽車工程學會、中國汽車工業協會以及中國汽車報社共同主辦的第十六屆中國汽車產業發展（泰達）國際論壇隆重召開。9月6日，在以“面向2035的新能源汽車新型商業模式變革”的第一會場中，中國汽車技術研究中心有限公司首席專家、中國汽車戰略與政策研究中心副主任  劉斌發表了精彩演講。

以下內容為現場演講實錄：

尊敬的各位同仁大家上午好，今天我為大家一起探討一下新能源汽車商業模式的創新。商業模式在行業內比較火，大家都在談商業模式，但是我發現經常大家可能談的都不是一個事，為此我覺得可能我們首先要探討一下什么是商業模式。

我查了一下相關的資料，商業模式支之前要先看一下什么是商業。商業是企業把生產和采購的產品和服務提供給消費者，從而實現價值的交換。

我們可以看到商業可能有三個方面，第一個有產品和服務，第二個是有企業和消費者，有主體和客體。第三個是有價值，同時有交換的過程。所以我認為如果叫商業模式的話，必須有“三有”才能叫商業模式。

我們傳統所說的銷售模式是商業模式嗎？比如汽車行業的整車銷售，以前是這種模式。車企直接把完整的產品和服務提供給消費者，消費者獲得所有權和使用權。那么后來有些企業開展出行及服務，車企將汽車銷售給租車公司，汽車的所有權由租車公司比如神州租車、zipcar等所有，然后這個租車公司將汽車使用權租給消費者個人來使用。同時也有一些消費者從車廠購買了汽車產品之后，通過統一的服務平臺，比如說UBER、滴滴，來把汽車的使用權或者說出行的服務租給消費者來使用，這是第二種模式。

第三種模式是以蔚來為代表，把新能源汽車拋除電池之后，銷售給消費者，與此同時消費者向蔚來購買電池付出租賃費用，獲得電池的租賃使用權，這種模式是商業模式嗎？我認為如果說是可持續的話，也可以稱之為商業模式。

那么我們一般所說的縱向一體化、水平分工的產業布局是商業模式嗎？比如福特早期的胭脂河工廠，還有國內的新能源汽車比亞迪生產的時候都是自己生產一些零部件，這些都是縱向一體化。現在主流的車企零部件都是外采，主要是整車集成然后零部件去專門的零部件廠商采購，做新能源汽車的北汽新能源，它的電池等等也都是外部采購，這個是一個水平分工的方式。

另外比較熱的是商業生態圈的模式，這個是以蘋果（公司）為代表的，有的企業提出我們并不懼怕蘋果的產品，但是我們懼怕它這樣的生態，它的生態競爭力是很強的。

我們的汽車行業產業鏈布局在我國也有多種，比如說在2003年之前上海-大眾等等公司它的生產和銷售分別是兩個公司，現在的一汽豐田也是產銷分離的，蔚來采取代工的方式我認為也可以叫做產銷分離，生產是由江淮來進行，銷售是由蔚來來進行。

后來隨著4S店的導入，可能由獨立的汽車廠來負責產銷，也就是產銷實現一體化，現在主要的車企都是這種模式。也有一些企業在開展產業鏈的合作，比如說汽車的生產和銷售再疊加金融服務，同時再疊加我們前面的租賃公司等一些出行的服務，現在也有一些進行商業生態圈的構建，不僅是汽車，同時還有交通、城市等其他行業來結合，同時也有的一些汽車廠商，不僅是硬件，還在構建一個軟件的生態圈。

產業鏈布局是商業模式嗎？我認為產業的布局還是偏向供給側，對消費者可能關注度不高，單純的產業布局也不能叫做商業模式。

那么技術創新現在很多的技術創新是不是商業模式創新呢？單純的創新技術還不能叫做商業模式創新，可能還要有一些價值交換的變化，才能叫做一個商業模式。

我們單純的商業模式如果沒有技術創新是否也可以歸納為創新呢，如果說缺乏技術創新，可能商業模式也沒有護城河，所以也很難持續，這個也有待商討。

最后有一些我們所說的企業盈利模式是不是商業模式，我們知道汽車行業傳統的模式是賣車掙錢，后來賣車不掙錢之后我們提供維修服務，4S店提供維修服務來掙錢，如果維修服務不掙錢，我們賣車時候還提供金融服務，有的車企，現在很多的4S店都采取這種方式，虧本賣車但是金融服務掙一點彌補回來。

現在業界所說的互聯網思維也就是羊毛出在狗身上由豬買單，這種方式是商業模式創新嗎？因為傳統的模式是羊毛出在羊身上，消費者買單。在互聯網思維方式下消費者可能他獲得了價值，但是廠家所要獲得的利潤，卻由第三方，比如廣告投資商來買單，在這種模式情況下，我認為如果說是一個單純的價值轉移，而沒有增加價值，我覺得這個不能稱之為商業模式創新，因為它不可以持續，在這個過程當中，有的這一方被忽悠了，比如之前共享單車等等可能有一些倒閉，這個可能就不能稱之為一個商業模式的創新。

結合前面的個人探討，我認為商業模式的創新應該是1+X才能叫做商業模式創新。1是什么呢？1是客戶價值增值，必須有客戶價值增值這個核心，然后附以價值交換模式的變化，價值交換模式可以稱之為叫做X，比如X1是技術創新，這個可能導致了整個產業鏈當中一個價值交換（方式）的變化。還有生產優化，這個是第二個輔助的。第三個是銷售方式的變化，第四個是用戶體驗的提升，可能最好是一，客戶價值增值核心再加上其他的X1、X2、X3、X4才能稱之為商業模式創新，最好是其他的X都有，但是我覺得有一兩個X也可以，加上客戶價值增值也可以叫做商業模式創新。

大家看看商業模式創新做的比較好的是特斯拉，特斯拉通過在早期就提供較長續航里程的電動車，通過提供自動駕駛的技術，通過自己建造超級充電樁，減少消費者的里程焦慮，通過把自己塑造為一個科技型的公司，然后來不斷地增加客戶的價值。除了這個核心之外特斯拉還做了許多其他的工作，比如電池管理系統和軟件技術，這塊都是領先的，在行業當中領先，不斷地提升技術。

第二它也建造整車生產的超級工廠，同時它也在做電池的超級工廠，以及也把自己打造成能源公司，甚至可能有能源工廠。那么第三個輔助功能就是它的銷售模式變化，改變了傳統的4S店的銷售模式都是線下的模式，改為線下的體驗店加上網上銷售，直銷這種模式來進行銷售。

同時它也提供空中下載技術，然后來提升用戶的體驗，比如說百公里加速的提升，另外它還有一個改變傳統汽車整車的盈利模式，將硬件掙錢轉變為硬件加軟件來掙錢，所以這樣來看我覺得特斯拉是商業模式創新的標桿和典型，值得我們來學習和探討。

我們為什么現在要研究新能源汽車的商業模式，可能有三個方面的原因。第一個是汽車行業發生了重大的革命、劇變。大家都知道四化革命，電動化、智能化、網聯化、共享化，這四化革命必然會要求新的商業模式來適應。企業單打獨斗的時代已經過去了，產業鏈已經進入了共生、共享的商業生態圈時代。同時產品和服務發生了革命性變化，以前大家賣車，現在不賣車賣服務了。同時傳統的汽車廠家無法應對數字經濟時代的變化以及向服務型企業轉型也面臨困難。另外傳統的商業模式在四化革命下也難以挖掘新的服務價值，也難以繼續進行可持續的盈利，原來的那套盈利模式行不通了，傳統的車廠負擔不斷的增加。第一是形勢發生變化，第二消費者需求發生了變化，從過去的擁有產品到擁有服務轉變。同時體驗經濟大行其道，體驗經濟下有一個突出特點是隨時連接，也可以叫超級連接，還有消費者注意力經濟，大家的注意力時間都縮短了。另外有一些消費者愿意參與價值鏈創造的過程。

第三個方面研究新能源汽車商業模式也是發展新能源汽車的現實需要，我們分析可能到2025年前新能源汽車，比如純電動汽車的擁有成本還難以同燃油車持平，在這種情況下客戶價值與新能源汽車的成本增加，同時充電的不便利以及里程焦慮，它其實對客戶的價值降低了。如果說在這種情況下，我們新能源汽車還單純以能源替代來推進新能源汽車的大規模普及是很難適應的。必須要有新的商業模式，要用這種新的商業模式來挖掘電動化的間接收益，比如改革我們的生產生活方式，打開一個新產品一個新服務的大門，只有在這種情況下新能源汽車才能盡快的普及。

新能源汽車的商業模式創新的途徑有哪些呢？我結合前面的一些研討認為體現在以下五個方面，第一個是增加客戶價值，這是我們商業模式探討的核心。比如說UBER，它提供的是一個低成本的出行方式嗎？它提供的并不是低成本的打車更便宜的方式，而是方便獲取，同時也是一個更昂貴的交通出行方式，蘋果公司提供給我們的是一個更便宜的手機嗎？不是的。特斯拉也不是提供便宜的產品，它們提供的是更貴、更好體驗的產品，在這種情況下我們仍然需要思考消費者的真正的需求。消費者為什么要買車，買車是為了滿足什么需求？不買車是否可以同樣滿足需求，消費者究竟需求是產品還是服務？這個是我們首先要探討的。

同時我們挖掘客戶的價值過程當中也要關注超級連接時代最核心、最重要的需求是什么。目前工作和生活我們處于隨時連接的狀態。比如我們開車時有焦慮，擔心沒看到即時信息，想看大屏，那么為了快速滿足消費者的需求，我看到很多的車廠商的一些車都是大屏，大屏我認為是為了滿足消費者隨時保持連接的一個需要，所以我們如果說能夠滿足客戶這樣的需求，就能找到一些愿意買單的客戶。我們要從客戶角度尋找新的商業模式，比如說我們為了滿足客戶的需求，究竟是輕資產還是重資產，究竟是服務商還是制造商更合適。另外我們也要探討和小米一樣，在體驗經濟是不是可以催生新的創造價值，客戶是否可以參與價值鏈的創新過程。

另外我們是否可以挖掘生態圈的價值，通過找到真正的買單的一些其他的客戶，然后來提升消費者的價值。第二個途徑仍然是加大技術創新的力度，新能源汽車的產品仍然是消費者連接的重要載體，那么一方面通過電力驅動技術和智能控制技術改變汽車的DNA。比如說新能源汽車包括產品技術，也包括能源補充方式的變化。產品的智能化既包括硬件智能化，也包括軟件智能化。同時我們的研發模式可能要進行創新，我們可能要從企業內研發為主封閉創新，向一個開放式創新轉變，通過這樣的技術創新更好地滿足，或者契合消費者的需求。

第三個方面是優化產業的生態，一方面我們要利用新技術，比如說無鈷這樣的技術來應對資源短缺的情況，我們可以提供超級靈活可定制的生產方式，來滿足需求的多樣性或者變化性。我們通過超級連接或者開放協同然后來構建共同的生態圈，挖掘商業生態圈的價值。我們通過應用機器人技術或者互聯網的技術，對物流園進行產品的識別，然后構建一個新型的智能生產管理的系統。我們通過硬件加軟件的方式，使得汽車產業的生態由硬件產業生態向軟硬結合的快速迭代的生態圈發展。

第四個方面仍然是產品和服務銷售模式的變化，我們既可以有線下體驗加銷售為主的模式，我們也可以輔助以網上銷售的模式轉變，也可以有產品銷售的方式轉向服務租用的模式。同時比如說我們服務租用的模式，可以更加的精細化，就好像廣告、租車一樣，原來是月租、年租，改成一天一天租，現在甚至改成一小時一小時租，改成租用的模式。最后是探索可持續盈利的模式，這個首先是價值的補償方式的變化，比如通過免費加收費的方式，前期是免費的產品和服務吸引潛在的客戶群體，后期通過后續的消費或者增值消費，來對之前消費部分進行補貼。

比如說我們對所有權和使用權具體價值的分割，同時我們對使用權還可以繼續精細化的分割。另外我們也可以由硬件盈利改變為軟件盈利的模式，這樣軟硬結合然后來推動實現可持續的盈利模式。

最后謝謝大家的收聽，商業模式還有很多的探討，也希望大家共同來進行研討，也更好以推動新能源汽車更好的發展。最后也感謝我的同事李魯苗來幫我做這個比較漂亮的PPT，再次感謝！

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