隨著未來幾年GDP增速放緩，中國市場相對而言增速進入了一個新的階段——微增的市場環境。

非常明確的是，中國乘用車市場在未來10年左右的時間預計將實現2%-4%的年復合增長率，2021年-2027年為3.2%的年復合增長率。羅蘭貝格原先的預判是，經過兩年的疫情影響可以回到2019年的銷量狀態，完成U型反彈，最近一個多月大家可以看到整個供應鏈的沖擊，整個生產基地，包括像華東和東北大量的主機廠受到比較多的影響，所以預計今年還是會有個位數百分比的銷量沖擊，整個大局上是非常明確的，未來5年將實現3.2%的年復合增長率。

在國內汽車產業增速低于全球的背景下，在海外還是具備許多頗具潛力且尚未拓展的市場，諸如南美市場、南亞和大洋洲市場、東歐市場、中東和非洲市場。這些市場相對來說增速比較可觀，同時這些地區對于中國品牌揚帆海外而言是一個不錯的第一階段目標市場。

如果細看中國品牌的占比，剛才提到的中東和非洲、東盟、南亞、大洋洲、南美，其中國品牌占比明顯高于北美市場和歐洲市場，在前些年中國品牌更多關注在相對來說一些容易進入的市場，接下來也進入到了新階段，會有大量的中國品牌朝歐洲、北美發力。

所以綜合來看，羅蘭貝格認為整個市場端的變化，整個產品能力的提升，包括各自海外市場對于中國品牌的接受程度的不斷提升，應該說為中國品牌走向海外創造了一個不錯的環境。

當然，不能單純地談整個海外市場，還是需要按照不同的區域來做一些探討。所以我挑了一些細分市場。

從產品的角度，供給端的趨勢變化和需求端這兩個視角展開。

中東市場，在需求端，小型基礎車型和高端智能車型有著爆發性的需求，當然也可以看到在中東市場線上定車、線下取車的數字化模式得到快速的滲透。

南美市場，基于中小型車輛市場對于SUV和皮卡的偏好持續的走強，越來越強調智能網聯的功能。

印度市場，大家更多地關注SUV，入門級的、緊湊型的SUV需求增長比較快速，對于科技屬性的需求也處于比較快速地爬升階段。

東盟市場，大家對于海外品牌的接受度更高，東盟10國對產品細分的差異比較大，消費者對汽車金融的需求也處于持續旺盛的發展階段。

在各個主機廠走向海外的時候，中東、南美、印度、東盟在過去的嘗試中有不錯的突破，要更為關注細分市場端的需求和供給的變化。如果把全球的新車銷售機構，把主流市場都放在一起，南美、中東、非洲這幾個大的市場在整體的競爭強度，包括市場份額視角上是可以成為傳統車企考慮優先布局的區域的。同時，像東盟、南亞、澳新，非本土品牌的程度相對高，而且在最近幾年羅蘭貝格觀察到，有非常優秀的中國車企向這些市場進行進入，也是值得大家關注的。

歐洲市場上盡管大家傳統上對于整體的歐系品牌有持續的關注，但整個歐洲市場對于中國，尤其新勢力品牌接受程度有快速的爬升，大家都認可來自中國的新勢力品牌，在產品競爭力、智能化的功能上強于他們現有的車輛產品，頭部的新勢力、自主品牌可以及時地關注。

對于北美市場以及日韓市場來說，北美市場相對來說更多地需要從具象的細分市場進行探討和切入；而對于日韓市場，羅蘭貝格認為從產品的匹配，包括大家對非本土品牌的態度是比較大的挑戰。如果對整個大的市場有一個初步的了解之后，去看國際化發展的不同階段，從貿易到當地的組裝，再到本地化，而本地化則包含三個維度：研發、生產和產品本地化的能力，最終到全球運營，意味著從整體的規劃到推進，到具象的價值鏈上的研發產品以及整個供應鏈，價值鏈的管理是一體化的。

現在中國品牌處于什么樣的階段，并基于此做出相應的細化策略。我們可以看到，從貿易發展以及市場的可持續提升，包括在全球化的節奏上有比較大的差異，但更多地還是從整個拓展的角度來說是非?？斓?。我國的亞洲鄰居日本在國際化發展的不同階段都有非常明確的海外戰略，并且在戰略統領的前提之下具有相應的覆蓋、規劃、研發、生產、銷售這樣的全球化的布局。

所以可以看到，進軍海外這個事不能一蹴而就，要基于自己對產品優勢的把握和海外細分市場的研究，包括羅蘭貝格提出的核心客戶定義，去精準地識別自己想要去獲取的海外市場，并且要有一個長期耕耘的準備。

大市場上所體現的新特征

動力總成的切換到新能源，整個銷售的模式更多由數字化推動，在整個銷售流程和用戶運營模式上不斷創新，包括有大量的新玩家認可汽車會從一個功能汽車，即只是完成簡單的點A到點B的交通運輸的功能，向智能電動車或者智能終端方向轉型，也有一些跨界專家，以主機廠的身份，一級供應商的身份，或者0.5級供應商的身份切入到汽車的價值鏈中。

羅蘭貝格觀察到，整個全球市場，尤其是一些核心的頭部高價值市場，更強調環保節能和智能產品的需求，這對于中國的車企來說應該是一個非常好的歷史機遇。

如果從整個全球市場來看對于新能源的接受程度，包括政策的激勵和推廣的能力，基本上羅蘭貝格可以劃分為三個大的品類：先發地區，中國和歐盟在頭部，北美、亞洲的一些國家，如泰國、歐洲的以色列和印度，這些市場在快速地跟進。所以在整個市場端，可以從新能源產品結合剛才提到的外部市場對于海外品牌，像類似于中國品牌的接受程度，再疊加他們在新能源端的市場接受程度和滲透程度，做出比較準確的判斷。

全球汽車產業在經歷借助數字化的工具帶來一些新的銷售模式的新階段。所以在渠道分銷和商業模式上有一些新的理念，這個理念的接受程度又為今天討論海外市場進入的時候帶來一些復雜性，每個地區市場對全渠道銷售、代理人模式，包括用車模式、購買模式、汽車金融的滲透率以及對于整個用戶生命周期的綜合管理等的差異還是相當大的。

這也是為什么雖然現階段從市場端、產品、動力總成等來看，對于中國自主品牌而言是非常好的歷史機遇，但同時在一些新的競爭維度上需要中國自主品牌因地制宜開展相應的工作，才能把握好歷史機會，比較高效地把這個歷史機會做一個轉化。

這其中，歐洲和北美市場在新趨勢的發展方面是相對比較成熟的，更多的其他一些高潛力市場還是以跟隨的趨勢發展為主。

最近幾年在整個核心維度上，中國自主品牌，包括新勢力品牌在本地市場上構建的用戶運營能力具有不錯的競爭優勢，也可以把這些新的理念和運作的方法嘗試著用到海外，同時還應考慮海外市場的差異化特征，才能更好地轉化成核心競爭優勢。

在銷售端，頭部企業對整個汽車行業的一些新方向，包括一些新的舉措的落地具有燈塔效應。從現階段來看，傳統的線下經銷模式，在線平臺支持和直面客戶的模式轉型，這是非常明確的發展方向。從中國企業視角出發，對于中國車廠來說這具有潛在的難度，大體量銷售的主機廠還是以傳統的經銷模式為主。

在中國市場上，雖然大家都在做一些直營和代理的探索，但是經驗相對來說還是比較有限的，銷售模式本身的經驗到了不同的海外市場，其實它的適應性需要做相當大的調整，但是需要強調是，目前在海外市場，線下向線上的銷售轉型，包括D2C的趨勢是非常明確的發展方向。

整個大的經銷模式的轉型，不管是純線下還是含線上渠道，包括代理、自營的方向做一些拓展，一定會有成本節約和成本優化的空間，更重要的是，對于整個銷售端和盈利性的提升。羅蘭貝格認為，站在主機廠的視角來看，在未來隨著大的格局中不同玩家的話語權持續變化的背景之下，這是非常重要的爭取話語權的手段。落到今天談的海外視角看，進入海外市場的時候經銷商的包袱是相對來說比較少的，這塊可以多一些思考。

在新特征和新模式的范疇之內，羅蘭貝格看到，不同的市場對于購買還是有非常大的差異化的理解。比如說訂閱式的方案，像領克、沃爾沃在歐洲訂閱式是他們非常重要的銷售方式，這對于中國的主機廠來說是比較陌生的。在新品牌如果進入歐洲、北美這樣競爭非常激烈的成熟市場，可能需要考慮撕破一個機會窗口來進一步創造市場的發展空間。

羅蘭貝格也看到，從2015年開始到2018年，中國市場上的一些新玩家作為新品牌進入到市場中，是在非常認真地持續深耕，也有一些在戰斗力方面相對比較薄弱，包括在轉型的過程中沒有體現出新品牌所應具有的活力，所以經過幾年的市場大浪淘沙，到目前為止在中國市場上具有競爭力、有市場機會的也就是5-8家企業，在全球范圍內還是有大量的公司持續地出現。

對于中國自主品牌來說，大家面對著諸多新品牌的時候，更多地不會從傳統的視角來判斷，比如被這個品牌來自的國家，或是上一個競爭時代——燃油車時代的一些標簽所影響。從這個視角上看，這一大量新玩家出現的歷史機遇，也是值得去好好把握的。

市場進入新階段

新的特征出現之后會有一些比較明確的啟示。很多主機廠探討國際化戰略的時候需要有比較完整的視角，比較明確的是首先要提出對海外業務的具體設想和發展愿景，即這個海外業業務對我這個自主品牌意味著什么，是幫助提升整個主機廠的溢價能力，品牌的溢價或者說是在資本市場大家愿意給予更高的溢價，是主要的銷量分攤，還是為了進一步在中國本土市場拓展的時候起到高端化標桿的作用，，隨之而來的就是所需要的一些戰略資源，及其所需要的一些體系上的支持。

這里的區域是全球范圍內的需求，可以說在某個具象的市場，比如說泰國市場、德國市場，還有荷蘭市場，或是新能源滲透率比較高的挪威和瑞典市場，在這些不同的市場當中，優先級怎么定？具象的目標需要進行比較明確的定義。

當然在整個運營端，圍繞價值鏈因地制宜地給予本地的情況，作為一個海外品牌進入其他地區的本地競爭當中，如何進行差異化的競爭，整個打法是如何的，進入海外的時候需要在盈虧上做出一個的比較精準的測算。當然，另外一個很重要的點是整體的保障機制，雖然看上去作為保障，但其實它是起到決定性作用的。

在海外市場進行競爭的時候，當地的領導團隊本身和品牌之間是不是有共鳴，在過去的業績表現上是不是能夠更精進一步，這些都是留給自主品牌核心管理層的判斷維度，在進入方式上目前是比較靈活。

羅蘭貝格全球高級合伙人、大中華區副總裁、汽車行業中心負責人鄭赟提出三大層面的關鍵思考議題，在愿景和目標層面上，在戰略和運營層面上，包括體系上有諸多的具象問題是需要進行考量的。整體上，還是按照輸入端，外部市場的環境特征，包括企業內部國際化發展的現狀，所謂的現狀無非是長處是什么，短板是什么，參考海外的實踐從自己的角度出發，聚焦、進入、耕耘、復制這樣的核心戰略循環里面。

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