戈恩的改革促使日產的經濟復蘇。然而，戈恩也并非無所不能。

11月22日，在日產汽車公司的臨時理事會上，以強大的領導力所出名的戈恩(64歲)，被解除了日產的董事長之職。而自從戈恩將日產拉出脫離陷入經營困難的泥潭，也已有19年之余。不過，因戈恩的突然被捕而落下帷幕的“戈恩式”長期執政，其功過或許是參半的。

在1999年，日元因背負約2萬億的有利息負債，而面臨“死亡”狀態。此時，法國的雷諾將戈恩派到日產。戈恩作為日產的首席運營官(coo)，制定的經營重組方案“日產復興計劃”，給日產公司內外帶來了很大的沖擊。其中，包括村山工廠(東京)等5個工廠被關閉，裁員2萬1千名，審查關聯交易，等等。因此，此舉也被看做是“成本削減”。

為必須達成目標，戈恩進行了改革。在2002年，戈恩宣布提前一年完成了“日產復興計劃”，“V形復蘇”得以實現；并在2003年，日產還清了有利息負債。作為強腕經營者，戈恩的名字被公眾所記住。當時作為干部的日產OB回憶說:“戈恩作為經營者很杰出，的確是位優秀的經營者。”

這一點在戈恩通過降低成本，重組相關產業的方面有所體現。“戈恩式”管理的影響既成為汽車業界相關產業的支撐，也成為變革日本式經營的烈性藥。而且以降低零部件采購成本為目的的縮減和降價談判被稱為“戈恩沖擊”，這使得鋼鐵業界展開價格競爭。在2002年，川崎鋼鐵和NKK 的合并，引發了JFE控股的成立，加速了相關行業的重組。

不過，在傾向于獨自開發技術和經營企業文化方面的強大汽車制造商之間，重組的“成功事例”很少。因此，戈恩能夠維系日產和雷諾的資本商業聯盟，并將其培養成世界級汽車集團，戈恩的能力也獲得外界非常之高的評價。

另一方面，戈恩也不是無所不能的。在電動車銷售方面，其銷售額并沒有增長。到2016年為止的6年間，日產在中期經營計劃“Power 88”中提出的8%的世界市場占有率和8%的營業利潤率，這兩個必達目標均未達成。日產在2010年時進行全球首發的量產型電動汽車(ev)“LEAF”，也未能按計劃銷售。近年來，日產“戈恩式”的經營手法也顯露出種種弊端。

而且，低報員工薪酬，假冒投資資金支出，以私人用途不正當使用公司經費……在公司內部調查中，日產發現戈恩自身是一個完全的“成本削減者”姿態。

以親信身份一直輔佐戈恩的社長兼首席執行官(ceo)西川廣人在19日的記者會上表示，2005年時戈恩同時擔任了日產和雷諾的首席執行官(ceo)，到如今這也成為一個轉折點。以這種做法為契機，戈恩的權力過于集中，這也導致了日產在治理(企業統治)方面的有所欠缺。

在和雷諾的談判中重新評估兩方的合作關系時，由于在兩個公司間起承接作用的戈恩退場，有可能導致兩家公司的關系變得不穩定。同時，在“戈恩”之后，能否有人重振日企的統治？西川廣人的能力也受到諸多質疑。

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