幾個現象越來越顯示出，2020年將成為這一輪行業變革初步見分曉的一年：

首先，奔馳EQC自2019年中期上市以來，在德國僅累計售出700余部。最終淪為傳統車企面向電動化轉型的又一個失敗案例。

其次，看看最近幾個月新能源汽車的排行榜，排名靠前的幾乎都已變成了造車新勢力品牌，他們不僅賣得好，而且普遍賣得更貴。

第三，傳統車對應的主流市場依舊無法走出巨大的調整壓力，突如其來的新冠疫情更是讓這一切雪上加霜。這意味著將有更多傳統車企的造血能力面臨挑戰。而且不僅中國境內的傳統車企遭遇挑戰，他們的合資伙伴也同樣面臨，甚至更加巨大的挑戰。

最后，Tesla的市值被快速拉升到了僅次于豐田的水平，已經將其他車企遠遠甩開。

所有這一切都在非常明確地傳遞同一個信息：汽車市場新的篇章已經被掀開了，變革的趨勢已經不可阻擋。盡管傳統車企依然把持著超過95%的存量市場，但這一存量市場的洗牌進程讓大多車企不僅感受不到占據該市場的優勢，反而增加了更多負擔。與之相反的是幾家頭部的新造車公司，只要規模、資本結構合理，在產品找準入口之后，他們的所有動作都顯得更加輕快，也絕不會出現要招募9000人搞軟件公司這樣的“大動作”。

在這個新時代，隨著賽道本身的變化，傳統車企用上百年構筑的壁壘即將全面坍塌。或者至少可以這樣說，相比讓新造車公司把車的工藝、品質、NVH等方面做好這件事而言，讓規模巨大的成熟車企把智能車造出來要困難得多。至今我們依然沒有看到哪家成熟車企能夠把OTA這件事做好，至于自動駕駛，大家更多還是在頂配車型上搞搞樣子而已，完全沒有形成清晰的商業模式。因此，一邊是增量，另一邊則是不斷萎縮的存量，而且這塊存量還將隨時遭遇斷崖式下跌的拐點……之前喊了幾年的行業深度變革正在迎來真正見分曉的時刻。

顯然，我們不愿意看到傳統車企在這輪更加殘酷的洗牌中被徹底淘汰，但同時我們又深深地感受到了出現這種情況的概率正在快速增加。于是我們必須冷靜下來再重新梳理一輪，傳統車企在迎接變革中遭遇的最本質的挑戰究竟是什么，有哪些路徑或者方法可以沖破這種阻力。

基于過去十幾年我對諸多傳統車企的近距離觀察，我能總結的影響這些車企擁抱行業變革的阻力主要包含以下幾條：

1、 對商業模式本身的理解問題：本質上說，中國市場幾乎所有車企的管理模型都是在境外車企已經成熟運行多年的系統上演化而來的。獲得這些管理模型最重要的來源就是通過合資公司的知識/經驗轉移。經過這樣一個復制合作伙伴組織架構的過程，國內車企普遍都是未強先大的。而境外車企普遍也都運轉了超過半個世紀之久。也就是說在這些車企現任管理者中已經沒有幾個人親身經歷過從0到1這個過程了。對于商業模式設置而言，從0到1，以及從1到多是兩個完全不同的過程。從0到1就必須充分想清楚如何設置適當的投資規模，應該為哪些事情投資，以及應該如何在動態過程中確立自己的定位。而從1到多的過程則是如何利用已有的資源和平臺，達成預期的經營目標。 正是因為傳統車企當中大家已經習慣了從1到多的各種經歷，大家的思考方式和管理工具無法有效覆蓋從0到1這個過程。換言之，傳統車企的組織當中缺乏在變革市場中真正的“創業者思維”。

2、 價值鏈條過長以及基于整個價值鏈的分工協作問題：汽車產品本身的復雜性也造就了傳統汽車行業價值鏈條的復雜性。從用戶到銷售顧問再到經銷商管理層、小區經理、大區經理、銷售公司，從戰略、規劃、定義、研發再到采購、生產，以及Tier1、Tier2、Tier3；從工廠到銷售公司，再返回到經銷商和銷售顧問，中間還要插入大量平行的或者矩陣式的協作機構……如此漫長的一條價值鏈，不要說敏捷性，僅理解用戶一項就不知需要花費多少代價了。因此在這條價值鏈當中，大家久而久之就會習慣于某種已經達成的平衡，很少有人愿意或者有能力做出改變。

3、 認知系統的慣性：之前我在介紹用戶體驗管理模型中曾經提過，傳統車企除了在生產模式上存在一條流水線以外，在產品的定義和研發過程中實際上也存在一條流水線：大家基于一個指標框架描述產品，并基于這組指標框架設置分工的邊界。同時，汽車又是一個需要不斷小步快跑的行業，一旦分工固化下來，很多工程師一輩子只會聚焦于解決一個很小的問題。在行業穩定期，分工明確是控制管理成本和提高執行力的關鍵，但進入變革期，這種基于分工形成的認知慣性就將成為變革最大的阻力之一了。

4、 管理和激勵問題：車企是等級森嚴的紀律部隊，這同樣有利于在大型組織內部降低管理成本，提高執行效率。但這也同樣會導致整個組織缺乏對變化的感知和適應能力。

正是由于這些原因的存在，傳統車企若要確保自己能夠在下一輪的主戰場中搶到一張入場券，就必須做出一些更加大膽的改變：

首先，大家必須做真正徹底的歸零思考，想清楚下一階段汽車真正的本質是什么，推動汽車行業不斷進步的本質又是什么？不把這個問題想清楚，恐怕大家連賽道都找不到。今天我們看到智能化、網聯化和電動化正推動產品的內涵和外延都在發生很多變化，如果一家車企不能在這些真正推動產品或者行業形態變化的關鍵維度上創造價值，他必然就會成為被淘汰的一方。從這個角度看，國內的傳統車企除了少數幾家在三電領域有不錯的能力積累外，其他維度基本上都處于拱手相讓的狀態。

其次，要想真正轉身，就必須讓自己變得敏捷起來，就需要把價值鏈縮短。為了達成這樣一個目標，車企必須形成一個不受現有體系強約束的新組織，這個組織不需要很大，但需要對變革方向有足夠成分的理解，又掌握足夠充分的資源，同時還不能直接套用從1到多的考核指標，要讓母公司成為這個組織真正的后盾。沒有這樣足夠“幸福”的生長環境，這個團隊其實承受不起變革的風險挑戰。

第三，要讓自己固有的肌體成為變革組織的培養基。一方面要給變革組織輸血，另一方面要讓自己逐步體驗和適應變革的方向。

第四，把用戶體驗作為判斷產品和服務創新行為最為根本的標準。應用這一標準同樣有助于車企理解行業變革之后產品的本質問題，一定是對用戶體驗有決定性貢獻的關鍵維度。同樣基于對用戶體驗的衡量、評價和再定義，車企可以找到下一階段真正發力的主線。

最后，車企需要重新定義價值鏈的各種邊界。在真正影響用戶體驗的核心功能、核心技術上，車企必須擁有自己的核心競爭力。這不是靠現有的采購體系可以支撐起來的。

以上，寫的很籠統，后續我會沿著主要話題繼續展開。很慶幸我們能夠身處這樣一個偉大的變革節點。因為每一次偉大的變革都一定會誕生一大批偉大的品牌，相信這次也不會例外。

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