各大車企2022年的成績單給我們觀察賽道切換期的戰略邏輯提供了很好的窗口。在開始正文之前先上一組數據。

首先是國內排名前十的各大車企2022年整體銷量以及在售產品數量的對比，可以看到比亞迪在2022年銷量漲幅123%的前提下，在售車型數量僅增加了2個。而與之形成鮮明對比的則是長城汽車，2022年在售車型由32個增加至40個，銷量卻下滑了25%（備注：這里銷量數據使用的是上險數）。在具體產品動作上，吉利汽車為了維護其高達48個產品的龐大組合，進行了最多的產品調整，同時投放了11款新車。但其銷量規模下滑了19%。

▲來自SoCar大數據平臺

上圖可以看出為了達成100萬以上的年銷量，各大車企在產品組合規模以及產品維護方面投入資源的巨大差距。接下來我們再看各家的品牌與產品矩陣為其銷量貢獻方面的差異：首先還是比亞迪，在2022年比亞迪依然只有一個主品牌，但其81%的銷量均來自王朝系列（也就是唐宋元之類的以朝代命名的產品），2022年剛剛完善起來的海洋系列，包括海豚、海豹等開始上量，有望成為下一步增量的主要來源。值得注意的是，比亞迪在2023年初正式發布了仰望品牌。之所以推出這樣一個品牌無非是兩種原因，要么比亞迪品牌繼續走高端的能力有限，要么比亞迪對單品牌持續增量的信心并不那么充分，開始嘗試雙品牌策略，這與王朝和海洋兩大系列是相似的邏輯。

沿著同樣的邏輯，我們也可以看到長安、吉利、長城，三家車企均擁有4~5個品牌，但也全都面臨發展步調不統一，資源投入與產出不成比例等問題。比如吉利，2022年最值得欣慰的是極氪品牌逐漸開始上量，但吉利仍有71%的銷量來自吉利品牌。在極氪逐步起量的同時，幾何和領克的前途令人堪憂。如果吉利可以成功切換到新能源賽道，吉利母品牌與領克品牌的出路將是一個巨大的問號。

再看看長城，現如今那個爆款定義品類，品類定義品牌的邏輯有多恐怖已經一目了然了。原本長城非常清晰的品牌架構硬被這套邏輯搞得面目全非。坦克給人的聯想還算清晰，至于貓和狗，很難想象接下來的產品還能怎么玩。好在這兩個動物并沒有直接出現在長城的品牌矩陣當中。

▲來自SoCar大數據平臺

接下來再看看TOP 10車企2022年的能源結構對比：比亞迪早已率先完成了電驅化轉型，至于智能化什么時候也可以轉型完畢這個還要進一步觀察。除此以外另一個電動車占比很高的就是上汽通用五菱了。但必須看到五菱這個銷量結構是通過宏光Mini的超低價格換來的，真正有價值的賽道切換還未完成。當然整體上自主車企已經比合資車企在這個方面領先一個身位了。

▲來自SoCar大數據平臺

最后我們再看看各家的熱銷車型，這方面比亞迪在TOP 5車企當中也最為健康，貢獻銷量占比超過10%的車型共計7款，多點開花的結構可以平衡很多風險。

▲來自SoCar大數據平臺

看了上面這些數據，我們簡要總結一下。首先當前是從傳統燃油車向智能電驅車這個新賽道切換的關鍵階段。對于老車企而言，首先要實現增長或者穩量的同時，加快擴大智能電驅車占比。顯然要同時實現這兩個目標，對于資源投入的要求是巨大的。因為要保量，就必須對舊產品線做出必要的維護。而要擴大智能電驅車占比，又必須增加電驅車的開發投入，而且純電車型又要求基于電動車平臺或者架構。這些必然導致車企產品組合規模的擴大。而產品組合規模的擴大對管理成本上升的影響是極其顯著的。

當然，為了實現燃油車和新能源車的有效區隔，很多車企誤以為換塊牌子就可以解決問題了，最終又會導致品牌矩陣的擴大。如果車企推出新品牌的是建立在清晰完整的從使命到文化，再到整個執行系統全都獨立這一前提的，這種新品牌還有其必要性。但如果僅僅是為了獲得一個更加清晰的標簽，此舉大概率就是徒勞了。

其次，每到一個行業面臨賽道切換這類問題時，越是成功的車企越會顯得畏首畏尾。最終那些敢于向死而生的企業反而更容易活下來。由于前面已經介紹過的既要增量（事實上更多車企還要求電動車可以直接盈利，這等于又增加了一個目標），又要新能源占比快速擴大這兩個目標同時存在，所以車企更容易分散資源，或者表面上多點布局，實際上還是共享中后臺，最終品牌和產品矩陣的規模上去了，管理成本也上去了，但產品競爭力跟不上來。這些都是過去幾年傳統車企普遍存在的問題。

所以到了最后，還得回歸到一個最本質的問題，把前面所有這些問題簡化起來看。要切換賽道，那就直接盯著新賽道，研究新賽道好了。如果是傳統車企，大不了就是分成兩部分，但這兩部分必須是獨立的，一部分負責在舊賽道上防守，另一部分在新賽道上尋求突破。只有把復雜問題簡單化了，車企的賽道切換戰略才能走得出去。

如果只是看智能電驅車這個新賽道，那我們只要審視在這個新賽道上究竟需要做好哪些事，可以給市場和用戶帶來哪些改變就可以了。我們再用前面的分析視角看看特斯拉，2022年特斯拉在全球總計交付了131萬臺車。雖然在銷量上較比亞迪少了30萬輛，但特斯拉的產品數量只有5個，真正起到作用的實際上只是兩個，而且這兩個核心車型還是基于同一底座的衍生車型。正是由于特斯拉極度克制的產品組合規模，超乎想象的通用化程度，他們才能持續大幅降價，并且保持足夠的盈利能力。

但特斯拉這一切是有前提的，首先在愿景和使命上，他必須是一家完全定位在顛覆傳統汽車這個角色上的品牌。因此在實際行動上他可以逐步解決顛覆問題：先從技術上確認可行性，再把核心產品布局到市場各個關鍵指標的中位數上，這樣可以通過最少的產品直接切走最大的蛋糕。當然這一步必須要繼承高端市場的技術特征，必須充分展現新品類比舊品類的產品優勢，同時還可以通過規模擴大和技術成熟把成本真正降下來。最后，在中位數市場被牢牢占據后，才是向各個末端市場的進一步滲透。因此真正意義上的顛覆者，其產品戰略往往是乏味的，他甚至不需要搞復雜的消費者人群細分，更加不會在一些無聊的維度上搞所謂心智占領。因為這個顛覆本身就足夠震撼，足夠有說服力了。

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