人類工業文明經歷了4個時代：蒸汽時代（工業1.0），電氣時代（工業2.0），自動化時代（工業3.0），智能化時代（工業4.0）。每一次工業革命就是一次生產力的極大躍遷，生產關系也隨之調整，工業大生產的組織形式也進行相應的調整轉變。

以汽車工業為例，工業2.0時代的標桿是福特模式，標志著工業化流水線大規模生產的開端；工業3.0時代的標桿是豐田模式，以其精益、靈活、高效、低浪費而備受推崇，也是始終被學習從未被超越的經典。工業4.0時代，以大數據、智能化、萬物互聯為特征，IT與工業高度融合，誰會成為新時代的標準范式呢？

Tesla模式已經初見端倪，或將成為新的經典。

本文將回答以下幾個問題：

1、福特模式的意義

2、為什么會從福特模式轉變到豐田模式

3、新時代遇到了什么挑戰和困境

4、特斯拉模式是什么

01

福特模式-流水線大生產

在汽車產業的萌芽階段，汽車產品高度定制化和個性化。車廠實際就是個較高級的手工作坊，靠手工敲敲打打，生產滿足不同用戶需求的手工制品。汽車成本極高、價格昂貴、質量堪憂，只是社會上層人士的大玩具，不具備普遍價值（這一時期的車企都不坑窮人）。

而福特汽車的創始人亨利福特對此有不同的看法，他希望每個美國家庭都能買得起汽車。他的經營理念非常清晰：以最低的成本生產產品，以最低的價格銷售給最廣大的消費者。薄利多銷，不追求單車利潤，靠整體規模效應帶來收益。為實現這一目標，他對行業現狀進行了認真研究，從多方面進行改進調整：精簡產品，改變定制化模式，只生產單一車型。產品越少，研發生產越簡單，制造成本越低；優化生產模式，高度專業分工，進行流水線作業，提高生產效率。每個工人只負責少量幾個零件，工作內容簡化、單一，效率極高。由此將福特T型車的售價從3000美元降低至290美元，同時期福特普通工人的日薪5美元，3個月工資可全款買車。

02

豐田模式-降低成本提高效率

豐田模式是豐田創始人豐田喜一郎從福特考察回來后，基于豐田的實際情況進行調整和升級的產物，并在幾十年間不斷優化改善。關于什么是豐田模式，市面上的相關數據汗牛充棟，本文不做詳細介紹。

本文思考的是，為什么是豐田模式成為經典，成為那個時代的標桿，到今天仍保有強大的生命力？因為它符合二次世界大戰后新時代的產業需求。經濟全球化的背景下，公司運營國際化、產品多元化、產品開發高度分工、產業鏈高度分散的情況下，公司如何提高邊際收益、實現降本增效的現實需要。

1）汽車產品方面。二戰后汽車產品技術難度迅速提升，汽車的性能、舒適性、安全性、電子電器功能等方面的要求越來越高，只靠汽車廠的自身能力無法適應產品開發需求，由此出現了一大批專業性極強的供應商公司（Tier1），汽車廠提出技術需求，Tier1負責開發、制造相應的零部件，送到整車廠的車間進行組裝。產品開發協同性、供應鏈復雜性開始提升。

2）消費者需求方面。和平年代經濟繁榮，客戶端個性化需求逐漸顯現。T型車時代一招鮮的模式不再適用，打造不同的產品滿足不通用的消費者需求成為新的共識。每多一款新的產品，產品開發、生產、供應鏈的復雜度便增加許多，直到原有的體系無法承受。

3）國際化方面。戰后全球跨國貿易迅速增長，美國生產的車不僅滿足美國的需求，還會在歐洲等其他區域大規模銷售，大型車企紛紛轉型為跨國公司，公司運營、產品開發也比過去復雜得多。

4）產業鏈方面。貿易壁壘消失，貿易往來頻繁，由此帶動了利用不同地區之間生產成本之差套利的新模式：在綜合成比低的地區生產產品，在價格高的地區銷售（我們的對外開放、出口貿易也由此而來）。在此情況下，工業生產出現地區分工現象。汽車研發/設計與制造地相脫離，零部件廠和總裝廠分布在全球各個地區。不同地區、不同工廠的零件須按時按點、保質保量送到整車廠。整車須按排班計劃送到不同國家的客戶手中。產業鏈前所未有地復雜起來。

面對高度復雜化的新常態，過去的“傻瓜式”大規模生產模式不再適用，豐田的精益生產模式以其自身優勢：提高效率、降低生產和供應鏈成本、提高供應鏈靈活性、減少庫存和浪費，完美切合當前的需求，成為全球工業企業學習的標桿。

03

工業4.0時代的新挑戰

國際環境不斷變遷，科技日新月異，數字化技術在汽車產業的應用每年都有新玩意，但這只是原有基礎上的小修小補，應用新技術解決老問題，治標不治本，沒有深層觸達新時代的行業需求，也無力面對新時代的新挑戰。

新時代新挑戰：

1）經濟逆全球化。中美矛盾、俄烏沖突，疊加新冠疫情的負面影響，世界經濟呈現逆全球化和區域化新趨勢，政治高于經濟。由此產業鏈呈現回歸的趨勢。但產業鏈回歸大概率意味著經濟受損，如何在動蕩時期提高運營效率、降低綜合成本？

2）需求高度個性化。消費者的個性化需求與日俱增，“我要價格不貴但專屬于我，獨一無二的產品”，汽車產品如何做到高度差異化和個性化，并快速響應需求的轉變，彰顯個性？

3）大數據時代。數據是新時代的金礦，如何充分利用現有的用戶數據、市場數據、生產數據，搜集新的數據，并挖掘其深度價值？

面對新的挑戰，豐田模式無力抵抗，無法解決痛點，確實是上個世紀的產物。

04

特斯拉模式

就現有的眼光來看，特斯拉模式是最能體現信息化與工業化相統一，互聯網思維與汽車思維相結合的產物，也是當前最有可能應對新挑戰的模式。

1）產品高度個性化。汽車產品開發周期極長，普遍需要3~5年，同時產品受制于自身復雜性和各項法律法規，靈活性差，難以滿足個體需求（勞斯萊斯等可部分定制化）。特斯拉開創了汽車OTA模式，通過硬件預埋、軟件升級的模式，提供個性化的服務和體驗，同時讓客戶享受到傳統汽車所不具備的產品迭代的快樂（手機產品也是通過APP等軟件差異滿足個體的差異化需求）。相比于汽車硬件迭代，軟件迭代速度快、成本低、指向精準，簡直是降維打擊。

2）數據變現。傳統汽車產品以4S店模式銷售，事實上汽車廠的直接客戶是4S店經銷商而不是購車者，因此對消費者的購買行為和銷售過程缺乏控制。坐擁百萬、千萬用戶，卻沒有第一手的消費者數據，形成巨大資源浪費，也無法快速獲得并響應消費者的聲音。特斯拉的直營模式則完全規避這類問題，獲得巨大優勢。

3）本地化戰略。特斯拉超級工廠模式，最初計劃一個大洲一個超級工廠，工廠的零部件由本土供應。以上海工廠為例，零件本土化采購比例接近100%，既避免了可能的貿易戰帶來的風險，又能降低采購成本。

除此之外，特斯拉還有許多前所未有的新玩法：

1、制造故事，以超越公司當前實力的項目激勵世界

馬斯克本人的光環、SpaceX的移民火星宏大計劃、推動全球加速向可持續能源轉變的公司愿景等加持下，特斯拉似乎不只是一家公司，而是一種“教派”，讓人為之瘋狂。在tesla工作是為全人類的未來而奮斗，買tesla產品是因為環保和科技情懷。特斯拉沒有廣告宣發，但每一次故事營銷都極為有力且精準。

2、交叉整合，推動戰略垂直整合、組織跨部門融合、技術跨界融合

垂直整合：豐田時代的高度分工，到了新時代又開始垂直整合，過去由供應商負責的EE架構、代碼、芯片、電池等零件，特斯拉均開始自研自制，提高供應鏈的議價能力和穩定性。（這也是新時代的新變化，BYD也是標準的垂直整合模式）

跨部門融合：大部分車企不同部門之間的溝通較少，工作條塊分割。特斯拉的層級扁平，不同部門員工一起辦公，鼓勵跨部門溝通，提高決策效率。疊加先進的數據中臺，打通部門壁壘，數據共享、信息互通，打破信息孤島，使決策更精準。

跨界融合：來自傳統工業部門和IT行業的技術人員，分享各自的知識、經驗、技術，相互融合、協作，推動技術復合型發展進化。

總體而言，不同時代的組織模式與其生產力狀況和社會情況相匹配，不能滿足新需求、迎接新挑戰的模式，自然會被淘汰，歷史已證明這點。特斯拉至今仍是最適應當前挑戰的組織形式，它也隨著外部環境變化而在不斷調整，未來或許能發展成為工業4.0時代的標準范式。

當今中國汽車市場蓬勃發展，烈火烹油之下，國產車企若不能與時俱進，最終能勝利存活下來幾家呢？

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