從汽車制造轉向出行服務的進化大幕正在拉開。

2018CES上，豐田發布了可用于交通、商品銷售、物流等多種服務的純電動概念車，社長豐田章男借此表示，要讓豐田從一家汽車公司轉型為一家移動出行公司。就此趨勢，電動汽車觀察家邱鍇俊總結了電動汽車業界的三代自我認知：電動汽車-互聯網智能汽車-出行服務商,并總結這三個截然不同的物種進化路線如下圖。

其實，相對于乘用車來說，電動物流車從一開始就應當是出行服務商的定位，區別只在于其服務的對象是“貨”而不是“人”。如何讓品類繁多、千奇百怪的貨物們，精準、高效、快捷、低成本的到達指定位置，絕對是一項難度不遜于服務“人”的大系統。這個系統涉及眾多的關聯方和生態系統，電動物流車只不過是其中的一項工具而已。

萬物自有關聯，好比滴滴等的出現改變了以往傳統的出租車等行業格局一樣，對物流行業來講，過去大大小小的物流公司們各自獨立互相分散，并沒有合力形成集約高效的大運力系統。而現在電商的高速發展對物流行業的要求提高了，需要智能互聯大數據等匹配調度，電動物流車適逢其會，借著國家推廣新能源車的機會，以此為契機來整合出一個“貨物”出行服務的雛形。

和豐田的目標一樣，在物流行業，未來誰能先進化到出行服務，誰就站在了食物鏈的頂端。電動物流車生產制造商、電動物流車運營商、以京東等為代表的使用方，目前是三國演義，誰將在這場競爭中笑到最后呢？

1. 廠家：舊瓶裝新酒，前景堪憂！

現狀：

物流車廠家眾多，但銷量不高，大部分的廠家年產銷量都只在幾十到幾百臺，從產能上講是嚴重過剩。

傳統主流廠家如五菱、東風、長安等投入程度并不高，依維柯等類似玩票性質。大多數進入者是原來傳統燃油車企業中的三四線企業，甚至是一些僵尸企業復活過來的。不像純電動乘用車，有大批的互聯網資本入場，絕大部分的電動物流車廠家都是傳統車企、傳統套路的舊瓶裝新酒。

產品多是在原有燃油產品平臺上的改裝，且不乏很多已經被淘汰的平臺。

缺乏市場能力，訂單多為經銷商和運營公司，還有一大類就是沃特瑪聯盟之類的定制。

挑戰：

傳統燃油物流車本來已經是微利，做電動物流車不過是借補貼和政策的導向吸引，一旦補貼不再，將轉為市場為王。廠家對市場的理解到底有多少？斷炊重回僵尸狀將是常態。

物流車長度、尺寸、貨廂、載重等都有標準化的限制，很容易同質化，利潤越打越薄，單單守著產品一塊沒有前途，需要轉向服務去賺錢。不擁抱變化，必然被淘汰。

從文化風格上講，車廠習慣當老大，習慣做甲方，尤其物流車廠家，急需換腦袋，連豐田都要轉出行服務商了，您還抱殘守缺呢？

同質嚴重、產能過剩，將來淪為代工廠算是最好的下場了。

2. 運營商：跑不贏就等著被收割！ 

現狀：

現在運營商的主要客戶是大的B端，分為4大類：菜鳥、京東、蘇寧、唯品會等電商公司，順豐、三通一達、郵政等快遞公司，遠成物流、安能物流等物流公司，螞蟻搬家、港華燃氣、宜家等集團客戶。

電商和快遞用車占到這個運營業務的60%以上，是運營商的生命線。比如地上鐵的客戶群體主要是快遞公司，占整個車輛的使用比例60%以上；比如一微的大客戶是唯品會和韻達等。

京東等大客戶租賃多采用招標形式，條件苛刻，每月租金低于其他用車，還要保養、維修、配樁、甚至配場站，運營商處于絕對弱勢一方。

挑戰：

運營公司重資產運作，需要買車、布充電樁、搭建售后體系，資金普遍吃緊，多采用融資租賃的形式解決。但對于京東等大鱷來講，這些還不算壁壘屏障。

運營公司能熟悉有效解決產品的路權、指標、售后、充電、產品的成本屬性等一系列問題，這點可能算是有限的價值所在了。但是大部分運營商的影響力，僅限于個別有權力資源的城市，如果中鐵國家隊、京東等入場，其影響力是絕大多數運營商難以望項其背的。

運營公司大部分還處于玩產品的階段，并沒有建立一套真正的行之有效的信息系統和數據業務調度能力。優勢在于探索了一些模式，積累了一點原始數據，但其信息系統的搭建能力和電商天差地別，如果不能在他們入場之前完成賽跑，被收購也是最好結局了！

3. 京東&國家隊：數據無積累，資源是強項！

現狀：

目前對電動物流車的需求以租賃為主，也有定制，總體數量小，都在試運行，驗證模式，驗證經濟性等。

原有車隊，如德邦等，燃油車更替時間越來越短，比如國4到國5。城市的入城時間和路段限行，對送貨的及時性是一個難題。

京東宣布“青流計劃”，未來3年內，計劃將體系內幾十萬輛車替換為新能源車。

信息領域：京東物流投資福佑卡車，構建大物流生態。京東物流此次投資行為主要是戰略投資，接下來雙方在整車運輸、運力資源共享、數據服務、汽車后服務、供應鏈金融方面均會有深度合作。

車輛定制：這方面京東們等比任何運營商都更有議價能力，所謂店大欺客，在廠家面前也同樣是強勢一方。京東已經和6個主機廠開始了定制車型開發，比如剛剛采購的銀隆物流車等。

牌照、保險方面：京東物流于2017年12月29日拿下了首張新能源汽車專用京牌——京AD09860。這充分說明了在這方面，京東等能力碾壓一眾運營商。

當然并非所有的電商都是采用類似京東自建物流的打法，菜鳥的ACE計劃就是一個聯盟類型的組織。菜鳥計劃5年推廣100萬輛新能源物流車，合作伙伴包括韻達、圓通、上汽、東風汽車等，產融結合，延續了阿里一貫的大數據+平臺化+生態協同的“杠桿化”思路。

挑戰：

目前電動物流車產品不穩定，更新換代快，未經充分驗證，大規模投入的風險大。這也給運行商們留下了寶貴的讓子彈再飛一會兒的時間。

投入車隊這種重資產模式，并不是所有人都能承受的起的。自有業務不能滿足，還必須對外承接業務。京東物流也是多年虧損，今年才宣布盈利。

車只是一個工具，做工具和貨源匹配更重要。需要資金投入的，還有倉儲、信息系統、科技系統等。投車，意味著還要投充電樁、運維人員、車管、后臺等一系列支出，還需要看企業的重點布局在哪里。

中鐵等國家隊，有能力做集約大車隊，集采能力強，會掠奪更多的上游資源。但這些企業體量過大，一時半會兒難以轉身，傳統思維過強，能否完成文化風格的轉變還未可知。

電動物流車現在主要是末端配送，利潤空間微薄，自營與否還需符合企業自身戰略定位。

充電樁、場站等基礎設施建設布局何時能支撐大規模應用？

綜上來看，電動物流車的終極生態必定是一個全方位的“貨物”出行服務系統，誰更早進化誰就能坐上頂層。車輛生產廠家還停留在產品階段，甚至是依賴政策和補貼的階段，自稱老大，實則思維嚴重滯后，恐是競爭力最弱的一方。京東們手握大量貨物資源，又熟悉互聯網和大數據的打法，占盡天時地利人和。對運營商們來講，所幸都還在試運行階段，但時間不多了，抓緊模式探索步伐，加快有效的數據積累，才能在將來的“割韭菜”階段多一點自保的籌碼。

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